Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de dirección

Estimad@s amig@s

Introducción

El pensamiento crítico se da por supuesto en quienes toman decisiones; pero lo cierto es que las empresas pierden mucho dinero y oportunidades por no explotarlo adecuadamente y no sistematizarlo en el liderazgo, la cultura y los procesos. ¿Qué es realmente el pensamiento crítico, cómo aplicarlo con sencillez y qué impactos genera?

 

«La creatividad y el miedo

son elementos incompatibles en el ajedrez»[i]

 

¿Qué cosas tiene olvidadas —oxidadas nuestro comité de dirección?

¡Se sincero en la respuesta! No te engañes

¿Qué está pasando con la calidad del pensamiento de nuestros directivos?

Ø  ¿Por qué estamos permitiendo que el pensamiento crítico y /o creativo estén ausente en nuestras reuniones?

Ø  ¿Por qué estamos delegando determinadas capacidades core en las IA?

o   ¿Qué haremos el día que tengamos que tomar una decisión y nuestro agente “este indispuesto”?

Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de dirección de Fran Chuan y David Cerdá nos invita a parar coger papel y lápiz y pararnos a reflexionar:

Ø  ¿Cuánto tiempo dedicamos a pensar?

Ø  ¿Cuánto nuestro equipo?

Ø  ¿Qué hacemos con esos pensamientos?

o   ¿Nos atrevemos a compartirlos en el comité?

o   ¿Guardamos silencio para evitar posibles represalias?

Ø  ¿Pensar es importante para nosotros o es una disciplina sobrevalorada?

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«Tráete al mejor de cada área;

él te traerá al resto del equipo»[ii]

 

¿Tenemos datos, procesos, identificados los riesgos?

Ø  ¿Qué hacemos con ellos?

Si mi organización tiene datos, pero no procesos, o viceversa, vive en la incertidumbre. Está en la ambigüedad si carece de unos y otros, y en el riesgo, si dispone de procesos y datos (…)

 

El pensamiento crítico es el complemento perfecto para el creativo, base de la innovación y, justamente, reclamado como un aspecto esencial de la gestión de nuestro ambiguo, riesgoso y ultraveloz siglo XXI. Ambos tipos de pensamiento se complementan: mientras que el pensamiento crítico tiene como fin encontrar, convergentemente, las mejores soluciones a problemas que siguen patrones conocidos, el pensamiento creativo diverge para dar con patrones nuevos para problemas que no se asemejan a la experiencia previa.

Ø  ¿Cómo unimos el pensamiento crítico[iii] con el creativo[iv] para ofrecer mejores soluciones a nuestros clientes?

Estamos hablando de unir los dos tipos de pensamiento, habrá situaciones en las que la creatividad tengan un mayor peso y otras en las que la crítica tenga menos, lo importante es conocer —dominar el método y ser capaz de combinarlos.  

 

Uno de los principales problemas con los que se encuentra el pensamiento crítico dentro y fuera de las organizaciones es el llamado “razonamiento motivado”[v] (…)

 

El pensamiento crítico es la herramienta con la que contamos para acercarnos a la verdad (…)

Ø  ¿Queremos aproximarnos o engañarnos en aquellos que identificamos como nuestra verdad[vi] /la que nos conviene aceptar en ese momento, indistintamente si beneficia o no a la empresa?

 

En una organización es de vital importancia implicar a todas las personas en una cultura del pensamiento crítico en equipo (…)

Ø  ¿Cómo se une nuestra cultura al pensamiento crítico —creativo?

o   ¿Cómo lo vive el equipo?

 

Para que tanto el liderazgo como la cultura reflejen este nuevo mindset, hay que tener en cuenta las siguientes cinco conductas:

1. Buscar nuevas respuestas (…)

2. Estimular la curiosidad (…)

3. Promover la discusión y la documentación (…)

4. Promover la lectura y el estudio (…)

5. Diseñar estructuras organizativas más planas y un liderazgo basado en el estímulo positivo, el desafío y el apoyo (…)

Ø  De las cinco conductas en:

o   ¿Cuántas cumplimos?

o   ¿Cuántas mentimos?

o   ¿Cuántas queremos realmente implementar?

 

Las seis habilidades requeridas para el liderazgo crítico

Un líder que piensa de forma crítica y se hace preguntas constantemente es una persona curiosa que busca el qué, el por qué y el para qué detrás de cada idea o propuesta. Esta persona ha de desarrollar habilidades (…)

• Humildad (…)

• Adaptabilidad (…)

• Flexibilidad (…)

• Excelencia (…)

• Conocimiento (…)

• Disposición (…)

 

¿Es valiente nuestra organización?

Ø  ¿Qué la hace…?

El pensamiento crítico está relacionado con la reflexión, la humildad, la honestidad intelectual, la autenticidad y la amplitud mental, en contraposición a la pereza intelectual y la estrechez mental (…)

Ø  ¿Qué primamos en nuestra empresa?

o   Por qué?

Ø  ¿Qué virtudes necesitamos atraer, retener, potenciar?

 

(…) Toda persona que quiera desarrollar su capacidad crítica debería:

• Formular problemas y preguntas (…) con claridad y precisión.

• Reunir y evaluar objetivamente todo tipo de información (…)

• Llegar a conclusiones y soluciones bien razonadas (…)

• Comunicarse de manera efectiva (…)

• Pensar con mente abierta (…)

Ø  ¿Tienen sitio en nuestra compañía?

o   ¿Somos atractivos para ellos?

§  ¿Qué les aportamos?

 

¿Nos consideramos una organización con arrojo?

(…) El coraje es uno de los motores principales de las personas críticas y de las creativas, y también lo es de las organizaciones innovadoras y de las rigurosas (…)

 

1. Reconocer los propios errores.

2. Estar al mando de la atención propia (…)[vii]

3.  Asumir la responsabilidad de nuestros actos.

4.  Afirmar nuestra dignidad individual.

5.  Respetar la autoridad legítima.

6.  Preferir ser independientes a ser aceptados.

7.  Oponer resistencia a la propaganda y la ideología.

8.  No sacrificar la libertad por una ilusión de seguridad.

9.   Sentir que uno está al mando de su propia vida[viii] (…)

10. Equilibrar la propia perspectiva del tiempo[ix] (…)

 

(…) La cultura es el humus que propicia o no que la crítica y la creatividad abunden en las organizaciones, disponiéndolas para la creación y la toma de decisiones excelente.

Ø  ¿Es la cultura de nuestra compañía el hilo invisible que une pensamiento, liderazgo, avance, ética, crecimiento, desarrollo de personas, etc.?

o   ¿Cómo podemos aprovechar ese tronco para consolidar el pensamiento crítico del equipo?

 

Las empresas que operan en entornos volátiles, complejos, inciertos y ambiguos, muchas más de las que imaginamos, deben procurarse el mejor pensamiento convergente [crítico] y divergente [creativo] (…)

Ø  Tienen claro tanto el entorno en el que trabajan como el valor que capturan gracias a utilizar la convergencia y la divergencia.

o   ¿Qué estamos haciendo?

§  ¿Dónde bebemos de poner el foco?

 

¿Qué frena que aflore el pensamiento en nuestra compañía?

Ø  ¿Cómo afectan las luchas de poder?

Ø  ¿Cómo gestionamos el ego en el comité de dirección?

 

«No puedes comprar la creatividad,

pero sí puedes favorecer su aparición»[x]

 

Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de dirección

Fran Chuan

David Cerdá

Harvard Deusto Business Review

 

Link de interés

— El reto de la innovación y el éxito del cambio de 'management'

— El papel del líder cuando la IA facilita todas las respuestas

● El reto de ser humanos: Las 8 competencias para pensar, crear y liderar en tiempos de la IA

 

«Pasamos la mayor parte de nuestra vida en una jaula,

cantando en ella la misma canción día tras día.

 Pero la vida no consiste en vivir en una jaula,

sino en volar»[xi]

 

ABRAZOTES

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[i] David Bronstein

[ii] Fernando Ocaña

[iii] Pp., 9 (…) encontrar, convergentemente las mejores soluciones a problemas que siguen patrones conocidos (…)

 

Pp., 10 El pensamiento crítico aporta

● Lógico, secuencial, convergente

● Racionalizador, deductivo

● Evaluativo-analítico, mejoras

● Optimizador

● Interpreta la información y saca conclusiones

● Enfocado en las probabilidades

● Aplicación de las normas establecidas

● Eficiencia

● Comprueba y se basa en hipótesis

● Utiliza patrones

● Hemisferio izquierdo

 

[iv] Pp., 9 (…) diverge para dar con patrones nuevos para problemas que no se asemejan a la experiencia previa.

 

Pp., 10 El pensamiento creativo aporta

● Lateral, disruptivo, divergente

● Imaginativo, inductivo

● Generativo, novedades

● Sorpresivo

● Recibe inputs y da a luz ideas

● Enfocado en las posibilidades

● Creación de nuevas reglas del juego

● Transformación

● Plantea y juega con hipótesis

● Busca patrones

● Hemisferio derecho

 

Pp., 12 (…) opera a tres niveles:

• Nivel lógico: Es la capacidad para ordenar pensamientos, construir argumentos y llegar a conclusiones a nivel individual.

• Nivel dialéctico: Es la habilidad discursiva y los procedimientos para contrastar argumentos a fin de encontrar qué propuesta acumula más verdad y propicia la mejor toma de decisiones.

• Nivel retórico: Para que las proposiciones verdaderas tengan éxito es necesario que su exposición sea convincente, que tenga la calidad suficiente para que quienes tienen que respaldarlas las entiendan y las aprecien.

 

[v] Pp., 11 (…) cuando tenemos motivos [sentimentales, financieros o de otra clase] que interfieren en la verdad, solemos desistir de buscarla.

Ø  ¿Identificamos los sesgos que tenemos?

Ø  ¿Cómo los gestionamos para evitar una toma de decisiones sesgada?

[vi] Pp., 12 El método para “pesar la verdad” es la argumentación, que se basa en evidencias, creencias y premisas que el diálogo esclarece [siempre que uno se preste a ello], y requiere circunvalar nuestros sesgos cognitivos y saber detectar falacias.  

Ø  ¿Sabemos argumentar bien?

o   ¿Cómo lo hacemos?

§  ¿Solemos entrenar?

·       ¿Cómo lo hacemos?

o   ¿Nos apoyamos en la IA?

§  ¿Qué nos aporta?

§  ¿Qué nos resta?

[vii] Pp., 15 (…) ser consciente de lo que piensas, dices y haces

[viii] Pp., 16 (…) autoeficacia percibida.

[ix] Pp., 16 (…) sentirse parte de una herencia y que se contribuye a un futuro

[x] Pat Fallon & Fred Senn

[xi] Lynn Heward

El arte de tomar el mando: Liderazgo, transición y control en las organizaciones

Estimad@s amig@s

Sinopsis

El arte de tomar el mando aborda uno de los procesos más decisivos y, al mismo tiempo, más olvidados de la vida de las organizaciones: la transición directiva. Aunque las empresas dedican enormes esfuerzos a definir su estrategia, desarrollar el talento o diseñar estructuras organizativas, pocas prestan suficiente atención al momento en que una persona debe asumir realmente el liderazgo de una organización, un área o un equipo.

A partir de las aportaciones de diversos investigadores, y de la amplia experiencia del autor como consultor, directivo y profesor, el libro analiza cómo los nuevos responsables pueden acelerar su aprendizaje, construir legitimidad, formar equipos, gestionar las dinámicas políticas y alinear la organización con la estrategia. Más allá de ofrecer recomendaciones prácticas, propone una idea central: la capacidad para gestionar con éxito las transiciones directivas constituye una ventaja competitiva para las organizaciones modernas.

Dirigido a directivos, empresarios, consejeros y profesionales que asumen nuevas responsabilidades, El arte de tomar el mando combina reflexión estratégica, experiencia práctica y herramientas de aplicación inmediata para ayudar a comprender uno de los momentos de mayor riesgo —y también de mayor oportunidad— en la vida de cualquier organización.

 

«No hay nada más difícil de emprender,

más peligroso de conducir

 ni más incierto en su éxito que ponerse al frente

de la introducción de un nuevo orden de cosas»[i]

 

Prólogo

Las organizaciones modernas se enfrentan a una paradoja cada vez más evidente. Nunca antes habían dispuesto de tanta información, tantas herramientas de gestión y tantos recursos técnicos para analizar su entorno y diseñar sus decisiones (…) muchas de las cuestiones verdaderamente decisivas para su futuro siguen teniendo una naturaleza profundamente humana. Cómo se ejerce el liderazgo, cómo se construye una cultura organizativa, cómo se transmite el mando, cómo se desarrolla el talento, cómo se generan compromisos duraderos o cómo se mantiene el sentido colectivo en entornos de cambio permanente son preguntas que difícilmente pueden resolverse únicamente mediante técnicas o modelos analíticos.

 

(…) muchos de los grandes desafíos de las organizaciones no se encuentran únicamente en el diseño de estrategias, sino en la capacidad real para llevarlas a la práctica a través de personas concretas, equipos concretos, y culturas organizativas concretas (…) ninguna estrategia puede ejecutarse sin liderazgo (…) ningún liderazgo resulta verdaderamente útil si no es capaz de orientar inteligentemente a la organización hacia el futuro.

(…) las organizaciones viven hoy sometidas hoy a niveles crecientes de complejidad, incertidumbre y transformación (…) revisar continuamente formas de dirigir y coordinar el trabajo colectivo (…)

 

(…) naturaleza de la estrategia: cómo piensan las organizaciones, cómo toman decisiones y cómo se adaptan a contextos cambiantes (…) dimensiones más humanas y organizativas: el liderazgo, la sucesión, el propósito compartido, la delegación, el desarrollo de equipos o la construcción de culturas capaces de sostener el crecimiento y la transformación.

(…) las organizaciones no dependen únicamente de disponer de buenos planes o buenos recursos (…) capacidad de movilizar inteligencia colectiva, generar aprendizaje y coordinar personas alrededor de objetivos compartidos.

(…) espacio híbrido (…) estrategia y el comportamiento humano (…) la organización y la persona (…) el análisis y la experiencia (…) reflexión conceptual y los problemas concretos de dirección.

(…) dirigir organizaciones (…) un ejercicio práctico de interpretación, juicio y responsabilidad (…)

 

«Primera ley fundamental del liderazgo:

 No se puede cambiar los comportamientos

sin influir sobre las mentalidades»[ii]

 

Prefacio

(…) ¿Cuál es la mejor manera de gestionar la sucesión de un directivo para maximizar sus probabilidades de éxito?

(…) las organizaciones dedican enormes cantidades de tiempo y recursos a diseñar estrategias, mejorar procesos, desarrollar productos o captar talento (…) prestan poca atención al momento en el que una persona debe hacerse realmente cargo de la organización, un departamento o un equipo (…)

 

(…) Directivos técnicamente brillantes que fracasan al no comprender la cultura de la organización a la que llegan. Personas con gran capacidad de análisis que toman decisiones demasiado rápidas o demasiado lentas. Equipos que interpretan cada gesto inicial del nuevo responsable como una señal cargada de significado. Organizaciones que nombran excelentes candidatos, pero que no preparan adecuadamente el terreno para facilitar su integración (…)

(…) el proceso de “tomar el mando” no ocurre de manera instantánea el día de un nombramiento, sino que constituye una transición compleja, gradual y llena de riesgos (…)

Ø  ¿Cómo fue tu toma del mando?

o   ¿Qué cambiarias?

§  ¿Qué acelerarías?

§  ¿A qué dedicarías más tiempo?

 

(…) No basta con identificar talento. Tampoco con diseñar correctamente un organigrama (…) las personas que asumen nuevas responsabilidades sean capaces de hacerse realmente con el control de la situación en el menor tiempo posible (…) con el menor coste organizativo.

 

«La moderación en el temperamento es siempre una virtud;

en los principios,

es siempre un vicio»[iii]

 

Proemio

Las organizaciones hablan constantemente de estrategia, innovación, transformación digital, crecimiento o cultura corporativa. Se dedican enormes recursos a diseñar estructuras, definir procesos o identificar talento (…) se presta mucho menos atención al proceso concreto mediante el cual una persona pasa de haber sido nombrada formalmente para un cargo a ejercer efectivamente el liderazgo de una organización compleja (…)

(…) Tomar el mando es un proceso mucho más lento, incierto y complejo de lo que normalmente se reconoce.

(…) las transiciones directivas no son simples ejercicios administrativos. Alteran equilibrios de poder, generan incertidumbre, activan expectativas y temores, modifican relaciones personales y obligan a reinterpretar el futuro de la organización (…) Algunas personas esperan el cambio con ilusión. Otras lo viven con cautela. Algunas desean ayudar. Otras preferirían que nada cambiase.

Ø  ¿A qué velocidad estamos acometiendo los cambios?

o   ¿Qué pasa si actuamos demasiado pronto?

o   ¿Y si los demoramos en demasía?

Ø  ¿Cómo es la cultura empresarial de la compañía a la que nos hemos incorporado?

o   ¿La entendemos?

o   ¿La compartimos?

o   ¿La tenemos interiorizada?

Ø  ¿Tenemos capacidad de construir legitimidad?

o   ¿Podremos impulsar los cambios que necesita la compañía sin ella?

 

(…) la gestión de las transiciones sigue siendo una de las capacidades menos desarrolladas en muchas instituciones (…)

Ø  ¿Por qué no le damos la importancia que tiene?

o   ¿Qué costes tiene una transición ordenada?

o   ¿Qué impacto tiene una desordenada?

§  ¿Lo podemos asumir?

·       ¿Están nuestros clientes internos y externos dispuestos a soportarla?

 

(…) Las transiciones mal gestionadas destruyen valor silenciosamente, ralentizan decisiones, erosionan equipos, generan conflictos internos, provocan fugas de talento y deterioran la capacidad de ejecución de la organización mucho antes de que los problemas se hagan visibles.

(…) Depende también de la capacidad de acelerar las transiciones directivas (…) conseguir que las personas que asumen nuevas responsabilidades puedan comprender rápidamente la situación, construir relaciones de confianza, desarrollar legitimidad, tomar buenas decisiones y hacerse realmente con el control de la organización en el menor tiempo posible y con el menor coste humano y organizativo.

 

«La autoridad puede transferirse en un solo día.

 El control[iv] real,

no (…)»[v]

Ø  ¿Qué estamos transfiriendo?

Ø  ¿Qué estamos recibiendo?

o   ¿Queremos ejercer la autoridad, tener el control o…?

El proceso de transición directiva es difícil, ¿Cómo podemos actuar para hacerlo más rápido, menos costoso y con una mayor probabilidad de éxito?

 

Necesitamos método, prioridades y disciplina, ¿Tenemos?, ¿Cómo nos alineamos con la triada para conseguir el objetivo?

 

¿A qué velocidad aprendemos?

Ø  ¿Qué necesitamos comprender de manera urgente?

o   ¿Observamos?

o   ¿Escuchamos?

§  ¿A quién?

·       ¿Por qué?

o   ¿Preguntamos?

Ø  ¿Cómo es nuestro proceso de desaprendizaje?

o   ¿Cuándo llegamos a una nueva organización /puesto que necesitamos olvidar?

 

El arte de tomar el mando de Diego Torres nos debe de conducir a hacernos muchas preguntas sobre liderazgo, transición, control, poder, habilidades, competencias, cambio permanente, impacto del entorno…

Ø  Si hiciésemos un ejercicio de simulación de cambiar a la persona de vértice, ¿Cuánto tiempo tardaríamos en recuperar la normalidad?

La respuesta debería provocarnos mucha incomodidad, urgencia y la necesidad de crear un grupo de trabajo que ponga encima de la mesa un plan de mitigación de riesgos.

Ø  No estamos preparados

Ø  No estamos evaluando los riesgos

Ø  No queremos dedicar tiempo y recursos a modular la transición.

 

«Los cambios de liderazgo son cada vez más frecuentes,

 la capacidad para acelerar las transiciones directivas

 se está convirtiendo en una autentica competencia organizativa (…)»[vi]

Ø  ¿Qué competencias organizativas tenemos?

o   ¿Cuáles deberíamos de obtener?

§  ¿Cuándo?

§  ¿Con qué objetivo?

 

Consideraciones finales

Tomar el mando de una organización constituye uno de los procesos más complejos y delicados de la vida organizativa. No es un acontecimiento puntual, sino una transición progresiva en la que intervienen simultáneamente aprendizaje, poder, legitimidad, cultura, relaciones humanas y capacidad estratégica. El nuevo directivo no recibe automáticamente el control real el día de su nombramiento. Debe construirlo gradualmente a través de las decisiones, relaciones interpretación del contexto y capacidad de adaptación.

(…) costes ocultos. Cuando están mal gestionadas, las organizaciones pierden velocidad, foco y cohesión. Aparecen conflictos internos, deterioro cultural, fuga de talento y perdida de capacidad de ejecución (…)

 

(…) las organizaciones más maduras preparan mejor los relevos, clarifican expectativas, facilitan el aprendizaje, desarrollan talento interno y ayudan a construir legitimidad de manera más rápida y menos traumática.

Ø  ¿De qué organizaciones podemos aprender?

o   ¿Qué campos queremos mejorar?

§  ¿Por qué?

 

(…) Las organizaciones ya no pueden aspirar a largos periodos de estabilidad absoluta. Necesitan adaptarse continuamente, reorganizar capacidades y desarrollar nuevos liderazgos con rapidez creciente (…)

Las organizaciones que aprenden a transferir el mando con rapidez y coherencia conservan mejor el conocimiento, reducen el coste de adaptación y mantienen una mayor capacidad de ejecución incluso en contextos inciertos (…) aquellas que gestionan mal las transiciones tienden a destruir valor precisamente en los momentos donde más necesitan claridad, cohesión y velocidad de aprendizaje.

 

(…) las organizaciones más resilientes (…) son aquellas que aprenden a atravesar las transiciones sin perder velocidad, claridad ni cohesión.

Ø  ¿Cómo abordamos las transiciones en nuestra compañía?

o   ¿Qué puntos de mejora tenemos identificados?

§  ¿Qué plan de acciones tenemos /estamos diseñando?

 

«Solo cuando se comprende verdaderamente la organización

es posible empezar a dirigirla con criterio»[vii]

Ø  ¿Comprendemos la organización o estamos perdidos entre los cambios, la incertidumbre, un mal diagnostico y la falta de un mandato claro?

 

Epílogo

(…) ninguna estructura, ningún modelo de negocio y ningún liderazgo son permanentes. Toda organización vive inevitablemente atravesada por el cambio (…)

 

(…) tomar el mando nunca consiste únicamente en ocupar una posición jerárquica. Significa aceptar la responsabilidad de decidir cuando la información es incompleta, actuar cuando todavía existen dudas y sostener el juicio incluso bajo presión (…)

 

(…) prudencia para interpretar situaciones ambiguas. Humildad para aprender rápidamente. Fortaleza para afrontar conflictos inevitables. Paciencia para construir legitimidad (…) suficiente equilibrio personal para no quedar absorbido por la presión constante que acompaña el liderazgo.

Ø  ¿Cómo andamos de competencias, habilidades…?

o   ¿Cuáles deberíamos trabajar, mejorar, perfeccionar?

§  ¿Solos o con ayuda de un mentor y /o coach?

 

Las organizaciones más resilientes (…) Serán aquellas capaces de renovar continuamente su liderazgo sin destruir su cohesión interna (…) sepan acelerar el aprendizaje de las personas que asumen nuevas responsabilidades (…) entiendan que las transiciones no son anomalías organizativas, sino parte natural de la vida institucional.

(…) toda organización vive siempre entre dos fuerzas opuestas y complementarias: la necesidad de continuidad y la necesidad de cambio.

Demasiada continuidad conduce a la rigidez. Demasiado cambio destruye estabilidad y sentido colectivo (…)

(…) el verdadero arte de tomar el mando (…) conseguir que una organización avance hacia el futuro sin perder completamente aquello que la hizo posible.

 

«El liderazgo no se trata de ser el mejor,

 sino de hacer que otros sean mejores»[viii]

 

El arte de tomar el mando

Liderazgo, transición y control en las organizaciones

Diego Torres

Link de interés

● Ventaja competitiva

● Los primeros 90 días

● Vida eterna para la Empresa Familia: Estrategias para perdurar y trascender

 

«Para la mayoría de la gente,

dudar de una cosa es simplemente creer ciegamente en otra»[ix]

Ø  ¿Dudamos?

o   ¿De nuestros pensamientos?

o   ¿De las afirmaciones de los miembros de nuestro equipo?

 

ABRAZOTES

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[i] Nicolás Maquiavelo

[ii] Jorge Melero

[iii] Thomas Paine

[iv] Pp., 28 (…) El verdadero control no viene automáticamente con el cargo. Debe construirse gradualmente.

Ø  ¿Cómo lo estamos haciendo?

o   ¿Por qué?

Ø  ¿Cómo esperan los accionistas o el Consejo de Administración que lo hagamos?

Ø  ¿Qué deberíamos estar haciendo?

o   ¿Por qué?

[v] Diego Torres

[vi] Ídem

[vii] Ídem

[viii] Robin Sharma

[ix] Georg Ch. Lichtenberg