lunes, 23 de mayo de 2016

Pensamiento caja negra

Estimad@s amig@s

Sinopsis
¿Qué tiene en común el equipo Mercedes de Fórmula Uno y Google?
¿Cuál es la conexión entre el equipo Sky de ciclismo y la industria aeronáutica?
¿En que se parecen el inventor James Dyson y el jugador de baloncesto Michael Jordan?
La respuesta es que todos ellos son pensadores “caja negra”.
La caja negra de los aviones sirve para registrar los errores y aprender de ellos para no repetirlos. Gracias a ello la industria aeronáutica ha evolucionado a unos niveles de seguridad inigualables en otros sectores.
Los pensadores caja negra saben que la única forma de aprender es a través de registrar y saber qué es lo que se ha hecho mal. Pero no se trata simplemente del cliché de “aprende de tus fracasos”, sino de tener una metodología para percibirlos, entenderlos y sacar de ellos las enseñanzas imprescindibles para que no se vuelvan a repetir.
Las historias reales que el autor cuenta sobre la utilización de estos sistemas o la falta de utilización de ellos, hacen que este sea un libro no sólo enormemente práctico y útil, sino fascinante de leer.

“Aprendemos de nuestros errores.
Es tan sencillo y complicado como eso”
Gary Kaplan  

Equivócate pronto, equivócate mucho, y equivócate barato. Esta es una máxima que utilizamos mucho con las startups. Habría que añadir, documenta el fracaso y que es lo que has aprendido.

Tenemos que acostumbrarnos a penalizar menos el fracaso, siempre y cuando saquemos enseñanzas de este. No podemos estigmatizar a las personas por fallar, eso mata la innovación, la creatividad y cercena el intraemprendimiento en nuestras compañías.

Prima que las personas quieran innovar, que se equivoquen, que pierdan el miedo a volver a intentarlo. Pídeles que argumenten a sus compañeros donde se equivocaron, préstales ayuda para no volver a fallar, que sientan el apoyo de la dirección.

No aprender de los errores es de directivos ineptos, no documentar la innovación es tirar nuestro saber hacer por la ventana, y no apostar por el talento es de…

“La auténtica ignorancia no es la ausencia de conocimiento, sino negarse a adquirirlo”
Karl Popper

Todos somos conscientes, de muy diversa forma, de lo difícil que es aceptar nuestros fracasos. Incluso en asuntos triviales, como un partido amistoso de golf, llegamos a irritarnos cuando no amos la talla y luego en el club nos lo recuerdan. Pero cuando el fracaso está relacionado con un aspecto importante de nuestras vidas –el trabajo, nuestro papel como padres, la posición social- la preocupación sube a otro nivel.
Cuando nuestra profesionalidad está amenazada, somos propensos a acorazarnos. No nos queremos considerar incompetentes o ineptos, ni socavar nuestra credibilidad a ojos de los demás…

… cometer errores se considera una demostración de ineptitud. La propia idea de fracaso es una amenaza.

Una cultura de la transparencia no debería ser lo único que determina la reacción al fracaso, sino que debería marcar también las decisiones sobre la estrategia y la promoción. La meritocracia es un sinónimo de la responsabilidad.

Una cultura orientada hacia el crecimiento no es una estrategia vital o empresarial en la que todos nos creemos ganadores y nos damos palmadas en la espalda. Y sin duda tampoco es un intento de igualar sensibilidades. Más bien es una estrategia innovadora de la psicología organizativa que se basa en el principio científico más básico de todos: progresamos más rápido si aceptamos el fracaso y aprendemos de él.

“… en realidad damos palos de ciego sin muchas pistas sobre lo que realmente funciona y lo que no. Da bastante miedo”         
David Halpern



“Y, sin embargo, la tierra se mueve”
Galileo

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lunes, 16 de mayo de 2016

¿Por qué trabajamos? En busca de sentido

Estimad@s amig@s

Sinopsis
La pregunta parece muy simple, pero la respuesta es sorprendente compleja.
Nos han enseñado que la razón por la cual trabajamos es primordialmente por la paga a fin de mes, y la sociedad se ha estructurado conforme a esa creencia. Sin embargo algo no encaja ¿por qué hay gente tan infeliz a pesar de cobrar bien? O por qué hay gente tan feliz con su trabajo a pesar de cobrar relativamente poco.
Después de analizar el tema, Schwartz prueba que la razón por la cual trabajamos solo puedes ser incentivada en raras ocasiones y que la razón por la cual se trabaja mal es justamente por intentar incentivarlo.
Este libro es un primer intento para ayudar a todos a encontrar un gran trabajo.

“Está en la naturaleza de todos los hombres vivir con la mayor comodidad posible; y si sus emolumentos van a ser exactamente los mismos realicen o no algunas tareas muy penosas, las realizarán tan negligente y descuidadamente como la autoridad se lo permita”
Adam Smith  

En teoría cada uno tenemos un motivo que nos lleva a trabajar, pero todos partimos de una base común, y es la de satisfacer nuestras necesidades básicas.

Una vez cubiertas éstas, cada uno dará una versión diferente al vecino. Unos dirán que por subir en el escalafón laboral, otros que por realización personal, otros por ganar dinero, y otros vaya usted a saber.

Lo cierto y verdad que entender la motivación humana no es una tarea fácil, pero si es necesario que conozcamos que nos motiva a levantarnos e ir al trabajo a diario; Ya que el día que no lo hagamos aunque sea a nosotros mismos nos tendremos que dar una explicación de ¿Por qué hemos dejado de trabajar? ¿Qué dejo de motivarnos? ¿Qué fallo para que nos desmotivásemos?

“En este mundo el hombre debe ser yunque o martillo”
Henry W. Longfellow

… el trabajo de los granjeros, artesanos, tenderos, por arduo que haya sido, ofrecía a la gente un grado razonable de discrecionalidad, autonomía y variedad en lo que hacía cada día. El trabajo les proporcionaba la oportunidad de utilizar su ingenio para resolver los problemas a medida que surgían y establecer maneras más efectivas de realizar su actividad laboral. Toda esta oportunidad fue abandonada cuando la gente cruzó las puertas de la fábrica.

Si queremos ayudar a diseñar una naturaleza humana que busque y encuentre el estímulo, el compromiso, el sentido y la satisfacción en el trabajo, tenemos que empezar a crear nuestra manera de salir de un profundo agujero en el que nos han metido casi tres siglos de errores sobre la motivación humana y la naturaleza humana, y contribuir a promover lugares de trabajo en los que el estímulo, el compromiso, el sentido y la satisfacción sean posibles.

La gente que considera su trabajo como una «vocación» es la que lo encuentra más satisfactorio. Para estas personas, el trabajo es una de las partes más importantes de su vida, están encantadas de hacerlo, es una parte vital de su identidad, creen que su trabajo convierte el mundo en un lugar mejor, y animarían a sus amigos e hijos a hacer esa clase de trabajo. La gente cuyo trabajo es una vocación obtiene una gran satisfacción de lo que hacen.

“El arte confecciona un vestido;
la naturaleza produce un hombre”     
David Hume



“El valor es el resultado de un grandísimo miedo”
Abate Galiani

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domingo, 15 de mayo de 2016

Habilidades directivas

Estimad@s amig@s

Sinopsis
La tarea de dirigir es sencilla y compleja a la vez. Dirigir un equipo, una empresa, un proyecto o cualquier organización lo hacen muchas personas. Dirigir con éxito no lo hacen tantas.
Conquistar el Polo Sur lo logró Amundsen frente al fracaso de Scott, y la victoria de Blas de Lezo con un puñado de hombres y algunos barcos frente al almirante Edward Vernon con 180 navíos y 23.600 soldados, es un caso excepcional. Eran directores extraordinarios, pero todos podemos llegar a ser uno de ellos: sólo necesitamos preparación.
Los tiempos actuales no son sencillos y por eso ser un buen director reporta grandes beneficios tanto a la organización representada como a la persona. Es muy importante desarrollar las cualidades innatas en casi todas las personas, y más si desean dirigir o están dirigiendo. En esta obra se documentan y enseñan las habilidades imprescindibles para dirigir en cualquier tipo de organización. Enseña habilidades relacionadas con su entorno inmediato (dirigir equipos de alto rendimiento y gestión del tiempo), facilita un instrumento práctico y sencillo para conocer cómo hacerlo mejor (modelo L-J) y para saber cómo conectar con el exterior y hacerlo con éxito (hablar en público, persuasión y dinámica de reuniones). También penetra en el mundo interior del director (gestionar su propia felicidad y desarrollo de la carrera profesional). Todo se trata de forma práctica, incluyendo test de autoconocimiento y amenas lecturas breves a modo de fábulas.
El libro está orientado a toda persona encargada de dirigir o deseosa de hacerlo.

“La esperanza hace vivir al hombre, 
pero no lo alimenta jamás”
Jean L Commerson

Prólogo
Los directivos profesionales son conscientes de que el capital humano es un factor clave para el desarrollo, con éxito, de una estrategia generadora de valor para los diferentes grupos de interes que permita la obtención de una ventaja competitiva sostenible para la empresa…
Se impone… la profesionalización de la gestión, que requiere directivos con habilidades atemporales –aunque su desarrollo sea una tarea sin fin- que puedan ser aplicables a organizaciones que militan en la sociedad agraria, la sociedad industrial o la sociedad de la información, el conocimiento y/o el aprendizaje.
… el tópico management skills, o “habilidades directivas”, sigue siendo un campo de investigación poco estudiado y valorado, aunque los nuevos paradigmas de gestión reconozcan la importancia de generar competencias distintas valiosas, escasas y difíciles de imitar…
Francisco Espasandín Bustelo

“Mantén viva en ti la facultad del esfuerzo, 
sometiéndola cada día a un pequeño ejercicio gratuito”
William James

Nuestras habilidades como directivos si periódicamente no las reciclamos se quedaran obsoletas. Por eso es bueno que de vez en cuando hagamos test de autoconocimiento, siendo siempre honestos con nosotros mismos y apostando por la mejora continua.

La misión del líder es generar líderes, ¿cómo vamos a generar mejores profesionales que nosotros y más preparados, si nosotros mismos no somos capaces de autodiagnosticarnos?

La formación no ocupa lugar, además de que cimienta la empleabilidad. Nuestras competencias a nivel personal o profesional son nuestro gran “tesoro” no dejes de trabajar en pos de aumentarlas, cohesionarlas, mejorarlas y un largo etc.

Un profesional o alguien que alardea de serlo y no trabaja sus habilidades directivas, se está haciendo un flaco favor a el mismo y a su equipo. Te invito a definir tu hoja de fortalezas y debilidades y trabajar en tu mejora.

“Toda cultura se funda más sobre prejuicios que sobre verdades”  
Friedrich Durrenmatt

Para empezar a mejorar sus habilidades directivas es necesario que la persona tenga una idea clara sobre cuáles son sus conocimientos, destrezas y habilidades actuales, madurando  sus fortalezas y debilidades y comparando lo que ha identificado en sus capacidades con lo que es exigido… identificar los huecos que necesita trabajar para lograr ser un mejor directivo…

composición, objetivos, cohesión, motivación, liderazgo y desempeño son aspectos a considerar tanto a la hora de conformar un equipo como a la hora de gestionarlo.
… cinco aspectos generales que impactan en la eficacia de un equipo que pueden ser objeto de entrenamiento:
1.   Diseño del trabajo…
2.   La interdependencia de sus miembros.
3.   La composición…
4.   Los procesos intragrupo.
5.   Los factores contextuales o de trasfondo…

Gestionar el tiempo es gestionarse a sí mismo y saber lo que hace con su tiempo a lo largo del día, de la semana, del mes, del año y en cada momento de su trayectoria de vida, teniendo en cuenta que el grado de satisfacción personal y de autoestima con la gestión que hace del tiempo dependen tanto del nivel de las propias expectativas como de su logro.
La agenda es el más poderoso aliado para hacer frente a los enemigos de la gestión del tiempo, entre ellos:
·         El desorden
·         Los sumideros de tiempo (redes sociales…)
·         Los ladrones de tiempo (llamadas de teléfono…)
·         La impuntualidad.
·         La falta de concentración y las interrupciones.
·         No hacer un presupuesto adecuado del tiempo necesario.

… el éxito de hablar en público depende en mucho del modo en cómo la persona hace frente a la tarea. Hay tres principios básicos que contribuyen para su éxito o fracaso público:
1.   Nivel de seguridad en sí mismos.
2.   Habilidad para comunicarse oral y gestualmente.
3.   La confianza y empatía que se suscita en la audiencia.

Independientemente del tamaño y profundidad de una propuesta o de la finalidad para la cual está hecha, la estructura general a seguir es muy similar y se compone de cuatro apartados básicos:
1.   Resumen ejecutivo
2.   Planteamiento del problema
3.   Presentación de la solución
4.   Información de precios

Entre las causas de poco éxito de una reunión de trabajo se encuentran:
·         Falta de resultados concretos al termino de las reuniones.
·         Ausencia de conclusiones.
·         Ausencia de asignaciones concretas de tareas.
·         Agenda de la reunión/ orden del día.
·         Participación de los equipos.
·         Ausencia de motivo y objetivos.

Un buen proyecto de desarrollo profesional consiste en una proyección reflexionada de los deseos, aspiraciones, objetivos y metas del directivo con relación a su vocación, formación, perfil y desempeño profesional… es importante plantear o revisar el proyecto de vida de uno contestando a un grupo de cuestiones…
·         ¿Quién soy?
·         ¿Quién quiero ser en este mundo?
·         ¿Qué quiero lograr en esta vida?
·         ¿Cómo puedo realizar lo que me propongo?
·         ¿Cuáles son mis fortalezas? ¿Cuáles son mis debilidades?

“El hombre yerra en tanto busca algo”
Johann W Goethe



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“En el estudio no existe la saciedad”
Erasmo de Rotterdam

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sábado, 14 de mayo de 2016

Small Data: Las pequeñas pistas que nos advierten de las grandes tendencias

Estimad@s amig@s

Sinopsis
En un mundo obsesionado por crear nuevas tendencias, el gurú del comportamiento neurológico del consumidor Martin Lindstrom ha desarrollado un método para conseguir lo que toda empresa desea: entender los deseos más profundos de sus clientes y convertirlos en productos, marcas o negocios innovadores. Contratado por las principales multinacionales del mundo, Lindstrom observa unas trescientas noches al año a los consumidores en sus propios hogares. Y es que, como si de un Sherlock Holmes moderno se tratase, entrando en sus dormitorios y rebuscando en sus neveras, Lindstrom va acumulando pequeños datos acerca del día a día de sus anfitriones. Una observación que casi siempre le lleva a descubrir un deseo no satisfecho o no identificado que acaba formando los cimientos de algo nuevo. Porque, como él mismo asegura, el deseo se manifiesta de una forma u otra cientos de veces al día con incontables caras y apariencias. Small Data, en el que Lindstrom nos explica cómo advertir pequeñas pistas que nos anuncian grandes tendencias, combina la literatura de viajes con la psicología forense y las historias detectivescas, y está destinado a convertirse en un libro de lectura obligada para todo aquel que desee entender mejor los factores que impulsan la compra de un consumidor.

“La cosa más difícil es mirarse en el espejo y describirse a uno mismo”

Prólogo
… las casas rusas no tienen espejos, los dueños de los aspiradores robóticos Roomba suelen ponerles nombre, las ventanas de los hoteles americanos no se pueden abrir, culturas tan diversas como las de Arabia Saudí y Siberia  recurren a los imanes de las neveras para transmitir importantes valores familiares.
Chip Heath

“El pecado de la inadvertencia:
es no estar alerta,
o completamente despierto,
al mundo que hay alrededor de nosotros.”
Joseph Campbell

Big data, Small data, data Analitycs. Los tres tienen un denominador común, el dato como base. No creo que uno sea mejor que el otro, yo apuesto por el uso conjunto de los dos primeros y teniendo siempre presente el uso de herramientas de analítica para mejorar-optimizar los procesos de toma de decisiones.

Cada vez más nuestras compañías generan ingentes cantidades de datos. Datos brutos, sin depurar, muchos inconexos. De ahí la necesidad de poder validar la certidumbre del dato que estamos utilizando. Para ello el autor nos recomienda su metodología Small Data, basada el verificar sobre el terreno pequeñas tendencias que le sirven como hilo conductor para abrir “líneas de investigación”.

Investiga, busca, procesa, escucha, gestiona, etc., datos sobre tus clientes o usuarios finales. Lo importante es no dejar de escuchar-monitorizar al mercado, ser capaces de adelantarnos a las tendencias que se avecinan y llegar los primeros a éste.

“Todo lo ignora quien nada duda”      
Conde de Rebolledo

… los guantes más codiciados están hechos de piel de perro. Un consultor de moda ruso me contó una vez que la moda se detiene en la frontera con Siberia, donde en lugar de presumir la prioridad es la supervivencia.

Si las compañías quieren entender a los consumidores, el Big Data ofrece una solución valiosa, pero incompleta… nuestra contemporánea preocupación por los datos digitales pone en peligro las ideas y observaciones de alta calidad… resulta mucho más esclarecedor mezcla los pequeños datos con el Big Data pasando tiempo en casas mirando, escuchando, notando y provocando pistas de lo que los consumidores en realidad desean.

Los investigadores en el joven campo de los vehículos autónomos dicen que uno de los mayores desafíos a los que los coches autómatas se enfrentan es encajarlos en un mundo en el cual los humanos no se comportan según el manual.

… el Big Data es con frecuencia puesto en apuros siempre que los humanos actúan como, pues, humanos. Mientras que el Big Data continua ayudándonos a tomar atajos y a automatizar nuestras vidas, los humanos a su vez evolucionan simultáneamente para abordar y rodear los cambios que la tecnologia cree…

“No trato de convencer a mi adversario de que está en un error, sino de unirme a él en una verdad más elevada”
Jean B H Lacordaire



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“A gran necesidad,
gran diligencia”
Raimundo Lulio

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viernes, 13 de mayo de 2016

El arte de dirigir personas hoy: Retos y oportunidades de un futuro que ya está aquí

Estimad@s amig@s

Sinopsis
La competitividad de las empresas depende, más que nunca, de su capital humano. En un mundo cambiante, globalizado, donde productos, procesos y modelos de negocio quedan obsoletos en un abrir y cerrar de ojos, y los trabajos cada vez son más complejos, las empresas tienen la oportunidad de convertir a las personas que forman parte de ellas en una valiosa fuente de ventaja competitiva. Santi García, consultor especializado en Recursos Humanos, nos ofrece en este libro una selección de las reflexiones que lleva realizando en este ámbito desde hace diez años. Los textos están organizados en bloques temáticos, que ayudan al lector a conformar su propia opinión sobre los cambios que está experimentado el mundo y su impacto en el campo de la gestión de personas: la revolución digital y otras tendencias económico-sociales, agilidad y competitividad, cooperación e inteligencia colectiva, la gestión de la diversidad, la empresa abierta, las nuevas capacidades, la guerra por el talento, los retos para los líderes y el futuro de la función de Recursos Humanos.

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino construir una organización capaz de prosperar en cualquiera de los futuros que no podemos prever"
Michael Hammer

Prólogo
…  La crisis surge cuando nos damos cuenta de que el entorno que hemos construido no nos ayuda en nada a atraer a todos aquellos con talento suficiente como para entender que hay mejores formas de hacer las cosas, aquellos a quienes la ineficiencia y el «siempre se ha hecho así» les resulta tan profundamente frustrante que, antes de formar parte de esos valores, prefieren irse a otro sitio. ¿Cuál es la consecuencia lógica de expulsar sistemáticamente a aquellos que tienen demasiado talento como para quedarse en nuestra organización? Terminar con una organización integrada exclusivamente por mediocres que no encuentran acomodo en otros sitios.

¿Tiene sentido que todos queramos parecernos a compañías como Google o Facebook? En gran medida, hablamos de compañías que llevan ya una cierta curva de aprendizaje y que han comprobado los efectos que este tipo de entornos y políticas tienen sobre la atracción y retención de talento. Hemos visto casos aparentemente exitosos como esos, y hemos podido compararlos con otros que no lo han sido tanto, como una Yahoo! que intentó restringir los acuerdos de teletrabajo para intentar retomar el valor de vinculación de la cultura corporativa... y encontrarse con que el talento salía por la puerta al mismo ritmo que se recortaban sus antiguos privilegios.

…  todo se reduce a una cuestión: aceptar que el entorno ha cambiado, entender que el isomorfismo no va a permitirnos una adaptación adecuada a esos cambios, y buscar nuevas maneras de hacer las cosas que, preservando las ventajas competitivas de la compañía, permitan hacer que siga atrayendo y reteniendo el talento de la manera adecuada…
Enrique Dans

“Uno no sabe nunca lo que resultara si las cosas cambian de repente; ¿pero acaso sabemos lo que sucederá si no cambian?”
Elias Canetti

Dirigir personas es un arte, ahora dirigir personas en un contexto tan cambiante como el que vivimos, se vuelve una asignatura llena de retos, oportunidades y con grandes dosis de incertidumbre por lo que nos depara el futuro.

El futuro se construye hoy, y para ello tenemos que tener claro que papel queremos que juegue el talento en nuestra futura organización. No podemos dejar que la disrupción, la brecha digital, la robótica y un largo etc., se lleven por delante nuestras políticas de dirección de personas.

Como directivos tenemos que apostar por el reciclaje, perfeccionamiento, asunción de nuevas competencias que nuestro equipo humano tiene que ir asumiendo y para ello, tendemos que predicar con el ejemplo y ser nosotros los primeros en coger la bandera y liderar los cambios que se están produciendo en nuestras compañías.

Nos esperan tiempos de grandes retos y a su vez se abren grandes oportunidades, pero solo para aquellos dispuestos a asumir riesgos, dispuestos a trabajar en el caos, a ser capaces de asumir repentinos cambios en la estrategia de la organización…

“Dirigir esclavos es fácil,
gobernar hombres libres es más difícil pero más satisfactorio"
Aristóteles

China: el dragón está muy despierto
Atrás quedaron los tiempos en que China buscaba convertirse en la «fábrica del mundo» a base de ofrecer menores costes de personal. China ha entendido que para desarrollar su economía en un mundo conectado, donde las tecnologías surgen y se quedan obsoletas en tiempo record, la clave está en potenciar su capacidad de innovación que, a su vez, depende directamente de la calidad de su capital humano. El último plan quinquenal chino 2010-2015 para el desarrollo científico y tecnológico refleja esta intención decidida de transformar China en una economía del conocimiento

Gestionando en el caos
… en muchos sectores empieza a ser normal –y cada vez lo será más- que un grupo de personas se asocien durante unos meses o unos años para desarrollar su actividad y luego cada cual siga su camino…

¿Por qué las empresas grandes son poca disruptivas?
… las grandes corporaciones no lo tienen fácil para competir en el campo de la innovación radical con microempresas que se enfrentan a un papel en blanco y poco o nada tienen que perder.

Agilidad, rapidez y competitividad
Hay dos cualidades que en los últimos años se han vuelto críticas para muchas organizaciones:
a.   La agilidad: la capacidad de la empresa para anticipar, adaptarse y reaccionar ante los cambios de su entorno.
b.   La rapidez: la velocidad con que la compañía lleva a término sus objetivos.

 “Desde el borde ves todas las cosas que no puedes ver desde el centro”
Kurt Vonnegut



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¿Prefieres un conjunto de mentes brillantes o un brillante conjunto de mentes?
Meredith belbin

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lunes, 9 de mayo de 2016

Dirigir personas: La madurez del talento

Estimad@s amig@s

Sinopsis
Este libro habla de las personas en las empresas. El objetivo que persigue es desplegar una caja de herramientas que ayuden a cuidar lo más preciado que un directivo tiene en sus manos, entendiendo por cuidar desde seleccionar adecuadamente hasta despedir oportunamente, si fuese el caso; pasando por el desarrollo personal, la evaluación del desempeño, la estimación del potencial, la promoción, la retribución y, en síntesis, lo que supone un liderazgo cabal.

“Antes de ser competitivos debemos ser competentes."
Alejandro Llano

Prólogo
aprender de la experiencia es inherente a la profesión de dirigir, lo difícil es obtener un buen aprendizaje pues aprender mal, con sesgos y prejuicios, está al alcance de todos y los buenos maestros en la dirección de personas –directivos que ejemplifican sus palabras- son un bien preciado y muy escaso…
… dirigir  no es tal si no implica dirigir personas, pues cuando dirigimos equipos humanos damos dirección y ésta siempre nos trasciende, tiene vida propia y se concreta en el impacto sobre las personas dirigidas y los resultados de la organización.

“… los directivos deberían centrarse en dar ejemplo y generar negocio.”
Pérez López

… los pasos que damos, nuestro ejemplo cotidiano configura nuestro estilo de dirección…
… la consistencia es lo que hacemos y cómo lo hacemos, no lo que decimos y predicamos.
… si acertamos en nuestro trabajo podemos atraer a nuestra organización gente competente, equipos talentosos. La buena conducción de nuestros equipos humanos hará que, o bien dicho talento explote generando un efecto multiplicador, o bien que nuestras organizaciones se empiecen a poblar de inútiles…
Javier Quintanilla

“Dirigir tiene más que ver con la disposición que con la posición.”
Guido Stein
Eduardo Rábago

Introducción
Para mí lo más importante en un proceso de admisión de una compañía es cuidar el talento de la empresa que se compra, para evitar que se vaya o que se vea dañado…

“El comportamiento es un espejo en que cada uno muestra su imagen.
No basta saber, se debe también aplicar.
No es suficiente querer, se debe también hacer.”
Johann W. Goethe

Dirigir personas es una tarea que todo directivo tiene que asumir. Para ello es necesario haber madurado de manera talentosa, esto no es un proceso fácil. Forjar un directivo y llevarlo a su madurez es un proceso que necesita un aprendizaje y su posterior asentamiento.

Para que se produzca la madurez del talento en nuestras empresas, es necesario que las políticas de recursos humanos reflejen la apuesta de las organizaciones por la excelencia. Para apostar por ella, hay que conocer muy bien a las personas que tenemos dentro cuáles son sus fortalezas y sus debilidades, que necesidades tienen, como podemos ayudarles, quien es su responsable directo y que apoyo les presta.

Apostar por las personas es apoyar el desarrollo de éstas. Un líder tiene como responsabilidad forjar a la siguiente hornada. No le tiene miedo a que le muevan la silla. Mejores personas nos hacen más grande.

Que no te tiemble el pulso, apuesta por el talento, genera, desarrolla, mentoriza, forja, premia a las personas con talento. Son nuestro relevo generacional…

“Es difícil conocer la mente de cualquier mortal, y el corazón, hasta que ha sido probado en la autoridad del mando. El poder muestra a la persona”
Sófocles

Conceptos de los cuatro tipos de dirección
·         Dirección por tareas (DpT)         --à Qué hay que hacer
·         Dirección por objetivos (DpO)     --à Qué hay que conseguir
·         Dirección por competencias (DpC) --à Con que comportamientos hay que conseguirlo
·         Dirección por misiones (DpM) --à Para qué hay que conseguirlo

“Parece que nuestra vida aumenta cuando podemos ponerla en la memoria de los demás. En la vida nueva que adquirimos y nos resulta preciosa.”
Montesquieu

El entorno cambiante y de alta incertidumbre demanda una gestión renovada de las personas, que en definitiva constituyen el elemento diferencial más adaptable y menos replicable de las empresas…
Para “obtener lo mejor de cada persona” cara también al futuro resulta conveniente disponer de sistemas diferenciados, que permitan valoraciones de potencial y de desempeño…

“Un directivo ha de centrase en dar ejemplo y generar negocio.”
José Antonio Pérez Lopez

… mensaje sencillo… aunque no fácil de llevar a la práctica diaria…. La tarea de un directivo consiste en dirigir personas y su trabajo, y obtener resultados fruto de la venta de los productos y servicios generados en la empresa…
En la mejora de las personas radica la más original de las fuentes de competitividad… se dice de ellas que son el activo más importante, aunque a veces es el primero que se amortiza en situaciones de crisis

Recibir retroalimentación sobre las conductas es un aspecto esencial del desarrollo humano…
… para iniciar un proceso de cambio lo primero que necesitamos es descubrir y asumir el punto de partida

Tener información objetiva y externa sobre nosotros mismos es una ayuda inicial fundamental, sin la que un proceso de cambio puede nacer desenfocado y poner el acento donde no debiera. Recibir feedback facilita la reafirmación de la imagen en ciertos aspectos y el conocimiento de esas zonas ciegas que nos ayudan a comprender cómo nos perciben los demás y es el punto de partida si queremos que nos vean de otra forma.

“Somos lo que hacemos repetidamente y que la excelencia por tanto no debía ser entendida como un acto sino como un hábito.”
Aristóteles

Errores en la atracción y compensación de directivos
1.   Concentrarse exclusivamente en el dinero…
2.   Olvidar que el sueldo comunica mensajes esenciales…
3.   Acentuar el exceso de remuneración variable respecto del fijo…
4.   Atender solo necesidades inmediatas…
5.   Abusar de las etiquetas…
6.   El regateo en las condiciones de la oferta…
7.   La retribución del jefe fija el criterio…
8.   Las urgencias se pagan…
9.   La excepción se convierte en la norma…
10.               La falta de transparencia…

Contratar no es como comprar, sino más bien como vender. Es necesario activar una imagen de marca de la empresa como lugar para trabajar, y esforzarse por mantenerla pese a los vaivenes de cada momento.

Despedir es un acto extremo y el directivo que adopte esta decisión ha de ser consciente de la responsabilidad inherente de la misma… tendrá que objetivar los hechos que considera constitutivos del despido…
… no hay que olvidar que, en determinadas circunstancias, el directivo ha de sopesar los intereses del grupo frente a una conducta individual y, por lo tanto, priorizar.
La decisión de despedir es exclusiva de la función directiva… el directivo que quiere hacerlo ha de estar involucrado en el proceso de comunicación al interesado y soportar la responsabilidad de esa decisión… requiere un alto nivel de madurez personal.

“Muchos fracasos en la vida han sido de hombres que no supieron darse cuenta de lo cerca que estaban del éxito cuando se rindieron.”
Thomas Alva Edison

Si el líder logra ver más allá de la cuenta de resultados y su línea de beneficios, superando la miopía inicial propia de la eficacia a corto plazo y de cortas miras, se encontrará de nuevo con la gente… si se preocupa por añadir valor simultáneamente a la empresa y a sus miembros, de estos recibirá algo más que un buen clima: lealtad, la lealtad con la que se paga la ayuda a crecer como profesionales, “ahora soy mejor que antes” es fruto de un despliegue del liderazgo integral.

“Lo que uno hace a través de sus amigos,
es como si lo hiciera uno mismo.”
Aristóteles

“Allí donde no hay una visión directora la gente perece.”
Salomón

… los lideres deben abandonar su zona de confort, pero permanecer en su zona de fortalezas.
si un líder desea multiplicarse, ha de llegar a liderar líderes

“Nosce te ipsum”
(Conócete a ti mismo)

El líder cabal ha de saber leer la realidad interior de sus colaboradores y seguidores, sus mentes y corazones, como lee la realidad del negocio o su reflejo en cuentas de resultados y balances. De esa lectura nace el compromiso, la entrega y los cambios, que a la postre lo son de aptitudes.

“Desear no lo conseguirá;
hacerlo sí”



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“Se piensa que lo justo es lo igual, y así es; pero no para todos, sino para los iguales. Se piensa por el contrario que lo justo es lo desigual, y así es, pero no para todos, sino que para los desiguales.”
Aristóteles 

Recibid un cordial saludo