martes, 20 de septiembre de 2016

Empresas que caen: Y por qué otras sobreviven

Estimad@s amig@s

Sinopsis
Tras el impacto generado por la caída de gigantes como Lehman Brothers o Enron, Collins ha dedicado otro lustro a estudiar qué factores arrastran a las grandes empresas a la ruina. ¿El declive puede ser detectado con la suficiente antelación para corregirlo?, ¿cuán hondo puede caer una compañía para que su recuperación sea inevitable?, ¿cómo se puede corregir una mala situación?
En consecuencia, se trata de saber cuáles son los síntomas y las fases de la caída. Sólo siendo capaces de predecirla y detectarla se puede revertir a tiempo.
Toda organización, no importa lo grande que sea, es vulnerable. No existe ninguna ley que garantice la supervivencia, pero como concluye este trabajo de investigación, algunas empresas logran sobrevivir a las crisis siendo aún más fuertes que antes.

«El declive se puede detectar.
El declive se puede evitar.
El declive se puede revertir»
Jim Collins

Prólogo
El propósito de este libro es presentar una perspectiva ─basada en un trabajo de investigación─ sobre cómo puede llegar el declive incluso a aquellos que aparentemente son invencibles, de modo que los directivos puedan tener más posibilidades de evitar un destino trágico.
Jim Collins


«Perdurar o caer, sobrevivir o desaparecer depende más de lo que tú te hagas a ti mismo que de lo que el mundo haga por ti»
Jim Collins

Desgraciadamente todos los días caen  empresas, lo importante es ser capaz de identificar modelos, patrones de comportamiento, tanto de fracasos como de éxitos y en la medida de las posibilidades de cada uno adaptarlos a su organización e intentar que no seamos los próximos en caer.

Además de lo anterior hay que añadir el factor suerte. Estar en el momento adecuado en el sitio adecuado puede significar caer o sobrevivir. No te estoy invitando a jugarte a los chinos, los próximos movimientos estratégicos de tu empresa, pero si aprovecho para poner de manifiesto que muchas veces el factor suerte puede ser determinante.

«Ésta es la lección: no cedáis nunca, no cedáis nunca, nunca, nunca, nunca, nuncaante nada, grande, pequeño o insignificante─, nunca cedáis, excepto en cuestiones de convicciones de honor y sentido común. Nunca cedáis a la fuerza; nunca cedáis al poder aparente incontenible del enemigo»
Winston Churchill

(…) no hay que tratar de presentar las respuestas correctas, hay que centrarse en plantear buenas preguntas.

─Cuando estás en la cima del mundo, eres la nación más poderosa de la Tierra, la empresa más prospera de tu sector, el mejor jugador de un deporte, tu propio poder y el éxito pueden ocultar el hecho de que ya estás encaminándote hacia el declive (…)

Veo el declive de una empresa como una enfermedad, con sus diferentes etapas: más difícil de detectar pero más fácil de curar en las primeras fases y más fácil de detectar pero más difícil de curar en las fases tardías (...)

Toda empresa es vulnerable, independientemente de lo grande que pueda ser. No importa lo que hayamos logrado, no importa lo lejos que hayamos llegado, no importa cuánto poder hayamos acumulado, somos vulnerables al declive (…) Cualquiera puede caer y la mayoría termina haciéndolo.

Fase 1: La arrogancia nacida del éxito
(…) hibris es el orgullo desmedido, de hacer caer a un héroe (…) o una arrogancia desmesurada que causa sufrimiento al inocente.

(…) arrogancia en los saltos indisciplinados dados en áreas en las que una compañía no puede llegar a ser la mejor (...) arrogancia en la persecución del crecimiento por parte de una empresa (…) arrogancia en las decisiones audaces y arriesgadas tomadas cuando todo está en contra (…)  arrogancia en la negación de la posibilidad de que la empresa pueda estar en peligro debido a amenazas externas o erosión interna (…) arrogancia: la negligencia arrogante.

El éxito de Wal-Mart preocupaba a Walton. Se inquietaba pensando cómo inculcar su determinación y su humilde y a la vez extraordinaria curiosidad en la compañía para que permaneciera más allá de su vida (…)

Indicadores de la fase 1
·         Derecho al éxito, arrogancia.
·         Se descuida el engranaje primordial
·         «Qué» sustituye a «por qué».
·         Declive de la orientación al aprendizaje.
·         Minimización del papel de la suerte.

Fase 2: la persecución indisciplinada del crecimiento
(…) los que crearon las empresas excelentes de nuestra investigación distinguieron entre el valor de la acción y su precio, entre accionistas y especuladores y reconocieron que su responsabilidad consistía en construir valor para el accionista, no en maximizar el valor para el especulador.

«Crecimiento en la eficacia,
crecimiento en el impacto distintivo,
crecimiento en la creatividad,
crecimiento en las personas»  
Jim Collins

Si tuviera que elegir un indicador por encima de los demás como señal de alarma, sería la decreciente proporción de puestos clave cubiertos con personas adecuadas (…) ¿Cuáles son los puestos clave en nuestra organización? ¿Qué porcentaje de esos puestos podemos decir con seguridad que están ocupados por las personas adecuadas? (…) ¿Qué expectativas de recambio tenemos para el caso de que una persona adecuada deje un puesto clave?

« (…) perdimos a mucha gente joven porque no éramos una meritocracia»
Bank of America

Los líderes que fracasan en el proceso de sucesión colocan a la empresa en el camino del declive (…)

Indicadores de la fase 2
·         Búsqueda insostenible del crecimiento y confusión entre grande y excelente.
·         Saltos discontinuos e indisciplinados.
·         Proporción decreciente de personas adecuadas en los puestos clave.
·           El dinero fácil mina la disciplina en los costes.
·         La burocracia mina la disciplina.
·         Sucesión problemática en el poder.
·         Intereses personales por encima de los intereses de la organización.

Fase 3: la negación del riesgo y el peligro
Las empresas excelentes hacen grandes apuestas, pero evitan las que podrían provocar boquetes por debajo de la línea de flotación. Cuando tomemos decisiones arriesgadas y hagamos apuestas teniendo datos contradictorios, planteémonos (…)
1.   ¿Cuál es la ventaja obtenida si las cosas salen bien?
2.   ¿Cuáles son los inconvenientes si las cosas salen muy mal?
3.   Realmente podemos vivir con esos inconvenientes?

Indicadores de la fase 3
·         Acentuar lo positivo, minimizar lo negativo.
·         Grandes apuestas y objetos audaces sin validación empírica.
·         Asumir riesgos enormes basándose en datos ambiguos.
·         Erosión de la dinamiza de un equipo saludable.
·         Externalización de la culpa.
·         Reorganizaciones obsesivas.
·         Distancia altiva.

Fase 4: La búsqueda desesperada de la salvación
(…) el sello de la mediocridad no es querer cambiar. El sello de la mediocridad es la inconsistencia crónica.

Cuando nos encontramos en una situación difícil, cuando estamos a punto de caer, nuestro instinto de supervivencia ─y nuestro miedo- puede hacer que nuestra reacción y nuestro comportamiento sean contrarios a los adecuados para nuestra salvación (…)

Indicadores de la fase 4
·         Una serie de soluciones mágicas
·         Búsqueda de un líder salvador
·         Pánico y prisa
·         Cambio radical y «revolución» a bombo y platillo
·         El bombo y platillo precede a los resultados
·         Alza inicial seguida de decepción
·         Confusión y cinismo
·         Reestructuraciones crónicas y erosión de la situación financiera

Fase 5: Capitulación: ser insignificante o morir
No todas las empresas merecen perdurar. Quizá la sociedad está mejor librándose de las empresas que han pasado de ser excelentes a ser terribles, no permitiendo que continúen perjudicando a sus accionistas con sus grandes deficiencias. La autoperpetuación empresarial no tiene sitio legítimo en un mundo con recursos escasos; la mediocridad empresarial debería ser eliminada o transformada en excelencia.

« (...) no somos prisioneros de nuestras circunstancias, de nuestros reveses, de nuestra historia, de nuestros errores, ni de las derrotas más asombrosas que nos puedan haber ocurrido por el camino. Nos liberan nuestras decisiones»

(…) las grandes naciones pueden caer y recuperarse. Las grandes empresas pueden caer y recuperarse. Las grandes instituciones sociales pueden caer y recuperarse. Y los grandes individuos pueden caer y recuperarse. Siempre y cuando uno no sea eliminado del juego (…)

«El fracaso no es tanto un estado físico como un estado mental. El éxito es caer y levantarse, una y otra vez, sin fin»



Link de interes
Empresas que sobresalen
Empresas que perduran

« (…) el dinero aprieta.
La esperanza se desvanece.
Las opciones se estrechan»

Recibid un cordial saludo