viernes, 16 de mayo de 2025

Megactivos: El exitoso modelo de crecimiento de Madrid

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Descubre el modelo de crecimiento que está transformando Madrid y los secretos de su éxito como una de las regiones más dinámicas y prósperas de Europa, referente en competitividad y modernidad.

Megactivos revela cómo la capital española ha sabido conjugar libertad económica, innovación estratégica, colaboración público-privada y un espíritu desbordante para impulsar su crecimiento. A través de un recorrido fascinante, su autor identifica los megactivos que generan empleo, atraen inversión y refuerzan la competitividad de Madrid. Desde infraestructuras emblemáticas como el aeropuerto de Barajas, el Metro de Madrid o la Calle 30, hasta hitos culturales como el Teatro Real o el Museo del Prado, la ciudad ha sabido integrar tradición y vanguardia para consolidarse como un referente global. Además, destaca el legado artístico de grandes figuras como Goya, Velázquez y Picasso, la excelencia de sus universidades y escuelas de negocios, el epicentro financiero, las sedes de los grandes colosos tecnológicos y sus hospitales de referencia e innovación científica y médica, como la Fundación Jiménez Díaz. Se suma también la Ciudad del Deporte, considerado el mejor entorno de deporte y ocio público-privado de Europa y la vibrante escena gastronómica reconocida en todo el mundo.

Este libro es un homenaje al ingenio, la laboriosidad y la visión de una ciudad que no deja de reinventarse. Una lectura inspiradora para quienes buscan entender las claves del desarrollo urbano, económico y cultural de una metrópoli que lidera el siglo XXI.

La mejor región de Europa está lista para seguir caminando hacia el futuro.

 

«Vieja Europa, estoy aquí,

lindos aires en Madrid.

Y me siento dueño de mis sueños»[i]

 

Prólogo[ii]

Madrid, región de futuro

Todo aquel que vive o trabaja en Madrid, el que lo ha hecho en algún momento de su vida o quien se siente identificado con los valores de la libertad, la pluralidad, la responsabilidad y el mérito y el esfuerzo es madrileño, o puede considerarse un madrileño más. Si hay algo que caracteriza a Madrid es su hospitalidad y su capacidad de acogida. Nadie es extraño aquí porque en nuestra región tienen cabida todas las ideas, todos los acentos y todos los proyectos que contribuyan a que sigamos avanzando, creciendo y mejorando, juntos, día a día.

 

La apuesta por la innovación y la alta tecnología es una realidad en Madrid, que se ha convertido en el hub de conectividad del sur de Europa. Aglutinamos más de la mitad de la oferta española en términos de capacidad de centros de datos y aspiramos a convertirnos en el referente en digitalización del continente.

 

«De Madrid al cielo,

y allí un agujerito para verlo»[iii]

 

Introducción

Adentrémonos en el futuro, que será mejor, en todos los sentidos, porque la región tiene muchos megactivos que aseguran su crecimiento y desarrollo, aunque el mejor de todos es uno: su gente.

 

«El Prado es el espejo en que España se mira

y se reconoce»[iv]

 

¿Tenemos un espejo en el que mirarnos?

Ø  ¿Debemos tenerlo?

o   ¿Para qué?

 

“Madrid es una ciudad que nunca deja de sorprender; cada rincón guarda una historia esperando ser contada”. ¿Cuántos rincones desconocemos de nuestra ciudad?

Hace un par de años aprovechando un viaje a Madrid el amigo Jaime Estévez nos organizó un tour por las librerías centenarias de Madrid pudimos descubrir historias desconocidas, libreros, espacios de culto, rincones dignos de admirar y como no grandes libros.

 

Decía Alfonso XIII “siempre que vengo a Madrid, me parece que vuelvo a mi casa”, ¿se puede decir algo mejor de una ciudad? Si vuelves a casa es por qué estás en una ciudad que acoge a los que llegamos de fuera, atrae visitantes, los acomoda, les provee de actividades. Megactivos es una obra que se lee con envidia sana, ya me gustaría que mi Écija natal tuviese unos megactivos que todo el mundo quisiera visitar, unas universidades de primer nivel, una oferta de ocio de primer nivel internacional, una sanidad en la que se fijan muchos, unas infraestructuras deportivas, etc.

 

El ejemplo nos ayuda a mejorar, superarnos, hacer las cosas de manera excelente. Nos queda mucho por hacer —somos conscientes—, pero gracias a tener hermanos mayores que nos ayudan-empujan a seguir remando en la buena dirección no nos rendimos nos levantamos todas las mañanas preguntándonos ¿qué podemos hacer para convertir nuestros modestos activos en megactivos que se conviertan en tractores de nuestro ecosistema?

 

Manuel López Torrents consigue despertarnos del letargo acomodaticio en el que nos sumergimos y nos desgrana los grandes activos que han posicionado a Madrid donde está. No quisiera cerrar este post sin mencionar a las personas, detrás de esos Megactivos hay personas, que en su día tomaron decisiones valientes, no nos olvidemos de ellas.

 

¿En nuestras empresas quien está pensando continuamente en el largo plazo?

Ø  ¿Quién debería estar haciéndolo la propiedad, el gobierno y /o los gestores?

Ø  ¿En qué riesgos podemos incurrir cuando abdicamos el dedicar tiempo a diseñar el largo plazo?

 

«Cada barrio de Madrid parece un pueblo,

cada calle una historia»[v]

 

Madrid es la mejor región de Europa. No es una mala frase para empezar un libro. Sin duda, es buena, porque provocará reacciones. Muchas a favor, algunas en contra.

 

La región es una suma de circunstancias: sociales, económicas, estructurales (…) un modelo que descansa en determinados pilares muy concretos, que le otorgan ventajas, pero, sobre todo, que delimitan su perfil. El primero, la libertad. En Madrid todos vienen a desarrollar sus proyectos de vida, sus proyectos profesionales, y a hacer lo que consideren, siempre dentro de unos márgenes y sin más intervencionismo del estrictamente necesario.

 

(…) poner la alfombra roja a los creadores de valor. El que venga con ganas de aportar, espíritu emprendedor o capital para invertir tiene las puertas abiertas (…)

 

Una de las claves de Madrid es que en la capital no se juzga. Todo el mundo es bienvenido (…)

 

(…) ¿qué es un megactivo de atracción?

Se refiere a grandes infraestructuras, instalaciones o puntos de interés de gran escala y alto impacto, capaces de atraer a un gran número de visitantes, tanto locales como turistas. Estos activos suelen ser elementos clave en la oferta turística y cultural de una ciudad, ya que pueden generar significativos flujos de visitantes y tener un impacto económico considerable en la zona donde se encuentran.

(…) son elementos que representan núcleos estratégicos de gran envergadura, capaces de impulsar el desarrollo de una región o ciudad de forma significativa. No solo pueden ser infraestructuras, sino también instituciones, eventos culturales, deportivos o financieros y otros impactos que aportan valor a la comunidad y al posicionamiento global de una ciudad (…) , son catalizadores de competitividad, dinamismo económico y atractivo internacional.

(…) tienen una dimensión considerable, evidentemente. Pueden gozar de un tamaño pequeño en algún segmento de alto valor, pero, por su impacto económico, su tamaño físico o su influencia social, son grandes (…) Su escala les permite afectar de manera sustancial a la economía de una región, generando empleo, atrayendo inversión y posicionando la ciudad en el mapa global.

Deben tener un gran poder de atracción, tanto para turistas como para inversores y actores de peso internacional. Esto se deberá a que su oferta es única o difícil de replicar, lo que convierte la ciudad en un destino privilegiado para ciertas actividades (…)

(…) tienen la capacidad de integrarse con la economía local y de potenciar otros sectores (…) su contribución a la diversificación de la oferta de una ciudad (…) crean un ecosistema urbano más resiliente y menos dependiente de un único sector económico.

 

(…) alrededor de ellos, suelen impulsarse importantes mejoras en infraestructura urbana, como la modernización de sistemas de transporte y la mejora de la conectividad digital (…)  

 

La capacidad de atracción de capital es otra de las características (…) Una city que se precie debe ser receptora de capitales, tanto domésticos como foráneos, ya que son los que garantizan el crecimiento (…)

(…) ciudades (…)son percibidas como hubs de innovación, cultura y negocios, lo que atrae talento y oportunidades de colaboración internacional.

(…) son enormes generadores de empleos, tanto directos como indirectos, desde trabajos en la construcción de infraestructuras hasta posiciones en turismo, comercio y servicios asociados (…)

(…) son fundamentales para el desarrollo de ciudades inteligentes y competitivas (…) economía de la experiencia (…)el valor añadido no radica solo en los bienes y servicios tradicionales, sino en la oferta de experiencias únicas que enriquecen la vida urbana (…)

 

(…) las empresas dejan de ofrecer solo productos o servicios y, en su lugar, ofertan experiencias memorables a los consumidores. El valor se genera a partir de la creación de eventos que involucran emocionalmente a los clientes, y no únicamente por el valor intrínseco de los bienes o servicios ofrecidos.

(…) contribuyen a la marca ciudad, concepto que se refiere a la capacidad de una urbe para proyectar una imagen atractiva y diferenciada al mundo (…)

(…) contribuye a reducir la desigualdad regional: bien gestionados, hacen que el crecimiento económico no se concentre solo en determinadas áreas privilegiadas de la ciudad, ofreciendo más oportunidades y reduciendo la brecha (…)

 

El Aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas es conocido por ser un nodo estratégico de conectividad empresarial (…) a su posición geográfica privilegiada en la península Ibérica, que lo convierte en la puerta natural entre Europa y Latinoamérica (…) punto de enlace con el norte de África y otros destinos intercontinentales.

 

(…) el metro de Madrid es el latido de la ciudad, el pulso constante, el autentico sistema nervioso de la ciudad y uno de sus grandes motivos de orgullo. Es una de las redes de transporte subterráneo más importantes y extensas del mundo (…)

 

IFEMA sigue consolidándose como un pilar fundamental para la economía de Madrid, pero su ambición va más allá. Con su capacidad de atraer profesionales y empresas de todo el mundo, no solo impulsa la actividad comercial y fomenta el intercambio de ideas, sino que también se proyecta como un referente en la adaptación a los desafíos del futuro.

La apuesta (…) por la digitalización, la sostenibilidad y la creación de experiencias hibridas sitúan la instrucción en el camino de convertirse en un líder global de eventos.

 

(…) el Canal de Isabel II es mucho más que un canal; es un sistema complejo de embalses, plantas potabilizadoras y más de 17.000 kilómetros de redes de distribución que llevan agua de la mejor calidad a los más de seis millones de habitantes de Madrid y su comunidad (…)

 

La clave del éxito de la Calle 30 ha sido su enfoque en la sostenibilidad, la tecnología y la integración urbana, lo que le ha permitido superar la tradicional visión de una carretera como simple infraestructura de transporte para convertirse en un verdadero megactivo para la ciudad.

 

La ciudad del deporte no es solo una ampliación del estadio, sino una visión integral que combina deporte, urbanismo y sostenibilidad y que tiene el potencial de convertirse en un referente a nivel europeo.

(…) es un ejemplo de cómo los grandes clubes de fútbol pueden trascender más allá de lo puramente deportivo para convertirse en actores clave en el desarrollo urbanístico y social de sus ciudades. El Atlético de Madrid ha apostado por un proyecto que busca atraer a un público diverso, ofreciendo una oferta única que combina deporte, ocio y sostenibilidad en una de las áreas más emblemáticas de la capital española.

 

El Santiago Bernabéu es mucho más que un estadio de futbol; es un atractivo clave en la oferta turística de Madrid. La remodelación ha potenciado su atractivo como lugar de visita imprescindible para los turistas que llegan a la capital. Se encuentra entre las tres atracciones turísticas más visitadas de la ciudad (…)

 

El entorno del eje museístico, con sus jardines, avenidas y cafés, convierte la experiencia de la visita en un autentico paseo cultural que invita a la reflexión y al disfrute del arte en un ambiente relajado y accesible.

El futuro de estos museos es imparable (…) han demostrado una capacidad notable para adaptarse a las nuevas circunstancias al ofrecer visitas virtuales, contenido digital y actividades en línea que han mantenido vivo el interés del público por sus colecciones (…)

 

Cada temporada, las producciones que llegan al escenario del Teatro Real sorprenden por su calidad artística, involucrando directores de renombre mundial (…) y escenógrafos (…) esta combinación de tradición y modernidad lo convierte en un referente de la cultura europea.

 

La oferta no se limita a lo escénico, ya que el teatro también organiza conferencias, clases magistrales y visitas guiadas que permiten a los asistentes conocer de cerca el patrimonio cultural e histórico que encierra el edificio (…)  

 

Las universidades y escuelas de negocio de Madrid atraen a un gran número de estudiantes internacionales, lo que crea un entorno culturalmente diverso y enriquecedor. ¿Cuántos estudiantes sueñan con realizar parte (o todos) de sus estudios en la Villa y Corte ante la calidad de sus centros y el ambiente que se respira en la ciudad?

 

El impacto de esta efervescencia académica se siente en cada rincón de Madrid: los barrios se transforman en ecosistema de innovación, los cafés y bibliotecas bullen con debates y las calles se llenan de idiomas y culturas que se entrelazan, reflejando la pluralidad del mundo.

La presencia de estas instituciones de prestigio no solo posiciona la ciudad en el mapa global de la educación superior, sino que también dinamiza su economía y su vida social, atrayendo talento internacional y generando un flujo constante de ideas nuevas. Es en este entorno donde la juventud se incardina, encontrando en Madrid no solo un lugar para aprender, sino también un escenario para crecer, emprender y construir el futuro.

 

La labor del instituto Cervantes no se limita a la promoción del español como lengua extranjera, sino que también desempeña un papel crucial en la preservación y promoción del patrimonio cultural hispánico.

 

El Instituto Cervantes y la Casa de América no son solo emisores de cultura; son puentes que, día a día, acercan las dos orillas del Atlántico, permitiendo que fluya un intercambio cultural tan antiguo como el propio descubrimiento del Nuevo Mundo y tan moderno como los desafíos del siglo XXI.

 

Los objetivos de ONU Turismo son ambiciosos y amplios. Más allá de su promotor del turismo global, actúa como un laboratorio de investigación en el que se generan datos, estadísticas e informes sobre el impacto de turismo en la economía, el medioambiente y el tejido social de cada región.

 

La decisión de Meta de situar su hub en Madrid es parte de un plan de expansión en Europa, este proyecto resalta el atractivo de España como centro de innovación y tecnología, impulsado tanto por el talento local como por el ecosistema de emprendimiento que caracteriza a ciudades como Madrid.

(…) el hub en Madrid forma así parte de un enfoque de inversión estratégica que prioriza la expansión en regiones con gran potencial de crecimiento tecnológico.

 

Toda gran capital que se precie debe tener en la sanidad una parte de sus cimientos. La atención médica es un pilar del que puede presumir la región, mejorando y consolidándose sin que nos demos cuenta mediante las mejores tecnologías (…)

 

La Bolsa de Madrid, bajo la gestión de BME, estructura actividad en diversas líneas de negocio, muchas de reciente irrupción como el Latibex[vi] (…)

 

Madrid es una autentica urbe legal, donde confluyen las grandes firmas internacionales de la abogacía con las nacionales, que miran de tú a tú a los colosos globales. Porque las firmas españolas también lo son: transfronterizas y con la calidad y los recursos de los mejores bufetes.

 

En sus calles se entrelazan tradición y modernidad, un juego eterno de luces y sombras donde los viejos palacetes conviven con escaparates que relucen como joyeros abiertos. En esta ciudad, Loewe no es solo una marca; es un capitulo vivo de su alma.

(…) Loewe se convirtió en un icono que traspasa fronteras, Madrid sigue siendo la musa que inspira a quienes buscan en sus calles algo más que belleza: la perfección.

 

(…) el lujo discreto aporta profundidad y autenticidad, recordándonos que la verdadera excelencia no necesita focos ni multitudes. Cuando ambos estilos coexisten, se complementan: uno da brillo a la ciudad y el otro, solidez. Madrid se convierte así en un espacio inclusivo donde el lujo es tanto una celebración como un refugio.

 

El residente, el visitante habitual, el turista o el hombre de negocios tienen en Madrid una combinación inigualable de restauración de calidad y una oferta hotelera de primer nivel. La ciudad se ha consolidado como un epicentro gastronómico donde la excelencia y la creatividad conviven en armonía.

Desde restaurantes tradicionales que honran los sabores de la cocina española hasta locales de vanguardia que marcan tendencias internacionales (…)

La hospitalidad de Madrid no se queda atrás, con una oferta hotelera que satisface las expectativas de los viajeros más exigentes. Los hoteles de lujo destacan por su capacidad para combinar tradición y modernidad, ofreciendo espacios donde la comodidad y el diseño se entrelazan para crear experiencias únicas.

 

Este equilibrio entre tradición e innovación , entre lujo y accesibilidad, convierte a Madrid en una de las plazas hoteleras más interesantes del panorama internacional. Los viajeros que eligen la capital española no solo encuentran un lugar donde dormir, sino un escenario en el que crear recuerdos imborrables.

 

(…) el proyecto de F1 en Madrid se posiciona como uno de los grandes activos estratégicos para el porvenir de la ciudad, consolidándola como un referente internacional en eventos de alto impacto. Puede decirse que es una de las joyas del futuro, aunque todavía le queda mucho terreno por recorrer.

 

El ecosistema emprendedor, inexistente hace una década, ahora florece. Madrid sigue en la cresta de la ola de la innovación, construyendo una sociedad con igualdad de oportunidades y un sistema de bienestar diferencial (…)  

 

"Dios y el diablo son de aquí.

pongamos que hablo de... vivir"

 

«Madrid,

qué bien resistes cuando te tocan hijos que no se arrodillan»[vii]

 

Megactivos

El exitoso modelo de crecimiento de Madrid

Manuel López Torrent

LID editorial


Link de interés

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La fe del emprendedor: Factorenergia

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El ecosistema SMART en Andalucía retos y oportunidades para la colaboración público-privada

 

«Madrid es una ciudad abierta,

 vital,

 que combina lo mejor de la historia y la modernidad»[viii]

 

ABRAZOTES


[i] La ciudad no tiene fin, Moris

[iii] Atribuida a Luis Quiñones de Benavente

[iv] Ramón Gómez de la Serna

[v] Carlos Ruiz Zafón

[vi] Mercado de valores latinoamericanos cotizados en euros.

[vii] Dicho popular

[viii] Norman Foster

lunes, 12 de mayo de 2025

Cómo crear un Consejo de Administración en Empresas Familiares: Respuesta a los retos de continuidad y competencia

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Es La guía más completa acerca de los Consejos de Administración de empresas, tanto de las más pequeñas como de Las de mayor tamaño, incluyendo las Empresas Familiares. Este libro enseña cómo construir un Consejo de Administración dinámico capaz de incrementar la habilidad del propietario para llevar su negocio. John L. Ward le muestra por qué las empresas precisan de un exhaustivo análisis de la competencia y una respuesta objetiva que un buen Consejo debe ofrecer, y demuestra cómo los propietarios y directores pueden trabajar conjuntamente para asegurar una larga y rentable vida a la empresa. El autor facilita, paso a paso, unas directrices para desarrollar y gestionar el Consejo de Administración. Asimismo, son objeto de estudio tanto empresas de distinto tamaño como de distintos sectores incluyendo desde empresas de alimentación a empresas químicas, lo que le otorga a esta guía un eminente carácter práctico. John L. Ward es director del Centro de Empresas Familiares de la Kellogg School (Northwestern University). Coautor de La planificación estratégica de la familia empresaria, es reconocido como una de las máximas autoridades mundiales en la temática de las empresas familiares.

 

«En el origen de la Empresa Familiar victoriosa

es el resultado del valor de un hombre,

pero de su continuidad,

es la concordia entre hermanos lo que hace invencible»[i]

 

Prólogo[ii]2

(…) los fundadores y emprendedores de una empresa familiar son figuras insustituibles. Ellos tienen el mérito de imaginarla, de sacarla adelante, y de continuarla a través del paso del tiempo. Y de ellos depende el futuro económico y profesional de muchas personas, trascendiendo el ámbito de su propia familia (…) hay que encontrar los mejores procedimientos para ayudar a estas personas (…) de valor a lo largo del proceso estratégico, como acompañándolas cuando la “soledad del mando” llega a ser una carga ciertamente pesada (…) distinción entre órganos y procesos de “gobierno”, y órganos y procesos de ”dirección”.

(…) Ward ha sido uno de los pioneros en la defensa de la incorporación, como miembros del Consejo de Administración, de consejeros externos a la familia y a la empresa, así como independientes de sus intereses y afectos (…) vio con claridad el gran valor que los consejeros independientes tendrían para el gobierno de la empresa familiar (…) la trampa de confundir “gobierno” y “dirección” era una trampa frecuente y peligrosa, pues los propietarios que “dirigen” la empresa acostumbran a ser por ley las mismas personas que tienen derecho a “gobernarla” (…) la solución del problema de esta confusión no vendrá por el camino de que los consejeros independientes incrementen los niveles de “control” sobre la forma de actuar de la empresa familiar sino, muy por el contrario, vendrá por los caminos de que los consejeros independientes añadan objetividad en los juicios, aporten nuevas ideas estratégicas y organizativas, incrementen el nivel de los retos en el desarrollo de la empresa, y potencien las capacidades profesionales, colaborando en la mejora de las cualidades humanas de los miembros de la familia.

 

«Ése es el reto para nosotros:

ser capaces de mantener los valores sobre los que la empresa

fue fundada y también de competir»[iii]

 

Prólogo[iv]

(...) hay empresas que se enfrentan a crecientes exigencias de capital y a la rápida consolidación de sus sectores, pero también hay empresas que se estancan debido a una falta de confianza directiva ante las extraordinarias presiones de la gestión empresarial de hoy en día.

 

(…) papel en el Consejo de Administración de una empresa familiar:

¿Los consejeros externos no me quitarán el control de mi empresa?

¿La responsabilidad de los consejeros no es un obstáculo demasiado grande para formar un Consejo externo?

¿Alguien de fuera puede llegar a comprender mi negocio tanto como para ser útil?

¿Por qué tengo que renunciar a mi intimidad por compartir información en el Consejo?

¿Qué motivos puede tener una persona para aceptar ser miembro de un Consejo de Administración?

¿Un Consejo activo, simplemente no consumirá tiempo de gestión y obstruirá la toma de decisiones?

 

«Lo que más le cuesta decir al propietario de un negocio es

 “necesito ayuda”.

 Es el doble de difícil para un emprendedor,

 quien aparentemente confía mucho en sí mismo

ante colegas, empleados y familiares.

En ambos casos, el temor puede con ellos»[v]

 

Si damos por buena la frase de Clayton Mathile y a las personas vértice les cuesta trabajo reconocer que necesitan ayuda[vi] preguntémonos ¿cómo derribar ese muro imaginario que les impide levantar la mano y pedir ayuda? La proactividad es un valor que se le supone al consejero, asesor, consultor, etc., y si somos nosotros los que preguntamos ¿En qué te puedo ayudar a ti propietario, Chairman, CEO, Director generalde una Empresa familiar? Puede que al principio solo necesite una persona que empatice, escuche, haga el papel de confesor. Si tenemos paciencia y profesionalidad probablemente construyamos camino con esa familia empresaria. Si queremos correr, acortar plazos, utilizar atajos “estamos muertos”. Si no somos capaces de entender la filosofía de una Empresa Familiar ¿cómo les vamos a ayudar?

 

Ve despacio, ayuda, aporta, reflexiona, conoce la historia, los problemas, las personas, agendas[vii]… puede que lo más natural sea comenzar la andadura a través de un Consejo Asesor y una vez rodado y con los cambios que la propiedad estime necesarios se formaría el Consejo de Administración y sus comisiones[viii] si así fuera necesario.  

 

John L. Ward nos propone en Cómo crear un Consejo de Administración en Empresas Familiares que reflexionemos en sede de la propiedad sobre la idoneidad, no solo de tener un Consejo de Administración en la Empresa Familiar, también la importancia de los consejeros independientes. Si estamos comprometidos con la sostenibilidad de la compañía deberíamos ayudar a que el gobierno corporativo ocupe su sitio en la familia empresaria.

 

Pasa el tiempo, salen y entran familiares pero el reto sigue siendo el mismo ¡Un buen gobierno de la empresa![ix], no desaprovechemos las oportunidades que nos brindan para unir a la familia, tener un proyecto común, perpetuar el legado, hacer empresa—hacer familia empresaria, hacer-hacer. 

 

«Los buenos consejeros

harán buenas preguntas»[x]

 

Propósito y estructura de los Consejo de administración

“Nuestro Consejo de Administración ha contribuido mucho al éxito de la empresa” (…) sus miembros, cada uno de ellos con experiencia en recursos humanos, marketing, operaciones o finanzas le ayudan a revisar las grandes cuestiones y decisiones corporativas (…) fichero actualizado de preguntas constructivas planteadas por los consejeros (…)

“El Consejo de Administración externo puede ser el contrincante interno que pone a prueba nuestros puntos fuertes y débiles antes de salir a la arena (…) ¿A quién más puede recurrir el propietario de un negocio para encontrar a alguien de confianza que no esté sesgado y que le ayudará a hacer su trabajo?

 

¿Cuándo un Consejo de Administración?[xi]

Lo ideal es que el Consejo de administración inicie su gestión antes de que la empresa entre en grandes (y a veces predecibles) transiciones corporativas (…)

(…) durante un cambio de liderazgo en la empresa (…) la transición será suave y ordenada. Una ampliación de la propiedad, un cambio en la estructura del sector o el establecimiento de nuevas formas de competencia, tecnología y regulación pueden presentar retos similares, agobiando hasta el empresario más vital y cualificado.

 

Resistencia

Si un activo Consejo de Administración externo es una solución tan valiosa para la empresa familiar, ¿Por qué no hay muchos más?

Ø  ¿Por qué no vemos lo que no queremos ver?

o   ¿Cómo valorar aquello que no sabemos el valor que captura?

 

(…) lo más frecuente es que la resistencia tenga sus raíces en la falta de experiencia o comprensión de los beneficios potenciales de unos consejos eficaces (…)

 

Beneficios de un Consejo activo

• Experiencia y capacidad interna

• Autodisciplina y responsabilidad

• Una caja de resonancia

• Opiniones honestas y objetivas

• Planificación estratégica y asesoramiento

• Valoración de personas clave

• Pensar que son un reto y hacen pensar

• Asesoramiento confidencial y empático

• Pensar de forma creativa y tomar decisiones acordes

• Valiosas relaciones empresariales

 

(…) los propietarios se enfrentan solos a los intereses de la familia con los del negocio, luchar con las funciones divergentes del consejero delegado como padre, jefe y accionista, planificar el futuro tanto en la empresa como de la familia (…) cualquiera de estos retos puede hundir un negocio familiar si no se afronta adecuadamente.

“La mayoría de negocios familiares fracasan precisamente porque no pueden reconciliar los imperativos de una buena gestión con la familia y los sentimientos” (…)

 

(…) en la planificación de la empresa familiar intervienen cuatro elementos claramente diferenciados: el plan estratégico, para asegurar la salud futura del negocio; el plan de sucesión, para asegurar un cambio de liderazgo ordenado; el plan financiero personal o plan de bienes, para asegurar el futuro del propietario del negocio; y el plan de familia, que entrelaza elementos de todos los demás planes.

 

Los consejeros actuales deben prestar mucha atención a sus obligaciones, así como demostrar fidelidad y honestidad (…) un buen Consejo para cualquier consejero es “Haga los deberes, vaya a las reuniones y hable. Y si no está de acuerdo, asegúrese de que quede constancia de su desacuerdo en las acta de la reunión.

 

(…) un consejero que no esté de acuerdo con una decisión del Consejo debe asegurarse de que su opinión contraria y las razones para sostenerla quedan registradas en el acta de reunión (…) el silencio o la abstención se pueden considerar como acuerdo (…)

 

Formación y gestión del Consejo de Administración

(…) examen detallado de su propia empresa. “Trazamos el perfil del Consejo en base a la pregunta: ’¿Qué característica de nuestro negocio no resultaría familiar o comprensible a alguien de fuera?’” (…) limitar la búsqueda de consejeros al eliminar personas que no encajaban con sus necesidades empresariales (…)

 

(…) estructurar el Consejo correctamente “era un proceso crucial”, no sólo porque contribuiría a su buen funcionamiento, sino porque también aportaría una nueva visión de los retos a los que el negocio se enfrentaría en el futuro.

(…) para estructurar un Consejo, primero hay que definir las razones para tenerlo (…)

Ø  ¿Qué espero que me aporte el Consejo?[xii]

o   ¿Cuáles son las líneas rojas?[xiii]

Ø  ¿Qué debo cambiar para que el Consejo funcione?

Ø  ¿Qué pueden aportan los consejeros como individuos?

o   ¿Por qué van a querer formar parte de mi Consejo?

Ø  ¿Qué cualidades personales deben aportar los candidatos?

Ø  ¿Cuántas sillas?

o   ¿Cómo se reparten?[xiv]

§  ¿Por qué?

Ø  ¿Duración del mandato?[xv]

 

La calidad del trabajo del Consejo deber una preocupación constante para el Chairman (…)

(…) “¿El Consejo cumple con sus expectativas? ¿Qué podemos hacer para que esta sea una experiencia satisfactoria para usted?” (…)

 

Ayudar al Consejo a alcanzar su potencial

(…) la función del presidente del Consejo es el trabajo más exigente en la sala de reuniones (…) ceder el control del flujo de ideas y pasar a hacer preguntas y escuchar en su lugar (…) gestionar a iguales en lugar de subordinados (…) escuchar y recibir feedback, en grandes cantidades

 

Resumir el impacto del Consejo. Al menos una vez al año (…) hacer un repaso de los frutos del trabajo del Consejo. Una actualización de los temas principales tratados (…) durante el año, un resumen de los beneficios personales y profesionales obtenidos del Consejo y un simple “gracias” por parte del Chairman puede tener mucho valor para los consejeros.

Ø  ¿Lo hacemos?

o   ¿Percibimos retorno?

§  ¿Cuál?

Ø  ¿Encaja en nuestra manera de trabajar?

 

¿Qué debo tener en cuenta antes de aceptar formar parte de un Consejo?

Ø  ¿La propiedad realmente quiere ser ayudada?

Ø  ¿Están siendo francos con la información que se nos está suministrando?[xvi]

Ø  ¿La estructura del Consejo me permitirá hacer aportaciones de valor, o me convertiré en el jarrón chino?

Ø  ¿En qué costes de oportunidad puedo estar incurriendo por formar parte del Consejo?

         ¿A qué estoy renunciando para aceptar?

Ø  ¿Realmente podemos aportar valor?[xvii]

Ø  ¿Tengo afinidad?[xviii]

 

Prever futuros problemas empresariales relacionados con la familia

(…) aspectos críticos de la salud del negocio familiar (…) preguntas que el consejero debe plantearse:

¿La familia está articulando su filosofía y sus valores para el negocio y poniéndolos en práctica?

¿Hasta dónde hay consenso en la familia sobre aspectos tan importantes como dividendos, beneficios y liquidez para los accionistas?

¿Cuánto capital será necesario para satisfacer las futuras necesidades y demandas de los accionistas?

¿Hay algunas cuestiones flotando en el ambiente que podrían fragmentar la base de accionistas?

Si la base de los accionistas ya está fragmentada, ¿se necesitan acciones externas tales como una compra apalancada desde dentro, una venta publica de acciones o una compra de los accionistas disidentes?

 

(…) la primera generación levanta el negocio y las generaciones siguientes se llevan los beneficios, vendiendo la empresa o saliendo a bolsa con la mayor parte de acciones.

Ø  “Abuelo trabajador, hijo millonario y nieto pobre” ¿qué podemos hacer para que no se cumpla?

o   ¿Cómo puede ayudar el Consejo a consolidar el largo plazo de la compañía?

Ø  ¿Qué importancia juegan el proyecto empresarial y los valores familiares como herramientas para perpetuar la Empresa Familiar?

o   ¿Qué medidas se deben tomar?

§  ¿Quién las debe liderar?

 

¿Realmente vale la pena tomarse la molestia de perpetuar el legado familiar?

Ø  ¿Qué valor le damos al legado recibido?

Ø  ¿Es importante para la generación actual traspasar lo recibido en mejores condiciones?

Si no sabemos darle respuesta a las cuestiones anteriores ―tenemos un problema de sentimiento de pertenencia, o nuestros antecesores no supieron transmitirnos el cariño hacia la Empresa Familiar.

 

«Mi principal responsabilidad como consejero es

asegurar que el negocio tenga futuro»[xix]

 

Cómo crear un Consejo de Administración en Empresas Familiares 

Respuesta a los retos de continuidad y competencia

John L. Ward

DEUSTO


Link de interés

• Guía práctica para el buen gobierno de las Empresas Familiares

• Claves en la consultoría de Empresa Familiar

La planificación estratégica de la familia empresaria: Cómo planificar para unir a la familia y asegurar la continuidad de la Empresa Familiar

Las paradojas de la Empresa Familiar

La excelencia en la Empresa Familiar

Cómo desarrollar la Empresa Familiar

Pantoja Grupo Logístico: De Consejo Asesor a Consejo de Administración

Genesis del Consejo

• Transformarse para perdurar: Consejos de Administración y gobierno de la empresa en épocas de cambios disruptivos

• El Consejo 2020: El futuro de los Consejos de Administración

El Secretario del Consejo de Administración

El papel del Consejero Coordinador

• El Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar

• Gobernando la Empresa Familiar: con visión transformadora y liderazgo positivo

 

«Si los mayores no se van,

los más jóvenes pueden no quedarse»[xx]

 

ABRAZOTES


[i] Proverbio Portugués

[iii] Paul Lehman

[iv] John L. Ward

[vi] “No hay hombre tan sabio que no tenga necesidad de consejo ajeno”, Antonio de Guevara

[vii] Visibles y ocultas

[viii] Auditoría, nombramientos, retribuciones, estrategia, compliance, ética, digitalización, datos, IA…

[ix] Miguel Ángel Gallo

[x] John L. Ward

[xi] “Nunca es demasiado pronto”, Ignacio Osborne Cologan

[xii] Pp., 197 (…) las funciones que puede ejercer van desde hombre de estado y sabio a oráculo, árbitro, amigo y confesor. Un día puede ser maestro y al siguiente crítico, fuente de apoyo emocional una semana y filósofo a la siguiente.

¿Todo esto va en los honorarios de un consejero? (…)

[xiii] Pp., 141 “Yo no aceptaría un consejero que puede ser una excelente persona, pero que no comparte nuestra ética empresarial (…)

Ø  Ética en la Empresa Familiar

[xiv] Dominicales, ejecutivos, externos, independientes.

[xv] Pp., 121 (…) estructurar los tiempos de servicio para el Consejo debería ser mantener la frescura y la estabilidad (…) necesita que el Consejo sea vital, relevante y responda a las cambiantes necesidades de la empresa (…) necesita que los consejeros tengan la oportunidad de obtener una perspectiva a largo plazo del negocio y un profundo conocimiento de sus propietarios, con sus valores, metas y temperamento.

Fijar periodos formales de entre dos y tres años es útil porque los consejeros tienen tiempo suficiente de conocerse y desarrollar una química o dinámica de grupo entre ellos que mejore la calidad de la toma de decisiones (…) aprenden a conocer bien los puntos fuertes de unos y otros y a aprovechar la experiencia que cada uno puede aportar (…)

(…) la duración del mandato induce al Consejero Delegado a revisar periódicamente la actividad y los resultados de los consejeros, con la consiguiente oportunidad de hacer cambios.

[xvi] Pp., (…) “Si la propiedad no está dispuesta a hacer frente a los problemas, a mí no me interesa estar en su Consejo”.

[xvii] “Si no se puede ayudar, no hay que aceptar”

[xviii] (…) “Suponiendo posibles fracasos, ¿estás son las personas con las que me gustaría hundirme? (…) preferiría hundirme con personas a las que respeto”.

[xix] John R. “Ted” Kennedy