viernes, 2 de diciembre de 2022

Cómo ser un consejero de éxito: Claves para acceder, ejercer y consolidarse en un consejo de administración

Estimad@s amig@s

Sinopsis

¿En qué consiste la profesión de consejero y qué perfiles se demandan?, ¿Cómo se llega a ser consejero sin previa experiencia?, ¿Qué aspectos pesan en la selección y quienes toman la decisión?, ¿Cómo es el día a día de esta profesión?

Se buscan consejeros profesionales para incorporarse a los consejos de administración. La creciente regulación y control de las empresas convierte la función de consejero en un rol de alta responsabilidad y exigencia para el grupo selecto que lo ejerce.

Este libro va dirigido a quienes desean explorar esa carrera, a aquellos que están en la búsqueda activa de su primera oportunidad y a los consejeros experimentados en proceso de consolidarse en la profesión.

De igual modo, será de utilidad para los presidentes de las comisiones de nombramientos, responsables de seleccionar a nuevos consejeros, para los centros de certificación y formación en gobierno corporativo, así como para las empresas privadas que planifican la sucesión e institucionalización de su gobierno.

Krista Walochik está especializada en el asesoramiento a los consejos de administración, así como a los profesionales que aspiran a ser consejeros. En su larga trayectoria ejecutiva ha dirigido firmas internacionales de consultoría de liderazgo y búsqueda de altos directivos y consejeros. Un libro, por tanto, imprescindible para conocer el fascinante mundo de los hombres y mujeres que gobiernan, y no solo gestionan, una empresa.

 

«Una vez que cruzas las puertas del Consejo,

 no se trata de ti

 ni de tus opiniones,

 sino del grupo como tal»

 

Introducción

El nombramiento de consejeros y el examen de su responsabilidad en las empresas ha pasado de ser un proyecto más bien anónimo y gris, a ocupar titulares en la prensa (…) el interés del gobierno corporativo ha crecido exponencialmente (…) impulsado por el impacto de los escándalos económicos de las grandes corporaciones, el aumento de la vigilancia regulatoria sobre las sociedades de capital, y la presión de los inversores institucionales para proteger sus intereses. Se buscan consejeros profesionales para incorporarse a los Consejos de Administración.

 

«Ser consejero no es una profesión,

 no es una carrera.

 Es una predisposición para servir a otros»[i]

 

Krista Walochik nos brinda la oportunidad a través de Cómo ser un consejero de éxito de conocer en qué consiste la profesión de un consejero, cómo llegar, posicionarse, conseguir que se fijen en ti.

 

Cómo es el camino, qué conocimientos, habilidades, competencias necesito, dónde me puedo formar, quién me puede ayudar.

 

Cómo es el trabajo de un consejero, qué hace entre un Consejo y el siguiente, cómo lo preparara ―se mantiene actualizado.

 

¿Cómo ser un consejero de éxito? No sabría decirlo con seguridad, ya que tampoco soy capaz de afirmar que soy un Consejero de éxito. Lo que si tengo meridianamente claro es que no hay que dejar de querer aprender todos los días, la mejora de un consejero es continua, por tanto, el aprendizaje ―desaprendizaje también.

 

«Si antes necesitabas la capacidad de mandar y ejecutar,

 ahora necesitas la capacidad de escuchar y convencer»

 

La profesionalización progresiva del rol de consejero tiene su origen en el deseo de control y protección de los grupos de interés y la sostenibilidad de las empresas ante unas organizaciones cada vez más complejas (…) casos como la quiebra de Enron, Parmalat, y Lehman Brothers (…) han empujado a pedir más responsabilidad al Consejo (…)  

 

(…) ¿Cuál es la atracción de ejercer de consejero?[ii]

 

¿Qué es ser consejero?[iii], ¿Es una profesión?, ¿Es una actividad paralela a la profesión de verdad, la ejecutiva? (…)

 

(…) ser consejero es un mecanismo para ampliar relaciones, reputación y credibilidad, siempre que la sociedad donde se ejerce sea exitosa. Fomenta el desarrollo de habilidades de visión estratégica, pensamiento analítico y crítico, gestión de riesgos y creación de consenso (…)

 

(…) para poder primero entender y luego opinar, necesitaba empaparme de los servicios, de su valor añadido, del modelo de negocio, de sus estrategias de crecimiento y necesidades de capital[iv], y de la agenda de cada director general (…)

 

No hay un único mecanismo para llegar a ser consejero. Se llega por múltiples vías y no siempre por vocación (…) se puede llegar:

• Desde la vía ejecutiva (…) pasa a formar parte del cuerpo cuyo objetivo es cuestionar sus planteamientos de facto, pasa a ser actor de la supervisión de sí mismo (…) el buen gobierno recomienda que el presidente del Consejo sea no ejecutivo e independiente para equilibrar el balance del ejecutivo con la labor de vigilancia y control.[v]

• Como dominical,

• Consejero independiente,

• Desde la vía de la inversión,

• Desde la vía del voluntariado y el asociacionismo. La figura del patrono dentro de la fundación es una posición de gobierno con las mismas responsabilidades que un consejero, salvo que no es remunerada (…)

 

(…) las posiciones de consejero son de confianza. Se busca minimizar los riesgos de un nombramiento y aumentar los aciertos (…)

 

El lenguaje de los Consejos de Administración es financiero, siendo un requisito moverse con soltura por los balances, las cuentas de resultados, los flujos de caja (…) el ABC de cualquier consejero es saber leer e interpretar las cuentas financieras, tanto lo que dicen como lo que no dicen, dónde puede haber riesgos de desviaciones, oportunidades de mejora y posibles acciones correctoras[vi] (…)

 

El consejero debe velar por la vigilancia de riesgos y la creación de mecanismos preventivos ante posibles impactos lesivos para la sociedad y su capacidad de operar (…) tiene la responsabilidad de proyectar una imagen fiel de la marcha de la sociedad (…)

 

(…) España es un país presidencialista. Contrario a las practicas del buen gobierno que abogan por dividir la posición de máximo ejecutivo de la posición de presidente, todavía se concentra el poder de supervisión y vigilancia y el rol de ejecución en la misma figura: el presidente ejecutivo (…)

 

(…) ¿Cuál es la distribución del capital y que presencia tienen los grupos de accionistas en el Consejo de Administración? (…)[vii]

 

(…) el consejero no ejecuta. El consejero ayuda a formular la estrategia, reta al máximo ejecutivo en sus objetivos y monitoriza su logro, supervisa el cumplimiento legal, y vela porque se tengan en cuenta los intereses de todos los grupos de interés (…)

 

(…) los conocimientos básicos para un consejero son: las funciones del rol, el contexto legal del gobierno corporativo, estrategia, gestión empresarial, finanzas y gestión de riesgos (…)

 

(…) el verdadero valor está en fomentar la integración de múltiples miradas para enriquecer los debates y la toma de decisiones, la riqueza de perspectivas, y la sostenibilidad de la empresa a futuro.

 

(…) el Consejo o sus representantes te buscan a ti. Es un proceso que se formula en base a referencias, de fuentes fidedignas que hablan de ti y avalan tu experiencia, tu carácter, y tus éxitos (…)

(…) un cambio de consejero es un hecho significativo (…) si un consejero se marcha antes de finalizar el mandato, genera desconfianza hacia la compañía y su Consejo de Administración.

 

¿Qué se busca en el candidato a través de las entrevistas? (…) conocimientos, logros en el contexto del consejo (…) capacidad de formular preguntas de impacto (…) capacidad profesional y técnica (…) habilidades de impacto e influencia, de análisis y toma de decisiones, visión estratégica, criterio para configurar una opinión fundamentada, capacidad de considerar diferentes puntos de vista (...) consenso (…) tus valores y aspectos de tu personalidad (…) encaje en la cultura del Consejo (…)

 

El motor de la empresa es el equipo directivo. ¿Cuáles han sido los resultados del equipo gestor en los últimos ejercicios?, ¿Qué reputación tiene el máximo ejecutivo en el mercado y entre los grupos de interés de la sociedad?, ¿Tiene una nítida estrategia que puede articular, claras aspiraciones a futuro, e indicadores que midan su consecución?, ¿Cuál es el marco temporal de la estrategia en vigor, y cuáles han sido los resultados hasta la fecha?, ¿Es razonable el tiempo marcado para alcanzar los objetivos?, ¿Podrías tener algún motivo de conflicto de interés relacionado con la estrategia y funcionamiento de la empresa?

 

(…) el presidente ¿Su cargo es ejecutivo o no ejecutivo? (…) ¿Hay un consejero independiente coordinador que haga de balance en el Consejo? (…) ¿Cómo es su relación con el máximo ejecutivo?, ¿Es clara la división de funciones y trabajan en buena sintonía?, ¿Qué estilo de liderazgo tiene el presidente dentro del Consejo?, ¿Anima el intercambio de diferentes puntos de vista, focaliza los asuntos en las prioridades estratégicas de la empresa, tiene una ascendencia natural pero que no aniquila la aportación de otros consejeros?, ¿Mantiene un posicionamiento claro en defensa de los intereses de todos los grupos de interés?

 

(...) ¿Qué te aportará esta experiencia que será de un mínimo de 3 años? (…) ¿Te dará conocimientos, relaciones, introducción a nuevas problemáticas empresariales, oportunidad de crecimiento? (…) ¿Qué vas a aprender, y que vas a llevarte cuando salgas del Consejo?, ¿Te gusta lo que hace la compañía y como lo hace?, ¿Responde a tus valores?

¿Cuál es la duración del mandato?, ¿Tienes claridad en cuanto al compromiso de asistencia a Consejos, su regularidad, el calendario previsto y el lugar de su celebración?, ¿Participaras en alguna comisión[viii] y en qué calidad? (…) ¿Se prevé actividad corporativa[ix] que podría conllevar un mayor numero de reuniones que las programadas?, ¿Cuánto y cómo se retribuye la colaboración?, ¿Tienes resuelta la manera en la que vas a facturar tus emolumentos, bien desde una sociedad, bien como profesional independiente?, ¿El seguro de la compañía de responsabilidad para administradores es suficientemente amplio para darle a cada consejero una cobertura razonable? (…)

 

(…) ¿Se puede hablar de manera abierta y constructiva dentro del Consejo, o mejor tener esas conversaciones informales fuera?, ¿Se suele tener la oportunidad de valorar alternativas en el Consejo o es una cultura de no sorpresas?

 

(…) ¿Qué sucede cuando la suma de las partes es negativa?, ¿Cómo se conoce un Consejo de Administración de bajo rendimiento?

 

Las características más comunes de los Consejos disfuncionales

• Consejeros sin competencia, ni habilidades, ni capacidad para ejercer influencia y control sobre el Consejo.

• Excesiva predominancia del máximo ejecutivo en comparación con el órgano de gobierno.

• Una presidencia que no priorice en el orden del día los asuntos medulares para la sociedad ni da continuidad a las iniciativas críticas.

• Consejeros nombrados sin pasar por un proceso estructurado de entrevistas, siendo amigos o conocidos del CEO o presidente.

• Consejeros que no cumplen con los criterios de independencia, tienen una agenda que no responde a los intereses generales de la sociedad, y tamizan los riesgos y oportunidades con esa mirada.

• Consejeros que son clones, con una predominancia del mismo perfil y pensamiento único. Falta de diversidad en el Consejo.

• Consejeros independientes con demasiados Consejos para ser diligentes en su preparación de los mismos y la calidad de sus aportaciones. Si no se dedica tiempo suficiente fuera del Consejo, difícilmente se puede hacer una aportación de valor.

• No se realiza un proceso formal y riguroso de evaluación del Consejo que invita a la mejora continua y no solo al cumplimiento formal de un proceso de chequeo sin consecuencias ni acciones posteriores.

 

¿Cuáles son las señales que pueden impulsarte a dejar tu puesto de consejero?

• La falta de información a tiempo,

• La falta de debate en los Consejos[x],

• Acuerdos que comprometan el futuro,

• Frecuentes conflictos de interés o incompatibilidad,

• Decisiones abusivas por parte de los dominantes,

• Incumplimiento de la legislación vigente y decisiones que pueden acarrear responsabilidades penales.

 

La vida profesional del consejero es solitaria. Al contrario que una función ejecutiva, dónde tienes una sede física donde acudir, un grupo de personas con quien relacionarte y compartir recursos todos los días con un sentido de comunidad (…)

 

(…) ¿Cómo sabré que es el momento de dejarlo?, ¿Cómo gestionaré la transición?, ¿Cómo llenaré el vacío al dejar la profesión? (…)

 

«La evaluación es un ejercicio de honestidad

 en el que en Consejo como órgano colegiado

 demuestra su vulnerabilidad

y se mira a los ojos»

 

Cómo ser un consejero de éxito

Claves para acceder, ejercer y consolidarse en un consejo de administración

Krista Walochik

Almuzara

 

Link de interés  

Talengo

Instituto de Consejeros ―Administradores

El poder de la diferencia: La diversidad como valor estratégico de la empresa

El Secretario del Consejo de Administración

Guía Práctica del Consejo de Administración: Código de buenas prácticas

• Trabajando el consejo de la empresa familiar

• Gobierno institucional: La dirección colegiada

• Ética en el gobierno de la empresa 

Génesis del Consejo

Piensa como un consejero: 10 temas clave para el Consejo de Administración 

Código de Buen Gobierno de las sociedades cotizadas

Consejos para Consejos: El Consejo como el activo más valioso

Consejos

Consejos II

 

«Nunca es tarde para tener el futuro

 que tú deseas»[xi]

 

ABRAZOTES

[i] Anónimo

[ii] (…) los vocacionales, personas que ejercen de manera independiente como externos (…) buscan poder servir los propósitos de un amplio grupo de interés.

[iii] (…) Ser miembro de un Consejo de Administración es un cargo profesional, es sólo un trabajo más (…)

[iv] OPEX y CAPEX

[v] Otra opción para balancear la separación de poderes cuando coinciden los cargos de CEO y Chairman en la misma persona es nombrar a un consejero coordinador.

[vii] La proporción de capital que un inversor tiene en una sociedad suele tener un representación alícuota en el gobierno de esta.

[viii] Comisiones del Consejo más frecuentes

― Comisión de auditoría y control,

― Comisión de nombramientos y retribuciones,

― Comisión delegada,

― Comisión de estrategia,

― Comisión de sostenibilidad,

― Comisión de riesgos.

[ix] Compraventa, fusión, apertura de nuevos mercados.

[x] Retar constructivamente es una función básica del consejero para que el órgano pueda hacer su papel de supervisión (…)