viernes, 23 de febrero de 2024

Luces y sombras de la Empresa Familiar

Estimad@s amig@s

Sinopsis

El título del presente libro es explícito: Luces y sombras de la empresa familiar. Y su autor no podía estar más cualificado para hablar del tema: José Lladró, uno de los tres hermanos fundadores de la firma que, durante décadas, fue considerada uno de los máximos exponentes del éxito de este tipo de empresas, de enorme popularidad tanto dentro como fuera de nuestro país. 

Pocos como él conocen la problemática específica de una estructura empresarial compuesta exclusivamente por miembros de una misma familia. Esta obra es el compendio de una experiencia de casi sesenta años de gestión al frente de una organización de estas características. 

La Empresa familiar, como es bien sabido, es una parte fundamental del tejido productivo de nuestro país y, al mismo tiempo, una organización enormemente frágil, que pocas veces resiste el paso a la tercera generación. José Lladró intenta y consigue explicarnos por qué ocurre esto, dónde radican las fortalezas y debilidades de una compañía como la que él ha fundado y dirigido durante tanto tiempo, y nos proporciona su receta para superar los problemas que le son consustanciales.

Luces y sombras de la empresa familiar es un valiente, claro y de lectura asequible, que sin duda interesará tanto a aquellos que están inmersos en una aventura similar a la que describe el autor, como a aquellos que, por una u otra razón, estén interesados en conocer, a través de un testimonio de primera mano, los entresijos de uno de los elementos clave de nuestra vida social y económica.

 

«Esta vida es demasiado corta para amar,

y demasiado larga para odiar»[i]

 

Prólogo[ii]

(…) España, que es un país de Empresas Familiares que, como todos los negocios familiares del mundo, aguantan la primera generación, soportan más difícilmente la segunda generación, sobrellevan con tremendas dificultades la tercera, y ninguna de ellas llega a la cuarta (…) la cantidad de Empresas Familiares que se rompen por motivos conectados en principio con la familia son temas delicados (…) no debemos ceder y no debemos engañarnos. La explotación familiar tiene tremendas bellezas en sí misma incorporadas, pero tambien tremendos riesgos porque las relaciones familiares son relaciones complicadas.[iii]

 

(…) los peligros que acechan a las empresas familiares que no dejan que sus líderes emerjan y tomen las riendas, y tambien de la necesidad imperiosa que tienen de dotarse de un protocolo de actuación claro y conciso (…)  luces y sombras, bellezas y riesgos, tremendos riesgos. Sobre todo cuando una empresa, condicionada por las relaciones familiares, de grados tan diversos y de niveles de afinidad tan distintos, no consigue encauzarlas, tenerlas bajo control, y no actúa de acuerdo con sus intereses en cuanto empresa, sino como un grupo heterogéneo de pequeños clanes, movidos por sus respectivos egoísmos.

 

• Hay que buscar, respaldar y respetar al líder.

• Hay que establecer un protocolo y hay que cumplirlo.

• Hay que trabajar en equipo anteponiendo los intereses comunes a los particulares.

• No hay que dejar a los mediocres unan sus fuerzas y tomen el mando.

 

Lo más importante y decisivo para una empresa es reconocer al líder, apoyarlo y apoyarse en él. Si el líder tiene el apoyo de la mayoría, podrá trabajar en equipo, elaborar y vigilar el cumplimiento de un protocolo bajo criterios profesionales y neutralizar la acción combinada de los mediocres.

El líder lo será en tanto en cuanto que sea capaz de llevar a la empresa hacia donde esta necesita ir. Ha de estar lo más cerca posible de la excelencia (…)

 

En la elección del líder de una empresa intervienen muchas variables, como la personalidad y el número de personas[iv] con derecho a voto y los vínculos familiares.

 

(…) la Empresa Familiar (…) debe aprender a sobrevivir ella misma, a no corromperse, a no disolverse. Si las empresas familiares consiguieran superar sus problemas atávicos e imponer las muchas virtudes de su modelo, que las tiene, estoy seguro que se podrían convertir en una herramienta magnifica para mejorar el mundo (…)

 

«Vuestra unión es nuestro futuro»[v]

 

Continuo con la trilogía de Lladró y hoy toca hablar de Luces y sombras de la Empresa Familiar, cualquiera que las conozca por poco que sea, sabe que el titulo representa muy bien el día a día de este tipo de empresas (…) la historia de los míos y de mi empresa está llena de luces, algunas de las sombras que aquejan a las empresas familiares (…) ¿Qué más podemos decir ante un ejercicio de realidad extrema?

 

¿Qué podemos resaltar de Luces y sombras de la Empresa Familiar?

Vuestra unión es nuestro futuro. Una vez que los fundadores dan un paso atrás y dan paso a la siguiente generación, dependen de la unión de los sucesores para que consoliden el legado recibido. Si esta segunda, tercera… generación no es capaz de trabajar unida no hay proyecto.

• La propiedad se hereda, la dirección ―gobierno, te lo tienes que ganar.

• Elige a los mejores, no te obceques en que tenga que ser tu hijo ¿Quién es el mejor sucesor para la empresa familiar? Ése, una vez no elijáis ayudadle en todo lo que podáis. De él y de sus capacidades dependerá el futuro de toda la familia.

 

Con orden y tiempo se encuentra el secreto de hacerlo todo,

y de hacerlo bien»[vi]

 

(…) en una Empresa Familiar (…) es muy importante que los vínculos entre sus miembros sean fuertes y positivos y que las reglas mediante las que se relacionan, se reparten los papeles y se organizan, sean claras y explicitas.

 

(…) pese a nuestras diferencias nos hacía avanzar, porque nuestros intereses eran comunes (…) en lo básico casi siempre estábamos de acuerdo, quizá porque no había muchas opciones (…)

 

Somos tres. Y cada uno tiene un carácter, cada uno tiene unos genes. Queremos dar siempre la sensación de que los tres hermanos nos complementamos y somos iguales, pero ni somos iguales ni nos complementamos, sino que cada uno es de una manera […]. Lo que pasa es que nos compensamos. Porque tú sabes que, cuando hay tres personas, a veces, incluso, todos restan o todos suman…

 

(…) las normas que regulan el funcionamiento de la empresa se han ido estableciendo poco a poco. Y las normas por las que la familia y la empresa deben y pueden relacionarse también.

Lo deseable sería que en este punto se estableciera ya un protocolo formal (…) la mayor parte de las veces no se ve la necesidad, o no se quiere ser (…) entre miembros de una misma familia resulta violento tener que dar forma contractual a las relaciones entre los miembros (…)

 

Una empresario no puede vivir a base de consejos, sino de observación. Ha de saber convertir su propia experiencia, y todo lo que ve y lo que oye en una constante fuente de conocimiento (…)

En lugar de preguntar, observa, analiza y aplícate el cuento antes de que sea demasiado tarde: intenta averiguar por qué ha triunfado este, por qué ha fracasado este otro.

 

(…) ¿Qué pasa cuando un empresario no ha sabido formar equipos?, ¿Qué pasa cuando no acepta la crítica y es desconfiado? (…) ¿Y qué pasa cuando el empresario tampoco valora la opinión de los empleados, más allá del placer que le procura el halago? (…) ¿Cómo puede haber alguien bajo su mando capaz de aconsejarle?

 

Lo paradójico es que estas personas, de las que se puede afirmar que son inútiles en el sentido literal de la palabra (…) que no sirven para el puesto que están ocupando, se comportan como el náufrago que tiende a arrastrar al fondo a aquel que los está tratando de mantener a flote.

El auténtico líder, aquel que supo superar los escollos iniciales, ya sea como fundador o como heredero, que tiene una visión general del negocio y, por tanto, sabe dónde están las prioridades, aquel que descarta aventuras insertadas porque no tiene ninguna necesidad psicológica de embarcarse en ellas y lo juzga como en función de la buena marcha del negocio, el emprendedor, el tenaz, el astuto, el inquieto, el estratega, el que está siempre dispuesto a arremangarse y mantiene los pies en el suelo, este, lo tiene doblemente difícil.

 

(...) las razones por las que ese hombre o esa mujer inteligentes e intuitivos se vuelven sordos y ciegos en el momento en que la lógica les dice que tienen que actuar en contra de un miembro de su propia familia, son muy complejas (…)

 

(…) cuanto más fuerte es un líder, mayor resistencia encontrará, porque los valores positivos de los que es portador tenderán a desplazar mucha energía negativa. Y puede ocurrir que una resistencia demasiado elevada acabe forzando el abandono (…) que termine con la victoria de los mediocres (…)

Detrás de cada empresa que fracasa i que no despunta se esconde una confabulación silenciosa de incompetentes que se han hecho con el poder, que han desbancado al líder que podría haberlo llevado con pulso firme en la buena dirección.

 

(…) con el tiempo “la sangre se diluye” (…) los descendientes son cada vez menos homogéneos no ya genéticamente, sino culturalmente: dos primos tienen mayores dificultades para pensar en los mismos términos que dos hermanos (…) a los hermanos siempre hay algo que los mantiene unidos, mientras que en el caso de los primos los objetivos divergen y los intereses se dispersan (…) si la cadena de trasmisión de valores se rompe, no solo los herederos serán incapaces de entenderse entre ellos y con sus padres, sino que la personalidad, “el alma” del producto se desnaturalizará y perderá este vínculo milagroso con el público y empezará a dar palos de ciego.

 

El proceso de integración del sucesor o sucesores ha de ser paulatino y debe empezar mucho antes. Tienen que conocer bien la empresa y entender qué es lo que se les ofrece y qué es lo que se les exige. Han de aceptarlo de buen grado y han de estar dispuestos a planificar su vida para consagrarse a ello (…)

 

¿Se puede ceder o compartir el liderazgo?

 

(…) ¿Han de ser necesariamente los hijos los que hereden la gestión?

 

(…) ¿Puede alguien sin vocación, solo por el ansia de poder o por la voluntad tiránica de su padre verse obligado a ejercer un papel para el que no está preparado?

 

(…) todos heredarán la empresa, no todos podrán trabajar en ella (…)

 

(…) ceder la gestión no significa perder el control (…)

 

El soberbio y el mediocre no aceptan el liderazgo de nadie porque eso lo podría dejar a ellos en evidencia (…)

 

No elegir bien al sucesor tiene algunas consecuencias (…) si te equivocas hay muy pocas oportunidades para corregir el error (…)

 

(…) el líder ha de ser uno, ha de ser el mejor y el mejor ha de estar muy cerca de la excelencia. Ser propietario no significa necesariamente ser empresario, y ser empresario no significa necesariamente ser un directivo (…)

 

Si los miembros de la familia no saben separar las cuestiones personales, los egoísmos, los favoritismos, la soberbia y el afán de protagonismo, de las cuestiones profesionales; si no son capaces de ponerse de acuerdo para elegir de entre ellos al mejor para que unifique criterios y los ejecute de acuerdo con una serie de premisas acodadas; si no son capaces de consensuar un protocolo, un acuerdo marco que regule sus derechos y deberes y obligue a todos por igual… entonces más vale que se retiren y se limiten a ejercer de propietarios (…)  

 

«Una familia pude crear una empresa,

pero una empresa pude destruir a una familia»[vii]

 

Luces y sombras de la Empresa Familiar

José Lladró

Planeta


Link de interés

•  Lladró

• Pasajero de la vida

El legado de Lladró

• DGI-239 Grupo Lladró: Los conflictos en la Empresa Familiar

La conjura de los necios

 

«La concordia fue posible»[viii]

 

ABRAZOTES

[i] José Lladró

[ii] Ídem

[iii] Antonio Garrigues Walker

[iv] “El cónyuge puede ser como el corcho, que te ayuda a flotar, o el plomo, que te hunde”, Severo Ochoa

[v] José Lladró

[vi] Pitágoras

[vii] José Lladró

[viii] Adolfo Suarez