Gestión del talento; De los recursos humanos a la dirección de personas basada en el talento (DPT)

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Desde un punto de vista moderno y práctico, lleno de ejemplos profesionales y casos, y con un lenguaje divulgativo, este libro pretende actualizar a los empresarios, directivos, mandos y profesionales sobre el arte y ciencia de la dirección de personas. La principal novedad de este libro es que basa su contenido en el concepto más actual y potente que existe en la empresa en la dirección de personas: la gestión del talento. De hecho, quien no esté hoy en día en la guerra por el talento lo tendrá más difícil para competir en el mercado. ¿Quién no se ha planteado cómo dirigir mejor los equipos o los colaboradores? ¿Cuántos empresarios, directivos, mandos y responsables se preguntan cómo tener éxito al motivar y responsabilizar a los empleados? ¿Qué proyecto empresarial no tiene en cuenta que sin la implicación de las personas en el proyecto este no tiene apenas viabilidad? ¿Cómo hacer que los empleados y mandos tengan mentalidad de talento para desarrollar su potencial y talento? A todo ello se da respuesta de modo claro y extenso en este libro profesional y con base científica.

«A medida que avanzamos más en la economía del conocimiento, los supuestos básicos que subyacen en gran parte de lo que se enseña y practica en nombre de la gestión están desesperadamente anticuados»

Peter F Drucker

Prólogo

La dirección de empresas, el management, la dirección de personas, el emprendimiento y los negocios en general están viviendo momentos de gran cambio conceptual y estratégico, y de nosotros depende avanzar en este cambio y aprovechar su velocidad y sentido, o sentirnos bloqueados y fuera del contexto actual.

Hoy más que nunca los empresarios y directivos están viviendo momentos de resistencia al cambio (…) la gran mayoría de los casos sencillamente porque sus modelos de gestión les asfixian en las tareas operativas, perdiendo la cisión estrategica.

(…) necesitamos de anticipación no solo en tecnología y herramientas, sino en aprendizaje y conocimiento.

Roberto Luna Arocas

«La única ventaja competitiva sostenible es la capacidad

de aprender más rápido que la competencia»

Arie de Geus

Aprender más rápido que la competencia es una palanca que nos permite aumentar distancia, ganar cuota de mercado, conseguir objetivos, motivar al equipo, crecer. Pero no basta con aprender rápido. Es necesario que detrás haya un soporte solido desde la alta dirección pasado por el departamento de gestión del talento, donde se remunere a las personas con un paquete salarial balanceado, tengan claro un plan de carrera, conozcan sus objetivos, sepan hacia donde se dirige la empresa, etc.

El líder-coach es una figura de la que hemos oído hablar mucho, y esperemos que sigamos haciéndolo. Necesitamos personas en la organización que no sólo lideren, sino que estén dispuestas a entrenar al equipo humano.

«El conocimiento tiene que ser mejorado,

desafiado e incrementado constantemente o se desvanece»

Peter F Drucker

(…) se necesita una evaluación de las necesidades organizativas para poder afrontar el cambio actual, y con ella la de sus directivos (…)

(…) la dirección se da en tres sentidos: información, personas y acción[i]. Si desatendemos algunos de los tres planes el trabajo completo de la dirección no se puede realizar (…)

(…) «Los empresarios confunden objetivos, misión o visión con estrategia. Estrategia es el camino para ser únicos»[ii]

(…) las mayores tendencias de la tecnología se centran en cuatro dimensiones:

1.- Velocidad (Speed).

2.-  Eficiencia (Efficiency).

3.- Conectividad (Connectivity).

4.- Personalización (Customization).

La motivación sigue siendo, en la dirección de personas, el sagrado grial, algo que todos buscan y que nadie encuentra (…)

Las personas necesitamos que nos fortalezcan motivacionalmente (…) es necesario que la organización y el entorno más inmediato fortalezca y refuerce tal motivación (…)

(…) el liderazgo basado en la gestión del talento o líder-talent es la base del futuro de las organizaciones.

(…) principios del liderazgo en Google:

1.- Ser un buen líder-coach…

2.- Empoderar al equipo con responsabilidad y libertad…

3.- Expresar el interés por el éxito y bienestar de los miembros del equipo…

4.- Ser productivo y orientarse a resultados…

5.- Ser un buen comunicador, con amplia escucha activa…

6.- Ayudar a los empleados en su desarrollo profesional…

7.- Establecer una estrategia y visión clara con el equipo…

8.- Utilizar las habilidades más técnicas para aconsejar y ayudar al equipo…

«El talento es una formula clara:

es la competencia x el compromiso x la contribución»[iii]

(…) el cambio debe ser continuo y constante en el tiempo, medirse su evolución, detectar sus frenos e invertir continuamente con acciones de desarrollo diferentes y diversas para garantizar el máximo aprendizaje.

«La experiencia puede ser el mejor profesor

si estás dispuesto a aprender»

«El liderazgo se define por resultados,

no por atributos»

Peter F Drucker

Gestión del talento

De los recursos humanos a la dirección de personas basada en el talento (DPT)

Roberto Luna Arocas

PIRÁMIDE

Link de interés

● Objetivo Ser Tú Mismo; Descubre el poder que hay en ti para conseguir el éxito con el que sueñas

● El talento de los Elfos; Claves para comprender El cambio y la felicidad

● El líder no nace... ¡SE HACE!; Viaje hacia el talento

● Despierta el Talento

● La nueva fórmula del trabajo; Revelaciones de Google que cambiarán su forma de vivir y liderar

● La estrategia del océano azul

● La gestión de personas en 2020; El futuro del mercado de trabajo

● Winning (Ganar); las claves del éxito del ejecutivo más admirado del mundo

 «Hacer con soltura lo que es difícil a los demás,

he ahí la señal del talento;

hacer lo que es imposible al talento,

he ahí el signo del genio»

Henri-Fréderic Amiel

Recibid un cordial saludo

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[i] Mintzberg

[ii] Porter

[iii] Dave Ulrich

Esquivar la mediocridad Notas sobre management: complejidad, estrategia e innovación

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Hay muchos factores que pueden llevar a una empresa a la mediocridad: la pérdida de atractivo, la incapacidad de satisfacer al cliente, de inspirar o de innovar, o la imposibilidad de gestionar el talento de sus trabajadores. La rápida tecnologización de la sociedad, junto con la aparición de nuevos modelos de negocio y agilidad estrategica, fuerzan a las organizaciones y a sus líderes a desplegar un nuevo management capaz de enfrentar la complejidad. 

Consciente de los retos que afrontan las empresas hoy en día, Xavier Marcet presenta en esta obra reflexiones nacidas de muchas horas de entrevistas, reuniones, sesiones de trabajo con empresas y universidades. Es la crónica de un esfuerzo por llenar de sentido y autenticidad las agendas profesionales. Esto permite percibir desde una óptica distinta la innovación, la gestión de la complejidad, la transformación cultural o la comunicación.

Este libro ofrece pensamientos inspiradores que surgen del deseo de transformar organizaciones y convertirlas en algo que valga la pena, algo que esquive la mediocridad.

«Una empresa es mediocre cuando

sus líderes son mediocres»

Introducción

(…) debemos saber gestionar los problemas de lo complicado y enfrentar los dilemas y las paradojas de un mundo complejo

(…) esquivar la mediocridad es un reto cotidiano.

(…) respetar a la gente que nos ayuda a desaprender. Para poder aprender hay que desaprender.

(…) autocomplacencia vive en él y del pasado. La humildad nos prepara mejor para el futuro, es más inteligente.

(…) aportar valor a mis clientes es muy difícil, uno tiene delante a personas con talento y equipos muy preparados. Ayudarlos es difícil, implica pensar mucho, y la única forma de saber si pensamos y qué pensamos es escribirlo (…)

«Aprender es no desfallecer.

La vida profesional la escogemos nosotros»

El entorno VUCA en el que estamos inmersos lo vuelve todo de una gran complejidad. La estrategia está viva, los planes estratégicos no aguantan a la velocidad que van las empresas, la necesidad de innovar es más palpable que nunca.

Necesitamos aprender cosas nuevas, pero para ello es necesario desaprender lo que ya no nos sirve, y ello ocasiona fricciones no solo con nuestro equipo, sino con nosotros mismos. No nos atrevemos a juzgar esa falta de nuevo aprendizaje, la soberbia nos ciega, nos vuelve mediocres.

¿Qué me van a enseñar éstos, que yo no haya vivido ya a lo largo de mi carrera profesional? Es una respuesta de un directivo prepotente, falto de empatía, lejos de la realidad. No pasa nada por ser humildes, pero ser humildes de verdad, no de escaparate. Cualquier persona puede aprender de otra, solo es cuestión de voluntad.

«Liderar sin empatía

es liderar sin sustancia,

es carisma fatuo»

(…) la meritocracia desempeña un papel fundamental en las organizaciones y, una vez más, la meritocracia empieza en nosotros mismos.

(…) un líder que predique una cosa y haga otra, por bien que hable, tiene un déficit de autenticidad que lo disminuye: es un mediocre.

(…) para que la gente aprenda de los lideres estos deben mantener la humildad y la disciplina de aprender y de desaprender. Liderar es servir (…)

(…) ya no es suficiente la planificación estrategica porque el mundo cambia más rápido que nuestra capacidad de planificar (…)

«Ahora toca ejecutar y aprender al mismo tiempo,

no dejar de pensar, de cuestionar, de innovar»

Los jefes menguan porque no desaprenden (…) no les hacía falta aprender nada. ¿Quién podría enseñarles nada?

(…) lo sensato es aprender a innovar cuando las cosas permiten equivocarse y aprender (…) tomar riesgos cuando es posible asumir fracasos.

El director de innovación debe pensar en grande para no matar las ideas cuando son todavía pequeñas (…)

Lo difícil no es aprender. Lo difícil es desaprender (…)

(…) para desaprender hace falta humildad, desterrar la arrogancia de los éxitos pasados (…)

Desaprender exige apertura, sensibilidad hacia las nuevas hibridaciones, atención a las innovaciones (…) aceptar que hay nuevos agentes  de los que podemos aprender (…)

«Se quiere innovar,

pero no se quiere arriesgar»

«Las personas no son recordadas

por el número de veces que fracasan,

sino por el número de veces que tienen éxito»

Edison

Esquivar la mediocridad

Notas sobre management: complejidad, estrategia e innovación

Xavier Marcet

Plataforma editorial

Link de interés

● Cosas que aprendemos después; Bloggiana sobre management, innovación y estrategia 

● Las buenas ideas; Una historia natural de la innovación

«Hay que aprender a compatibilizar calidad y agilidad.

Hay que saber ser ambidiestro:

explotar y explorar»

Recibid un cordial saludo

Cómo liderar personas con la retribución; Políticas, criterios y valores

Estimad@s amig@s

Sinopsis

El libro está estructurado en cinco grandes bloques: tras una introducción que refleja el punto de vista general de los autores, la primera parte incluye con rigor los conceptos básicos que sirven de piedras angulares para asentar los restantes bloques. La segunda parte es el piso de la política retributiva propiamente, con el despliegue de los conceptos salariales y su razón de ser, así como de su gestión eficaz; la tercera parte aborda tres situaciones paradigmáticas: consejeros, vendedores y movilidad. La cuarta parte apunta claves y criterios a la hora de negociar una oferta de trabajo y las condiciones salariales que incluye, con hincapié en los expatriados. Por último, la quinta parte aporta casos reales recientes en los que los autores han estado involucrados, que ofrecen al lector la posibilidad de analizarlos a la luz de lo expuesto en el libro.

«Uno solo puede ser libre

en compañía de otras personas libres»

Prólogo

Los sistemas de incentivos por buenos que sean no sustituyen a los directivos que los han de aplicar ni hacen irrelevantes a las personas que han de gestionar (…)  

(…) gestionar la retribución tiene que ver no solo con saber, sino que principalmente con hacer (…)

«Para saber lo que hay que hacer,

hay que hacerlo primero

y luego aprenderlo»

Aristoteles

Introducción

(…) el incentivo incentiva pero no solo ni siempre en el sentido que se pretende.

(…) la política de retribución comunica siempre a base de las señales que manda (…)  

(…) la retribución crea estatus por comparación. Cobrar más o menos que un colega puede llegar a ser a medio plazo más relevante que la cantidad absoluta de dinero (…)

(…) es crítico cuidar de la unidad de acción, el compromiso con la misión y la satisfacción de los empleados.

(…) el hombre vive también de expectativas, lo que impacta de lleno en los efectos de la política retributiva.

«Hemos trabajado tan duro,

 pero no para convertirnos

en una panda de nuevos ricos»

Jack Ma

Liderar, atraer, retener, comprometer, motivar, éstos y otros muchos adjetivos le podemos poner a cómo podríamos definir para qué sirve el paquete retributivo. También podríamos hacerlo a la inversa, un mal plan de remuneración es muy dañino para las organizaciones.

La retribución en su monto total es una herramienta valiosa si está bien engrasada, comunicada, e interiorizada por las personas que la tienen que recibir. Es de importancia capital que las personas conozcan cómo se les va a retribuir, qué se espera de ellas y la formula en que se va a medir el desempeño de su trabajo.

«La gestión por objetivos funciona si sabes los objetivos.

El 90% del tiempo no los sabes»

Peter F Drucker

(…) «Hablar de retribución más de una vez al año es una pérdida de tiempo para todos cuando eres una empresa pequeña»[i]

La revisión salarial consta de tres etapas

● se define el presupuesto general,

● se determinan los criterios de reparto individuales,

● se procede a la comunicación e implantación.

(…) los incentivos solo sirven para garantizar el cumplimiento temporal de los objetivos, pero fallan en un marco de seis aspectos[ii]:

● no motivan,

● castigan,

● rompen relaciones,

● ignoran los motivos,

● desalientan el riesgo,

● minan el interes de los empleados

Fases del diseño de un plan de incentivos:

● Entender estrategia de negocios.

● Diseñar el plan.

● Comunicar e implantar.

● Analizar el proceso.

La comunicación destaca lo que es prioritario: vender, vender con rentabilidad o simplemente obtener rentabilidad. Para un vendedor será crítico entender cuál es la misión. La efectividad del programa de incentivos será directamente proporcional a la efectividad del plan de comunicación.

Elementos de un plan de incentivos:

● Retribución variable a riesgo.

● Objetivos, métricas e indicadores.

● Formula de pago.

● Forma de pago y coste asociado.

Claves del éxito de un plan de incentivos:

● Diseño coherente con los objetivos de negocio.

● Comunicación destacando las motivaciones del plan.

● Implantación eficiente que refuerce la motivación.

(…) fomentar que los directivos sean propietarios de la sociedad es un instrumento natural para alinear sus intereses con los accionistas.

(…) el empleado potencial y el empleador se juegan más que dinero. el primero pone en la balanza una parte importante de su vida, el segundo, parte de la capacidad de competir y sobrevivir de la empresa (…)

Ser un negociador eficaz no consiste solo en saber cómo negociar, sino también en saber cuándo hacerlo (…)

(…) saber esperar es un modo eficaz de negociar.

«Solo hay una responsabilidad social para la empresa:

usar los recursos y dirigir las actividades encomendadas

para incrementar los beneficios»

Milton Friedman

Epílogo

(…) una de las razones por las que las estrategias de las empresas fallan es porque los proyectos no se finalizan verdaderamente, al no existir la tensión por poner la última piedra del edificio (…) más que en los errores que se pueden corregir, uno se la juega en las omisiones inadvertidas o intencionales (…) ¿qué efectos causamos con nuestras políticas salariales que no deseábamos en principio ocasionar?

(…) el dinero puede comprar un gran volumen de cosas que conforman parcialmente la inmediatez, pero por mucho que sea, no alcanza para dotar de sentido a una vida, ni de valor a un comportamiento que carece de él, o de norte y misión a una empresa.

Una política retributiva cabal (…) es una política esencial en la vida de la empresa (…) si un directivo o empresario se equivoca con ella, ya le queda poco en lo que equivocarse (…) si acierta, merece un importante reconocimiento (…)

«Aquél que sea capaz de ver la banalidad de la vida,

es porque realmente debe ser muy banal»

Blaise Pascal

Cómo liderar personas con la retribución

Políticas, criterios y valores

Guido Stein

Carlos Anta

Pearson

Link de interés

● ¿Y AHORA QUÉ? Liderazgo y aterrizaje en un nuevo puesto

● Claves de la negociación colectiva; de la teoría a la realidad

● Cambiar o no Cambiar: ésa es la gestión

● CEO, CARRERA y SUCESIÓN; escalando hacia la cima

« (…) un trabajo es mucho más que el salario

que se puede ganar con él o pagar con él (…)»

Recibid un cordial saludo

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[i] Molly Graham, Responsable de gestión de personas en Facebook

[ii] Alfie Khon

Sin miedo al cambio; 7 historias y 70 consejos para profesionales en transición

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Basado en hechos reales, este texto aborda las dificultades y las oportunidades que tienen los profesionales en transición. Personas que han perdido su empleo, profesionales que quieren cambiar de trabajo desde su actual puesto, ejecutivos que se ven obligados a liderar un nuevo proyecto con fuertes dosis de riesgo profesional y por lo tanto de ser despedidos... situaciones cotidianas hoy día que obligan a cambiar a sus protagonistas.

Y no lo hace desde un tono amable al estilo Yes, we can. Porque no, no es cierto que todo el mundo pueda. Solo los mejores sabrán cambiar. Y es que una diferencia entre ganadores y perdedores es precisamente su capacidad para cambiar. Porque no hay que tener miedo al cambio.

El reto que nos propone Pablo Foncillas en su libro es un ejercicio de autoanálisis sincero para detectar los cambios necesarios en nuestra vida profesional. Un ejercicio absolutamente extrapolable a cualquier profesional o empresa.

El reto de las 70 becas: Las 7 historias y los 70 consejos contenidos en este libro tienen un reto: Financiar 70 becas de la Fundación exit, dedicada a ayudar a jóvenes en riesgo de exclusión social. Los beneficios surgidos de este proyecto editorial irán destinados íntegramente a esta iniciativa. Hagámosla realidad.

«No temas ni a la prisión,

ni a la pobreza,

ni a la muerte.

Teme al miedo»

Giacomo Leopardi

Prólogo

Los cambios vienen. No podemos controlarlos ni podemos elegir cuándo ni cómo van a llegar, pero casi siempre podemos elegir cómo afrontarlos o vivirlos. Hay que adelantarse a ellos, tomando el control, para liderarlos (…)

La velocidad y el alcance de estos cambios nos obligan a empresarios y emprendedores a estar con actitud de alerta constante. Debemos conducir la empresa con las luces largas puestas para poder prever posibles obstáculos o cambios de dirección.

David González Castro

«Yo sé quién soy»

Don Quijote de la Mancha

La frase del ingenioso hidalgo me viene que ni pintada como introductoria al libro de Pablo Foncillas, y encuadrar varias preguntas ¿sabemos realmente quiénes somos? ¿Cuáles son nuestros miedos? ¿Cuáles son nuestros puntos débiles?

Si realmente sabemos quiénes somos, tendremos claro ¿Cuáles son nuestras fortalezas? ¿En qué campo del saber somos buenos? ¿Qué nos mueve, más allá de…?

El miedo al cambio paraliza a las personas y las organizaciones.  No somos capaces de digerir el fracaso y el aprendizaje que podemos obtener de este.

Desde otro punto de vista vivimos en constante cambio. Un entorno VUCA como el estamos inmersos, hacen que la Volatilidad, la Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad se hayan adueñado tanto de nuestro día a día que, o perdemos el miedo al cambio o dejaremos de ser dueños de nuestro destino.

«Busca en todo fracaso un pequeño éxito.

Tal vez lo haya.

Y si no,

esa actitud te predispondrá a que

en la próxima ocasión tengas éxito»

Sin miedo al cambio

7 historias y 70 consejos para profesionales en transición

Pablo Foncillas

EUNSA

Link de interés

● ALÍATE CON EL MIEDO; el secreto para aprender a comunicar eficazmente

● No miedo

«El miedo es natural en el prudente,

y el saberlo vencer es ser valiente»

Alonso de Ercilla y Zúñiga

Recibid un cordial saludo