miércoles, 29 de septiembre de 2021

El gobierno y sus ámbitos de poder en las Empresas Familiares

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Las empresas familiares que desaparecen, su causa más frecuente está en que no saben gobernarse internamente. El presente libro, fruto de la experiencia del autor que a lo largo de 30 años ha ido acumulando, incide en el análisis de los “por qué” de dicha deficiencia familiar y profundiza en los “cómo” abordar la profesionalización de la Gobernanza Familiar.

A lo largo de su lectura la familia empresaria irá teniendo acceso al “mapa completo” de Gobierno de una empresa familiar, al ritmo que en cada caso deberá de ir conformando dicho mapa completo de gobierno familiar, las especificidades de cada uno de sus respectivos Órganos de Gobierno y, su complementariedad con el resto.

Del mismo modo el lector encontrará, además de todo ello, los perfiles profesionales (e itinerarios de carrera para ellos) que sus componentes han de desarrollar como miembros del accionario, de las Asambleas de Familia, Consejos de Familia, Consejos de Administración/Directorios, o Equipos de Gerencia.

Como es sabido, en las pymes familiares, a veces la dificultad en la realización de dichas funciones orgánicas, no está tanto en sí mismas como en la muy frecuente necesidad de realizar más de una función orgánica por un mismo miembro familiar (ser por ejemplo al mismo tiempo miembro del Consejo de Administración/Directorio y miembro del Equipo de Gerencia).

 

«En principio todo heredero de una empresa familiar es accionista y,

por tanto, toda familia empresarial ha de prepararse como tal;

y ello al margen de lo que en su día

todo accionista familiar dedica qué hacer con sus acciones»

 

Prólogo

Una familia empresaria es un grupo de personas unidas por un legado y un origen común, que comparten el control y el gobierno de una empresa que, a su vez, es parte de su identidad. En la familia empresaria existe un deseo y voluntad de continuidad que se manifiesta en la transmisión de su cultura empresarial a través de generaciones.

 

Hoy sabemos que para alcanzar dicha continuidad con éxito es necesario armonizar la relación entre familia y empresa, crear un sentimiento de orgullo de pertenencia en los miembros de la familia empresaria propietaria y prepararse para cumplir roles diversos y muchas veces simultáneos a lo largo de la vida.

Natalia Christensen

 

«Ser familia no garantiza ser compatibles,

pero que la incompatibilidad pueda ser inevitable

no implica que los acuerdos sean imposibles»

 

La profesionalización de las empresas familiares es una de las grandes palancas de su supervivencia, aunque no la única. Las empresas familiares van pasando de generación en generación buscando perpetuar su legado, pero con el problema de la dilución del capital y la entrada de nuevos socios “familiares” que no están tan comprometidos como sus predecesores.

 

La separación de los tres pilares (Propiedad, Gobierno y Dirección) de la empresa familiar es otro, de las palancas que les ayuda en su supervivencia. En el libro que nos ocupa hoy, Fernando Nogales pone en valor el Gobierno de las Empresas Familiares, la necesidad de un buen Consejo de Administración, fuerte, empoderado por la familia empresaria, con una estrategia y una visión de largo plazo, con la meta de dejar una compañía más sólida a la siguiente generación.

 

«Que el nivel emocional de los conflictos

no imposibilite el abordaje racional de las soluciones»

 

Si hay algo común en todas las empresas, familiares y no familiares, es su accionariado y su respectivo órgano de representación; la Asamblea[i] de Accionistas. Es el órgano que representa a la propiedad (…)

 

¿Qué es la Asamblea General de Accionistas?

Es el órgano supremo de la sociedad, integrado por todos los socios de esta y que delibera y decide por la mayoría de los socios sobre los asuntos de su competencia.

 

¿Cuáles son sus funciones y operaciones esenciales?

• Se reúne una vez al año de manera ordinaria y de manera extraordinaria cuando lo crea oportuno en función de lo establecido en los estatutos.

• Censura la gestión social, aprueba las cuentas anuales y la aplicación de los resultados.

• Cesa y nombra a los consejeros /directores.

• Aprueba el aumento o reducción de capital.

• Modifica los estatutos sociales.

• Transforma, fusiona, escinde o disuelve la sociedad.

 

(…) debe materializarse el principio de que todo miembro familiar debe ser informado de las noticias familiares más importantes y tener los causes suficientes para ser escuchado y atendido cuando así lo requiera.

 

Los Consejos de Familia son el máximo órgano de gobierno de las familias empresarias (…)

• Definir las normas de gobierno de la empresa familiar.

• Asegurar la cohesión familiar.

• Profesionalizar a la familia como tal familia empresaria.

• Garantizar la continuidad familiar a través de las periódicas sucesiones.

• Gestionar y acrecentar el patrimonio familiar común.

 

«Los problemas se resuelven

encontrando soluciones,

no buscando culpables»

 

El gobierno y sus ámbitos de poder en las Empresas Familiares

Fernando Nogales

FMNogales

 

Link de interés

Trabajando el consejo de la empresa familiar

El Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar

Gobierno institucional; La dirección colegiada

 

«Las oportunidades pequeñas

son el principio de las grandes empresas»

Demóstenes

 

Recibid un cordial saludo


[i] Junta

miércoles, 15 de septiembre de 2021

El poder de la diferencia; La diversidad como valor estratégico de la empresa

Estimad@s amig@s

 

Sinopsis

La diversidad es la propia naturaleza de la humanidad. Aceptar que las personas son diversas y gestionar eficazmente sus diferencias es imperativo para el progreso social, económico y legal.

Pero, además, la gestión de la inclusión de la diversidad se ha convertido en un valor estratégico fundamental para las organizaciones. La tecnología encoge el mundo y genera una comunidad global de personas diversas —empleados, clientes, proveedores…— con intereses diferentes, culturas diferentes y aptitudes y actitudes diferentes. Implementar políticas de inclusión que responden a objetivos comunes que los unen impulsa la innovación y genera eficacia en la cuenta de resultados de la organización, lo que la convierte en sostenible, a pesar de operar en entornos complejos y rápidamente cambiantes.

En El poder de la diferencia, Myrtha Casanova explica cómo gestionar esa fuerza laboral diversa para convertirla en el recurso más valioso de la organización y cómo lo están haciendo empresas de referencia a nivel local y global, cuyas buenas prácticas ilustran el libro.

A través de estas páginas, su autora invita a abrazar la diversidad y la interculturalidad, no solo como estrategia y como forma de trabajo, sino también como forma de vida hacia un futuro aún por descubrir. Para que la fuerza de la diferencia trabaje a favor y no en contra.

 

«La fuerza radica en las diferencias,

no en las similitudes»

expox

 

Prólogo

(…) «¿Y qué significa realmente la diversidad en la gestión de empresas e instituciones?, ¿Es una rémora o aporta valor? ¿De qué hablamos cuando nos referimos a la diversidad y a su poder para mover el mundo?».

 

La diversidad (…) «es la propia naturaleza de la humanidad» y «su gestión es un factor crítico para el progreso, un recurso que debe ser parte fundamental de una estrategia enfocada a la creación de un desarrollo inclusivo que comporte beneficios sociales y económicos».

 

El poder de la diferencia introduce un tipo de diferencia que se extiende a la biología, a la sexualidad, a la lingüística, a la religión, a los modos de fabricación, a los clientes, a los proveedores, a las fuentes de financiación, a las tecnologías utilizadas, a las capacidades de cada una de las personas… y es en esa diferencia donde radica la potencialidad del progreso. Potencialidad amplificada por la globalización y posibilitada por la madurez de las tecnologías de nuestro tiempo.

 

El poder de la diferencia ¿Cómo podemos medir la diferencia?, ¿Cuál es el coste de no gestionarla e incurrir en conflictos?, ¿Cuál es el coste de la no inclusión?, ¿Cómo lo están haciendo las empresas de referencia? (…)

María Jesús Prieto-Laffargue

 

«Hacer de la diversidad

 una ventaja real»

expox

 

La diversidad y sus políticas desde el punto de vista empresarial, deben emanar desde el gobierno de la organización, deben de estar en el ADN de la compañía, formar parte de su estrategia.

 

¿Sería necesario tener un órgano asesor ―Comisión de Diversidad e Inclusión en la compañía? Si de verdad queremos ser una empresa que apuesta de manera decidida por la diversidad, diría que sí.

 

Pero previo a montar un comité, reflexionar sobre la estrategia de la compañía desde el punto de la diversidad, deberemos preguntarnos ¿Qué es la diversidad para nuestra compañía?, ¿Queremos ser una empresa diversa e inclusiva?, ¿Qué costes[i] podemos incurrir tanto por “abrazar” como por “rechazar” la diversidad?

 

En El poder de la diversidad vamos a encontrar un manual que nos ayude en la citada reflexión estratégica, no están ni todas las preguntas, ni por supuesto las respuestas, pero si están las bases para empezar a dar pasos en pos de convertir las empresas en espacios más diversos e inclusivos.

 

«Nunca es demasiado tarde

para abandonar tus prejuicios»

expox

 

(…) la fuerza laboral de cualquier empresa ya es diversa de por sí; porque las personas son diversas por naturaleza. La «cultura corporativa» tenía que aprender a incluir, no a segmentar, a todos sus componentes para lograr una nueva estructura que generase innovación y eficacia (…)

 

(…) la gestión de la diversidad no es una política que ataña a un área o actividad especifica de la empresa; es una transformación de todos los miembros de la organización hacia la aceptación, el respeto y la inclusión de las diferencias de los demás. El objetivo es garantizar el desarrollo sostenible del conjunto de la entidad en el presente hacia el futuro.

 

(…) la diversidad forma parte de la naturaleza de las personas y, además, es un elemento innegable de generación de desarrollo en todas sus vertientes.

 

(…) las organizaciones deben contar con trabajadores cuyos perfiles logren reflejar las diferencias culturales, ya sean de idioma, estilo de vida, preferencias o necesidades de todos los países donde operen. La fuerza laboral tiene que ser diversa para poder mantener un posicionamiento sostenible en los mercados en los que opera. La eficacia de la organización depende de la coincidencia de perfiles de empleados con los de cliente y proveedores de la organización (…)

 

El mundo académico clasifica los perfiles de diversidad de las personas en demográficos y culturales. Podemos ilustrarlo con un iceberg, donde los perfiles visibles o demográficos están sobre la línea de flotación y los perfiles invisibles o culturales están por debajo del agua, poniendo de manifiesto que son infinitamente más importantes. Los perfiles demográficos pueden verse a simple vista, como género, edad, etnia, discapacidad o apariencia. Los perfiles culturales son aquellos que requieren conocer a la persona, como su idioma, religión, orientación sexual, educación, competencia, habilidades y estructura familiar. Estos perfiles culturales determinan en realidad a la persona y su talento.

 

Hoy y en el futuro, una organización tiene que mantener un fuerte compromiso en la creación de una fuerza laboral diversa sobre la cual basar su estrategia de sostenibilidad. Cuando se cuenta con un equipo humano diverso y un altísimo nivel de inclusión, puede sacarse provecho de las diferencias en los perfiles y convertir esa fuerza laboral en el recurso más valioso en la organización desde su propia base y misión corporativa. Se trata de una herramienta para optimizar los cambios continuos de los escenarios y desarrollar políticas proactivas que preserven la sostenibilidad de las empresas en entornos VUCA.

 

Gestionar la inclusión de la diversidad en una organización es un compromiso que asumen los órganos de gobierno y dirección de la empresa y que afecta al comportamiento de su conjunto. No se pueden gestionar las diferencias en un sector de la empresa y no en el resto, porque el proceso empresarial obliga a un comportamiento ético, a un nivel de profesionalidad, de igualdad en la política de comunicación, promoción y compensación para ser verdaderamente eficaz (…)

 

«Generalizar

 siempre es equivocarse»

expox

 

El poder de la diferencia

La diversidad como valor estratégico de la empresa

Myrtha B. Casanova

LID editorial

 

Link de interés

Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad

Artistas diversos

Liderar personas con inteligencia artificial: cambio y digitalización

Informe de diversidad e inclusión Grupo PepsiCo

Liberty constituye el Consejo de Diversidad, Equidad e Inclusión

Política de Diversidad e Inclusión Grupo Telefónica

Diversidad e inclusión: las seis grandes fórmulas para alcanzar el éxito

Manual de Formación en Gestión de la Diversidad

International Center for Work and Family

Blog de Nuria Chinchilla

Gestión de la diversidad

 

«La uniformidad es la muerte;

la diversidad es la vida»

expox

 

Recibid un cordial saludo


[i] Cuando hablamos de costes no nos referimos solo a los financieros, también están los reputacionales, imagen, captación y retención del talento, etc.