martes, 30 de abril de 2019

Empresa Familiar; 30 años de preguntas con respuesta


Estimad@s amig@s

Sinopsis
Coincidiendo con el 30 aniversario de la puesta en marcha en el IESE de la primera Cátedra de Empresa Familiar de Europa, hemos querido recopilar en esta breve publicación las singularidades que hay que tener en cuenta a la hora de gestionar y gobernar este tipo de empresas que suponen un muy elevado porcentaje de las empresas en casi todos los países del mundo. La empresa familiar es distinta del resto de compañías, porque en ella interactúan la propiedad, la empresa y la familia. Por eso la configuración institucional no puede ser la misma que en las empresas no familiares No hay fórmulas mágicas para gestionar con éxito una empresa familiar, pero tres décadas de estudio y contacto directo con empresarios familiares y familias empresarias nos han permitido identificar buenas prácticas que compartimos de forma resumida en este “manual de bolsillo”. Confiamos en que estas recomendaciones ayuden a entender mejor la idiosincrasia de la empresa familiar y las claves para lograr su pervivencia.

«Hay tratar a la empresa como empresa
y a la familia como familia»
Josep Tapies

Introducción
(…) las empresas familiares tienen en su capital paciente una clara fuente de ventaja competitiva (…)

(…) meritocracia. Las más altas responsabilidades deben estar en manos de los que están mejor preparados para asumirlas.

(…) la familia, tan solo hay una regla: el amor. A las personas se las quiere como son, no por lo que son o saben hacer.

«Una empresa no se convierte
 en una empresa familiar
por el simple hecho
de que su fundador o fundadora
tenga familia»
Josep Tapies

Empresa Familiar; cuantas preguntas aún sin respuesta.

El profesor Josep Tapies recopila en este libro con formato de artículos, breves reflexiones sobre las empresas familiares y las familias empresarias.

El legado familiar y empresarial no es fácil de construir, ni muchas veces factible de transmitir o incluso perpetuar para las siguientes generaciones, todos los pasos que demos para mejorar las empresas familiares me parecen poco y agradezco siempre cualquier tipo de documento que me ayude a mejorar como miembro de una empresa familiar, como consultor o como empresario familiar.

«Me he pasado años enseñando a gestionar a los demás
 y finalmente me he dado cuenta
 de que lo importante
 es aprender a gestionarse uno mismo»
Peter F Drucker

Empresa Familiar
30 años de preguntas con respuesta
La supervivencia familiar, la voluntad de garantizar el sustento de futuras generaciones, está en la base de la mayoría de las aventuras empresariales que un día alguien decidió iniciar (…)

(…) todo pasa por “tratar a la empresa como empresa y a la familia como familia”. Saber dónde empieza una y termina la otra, y salvaguardar esos límites actuando en consecuencia (…)

(…) la empresa familiar es aquella que cumple con (…)

(i)                La propiedad o la mayoría del derecho a voto de la empresa está en manos de la misma familia.
(ii)              La familia ejerce el derecho a voto directamente o a través de sociedades patrimoniales.
(iii)             La familia puede ser la fundadora de la empresa o haberla adquirido.
(iv)             Al menos un miembro de la familia está involucrado en el gobierno o gestión de la empresa.

(…) la conciencia de que existirá una “siguiente generación” es algo que debería aflorar en ese mismo momento fundacional (…)

Formulas

(i)                Trabajo familiar
(ii)              Dirección familiar
(iii)             Gobierno familiar
(iv)             Familia empresaria

(…) el familiar porque aporta todos esos intangibles que marcan la diferencia: valores familiares, orgullo de pertenencia al proyecto y a la familia, motivación, implicación, etc.

Valores, visión y misión
La importancia de saber hacia dónde vamos
¿Qué valores nos ayudan a sentirnos como una familia empresaria?

(i)                Espíritu emprendedor
(ii)              Orgullo de pertenencia

Pero, ¿Cómo se transmiten estos valores?

(i)                Dar ejemplo
(ii)              Educar a la responsabilidad de la herencia
(iii)             Plantar la semilla de la meritocracia
(iv)             Respetar las vocaciones individuales
(v)              Documentar la historia familiar

Gobierno empresarial
La importancia de crear instituciones
¿Por qué necesitamos un sistema de gobierno incluso más que otras empresas?

(…)  si las personas que concentran todo el poder se retiran o fallecen, la empresa queda “huérfana” y se resiente de tal forma que las consecuencias pueden resultar traumáticas si no letales.
Para neutralizar este riesgo, en la empresa familiar es todavía más necesaria que en el resto de las empresas la institucionalización. Estructuras que permitan organizar la propiedad, el gobierno y la gestión diaria. Las personas pasan, pero las instituciones perduran.
La excesiva dependencia empresarial respecto de unas personas concretas debilita y pone en riesgo la empresa (…)

Disponer de un Comité de Dirección, evita concentrar el poder de decisión del día a día (…) pluralizan los puntos de vista con el consiguiente enriquecimiento del proceso de toma de decisiones.

El Consejo de Administración es el órgano de gobierno de la empresa. En él se plantean las disyuntivas y se toman las decisiones estratégicas que marcarán el rumbo de la empresa a largo plazo. La composición de este órgano es clave para garantizar que el futuro de la empresa está en manos de un equipo con la experiencia y la visión necesaria (…)


(…) es el órgano más estratégico del gobierno de la empresa familiar. Monitorizando y guiando al Comité de Dirección, el Consejo de Administración vela por la continuidad de la empresa y su proyección a largo plazo (…)

¿Cuál es el rol del Comité de Dirección?
(…) cumplir los objetivos del día a día (…)

(…) ayuda a neutralizar la dependencia de la empresa respecto a una sola persona, al tiempo que se pluralizan los puntos de vista a la hora de tomar decisiones operativas (…)

Gobierno familiar
La importancia de crear instituciones
¿Qué nos aporta tener un Consejo de Familia?
(…) es un ámbito de deliberación y debate, un foro en el que la familia puede reflexionar y tomar decisiones que afectan al futuro de todos sus miembros.

Funciones y responsabilidades del Consejo de Familia

(I)               Explicitar la visión, la misión y los valores.
(II)             Establecer un plan estratégico familiar.
(III)           Definir las políticas.
(IV)            Diseñar canales de información.
(V)              Velar por la gestión del patrimonio.
(VI)            Velar por la vigencia de la Constitución Familiar.

¿Qué deberíamos esperar de una Family Office?
(…) es el instrumento con el que la familia empresaria decide dotarse para velar por la preservación del patrimonio.

(I)               Preservar el patrimonio familiar.
(II)             Mantener la unidad familiar.
(III)           Servir de incubadora de talento y nuevas ideas emprendedoras en el seno de la familia empresaria.

¿Por qué otros tipos de capital, además del financiero, debe velar la Family Office?
(I)               Capital intelectual.
(II)             Capital humano.
(III)           Capital relacional.
(IV)            Capital social.
(V)              Capital operativo.

¿Qué errores debemos evitar cuando disponemos de una Family Office?

(i)                Centrarse en lo económico.
(ii)              No gestionar adecuadamente los riesgos.
(iii)             Ser demasiado estáticos.
(iv)             Considerar una unidad de tiempo errónea.
(v)              Pensar en términos cuantitativos y no cualitativos.

¿Cuáles son los cuatro pilares de una Constitución Familiar?

(i)                Razón de ser.
(ii)              Tipología.
(iii)             Expectativas.
(iv)             Extinción.

Accionistas
La importancia de que toda la propiedad se sienta responsable
(…) ser o no ser accionista de una empresa familiar es un derecho que se ejerce (…) representa una expresión de compromiso y voluntad de continuar un legado iniciado por la familia fundadora.

Nadie puede ser obligado a aceptar este legado. Pero si lo aceptan, es importante velar por que su papel sea mucho más activo que en el caso de los accionistas de empresas no familiares.

¿Por qué no debería haber accionistas pasivos, sino accionistas responsables?
(…) Si sólo contamos con accionistas pasivos, que acuden una vez al año a la Junta General de Accionistas para recoger su parte del dividendo, estaremos perdiendo una valiosa vinculación familiar y todo el talento que estas personas pueden aportar a la empresa (…)

(…) es imprescindible que aquellos que acepten el legado familiar eviten ser accionistas pasivos, y se conviertan en accionistas responsables.

(…) ¿de qué se pueden sentir responsables los accionistas de la empresa familiar?

(i)                Valores.
(ii)              Transparencia.
(iii)             Compromiso con los objetivos.
(iv)             Aval al gobierno.
(v)              Respeto hacia el accionista.
(vi)             Formación.

Sucesión
La importancia de prepararnos para el cambio de ciclo
¿(…) aspectos clave a tener en cuenta para preparar un proceso de sucesión?

La sucesión es un proceso duro y complejo a muchos niveles (…) el momento de iniciar un proceso de sucesión ofrece la oportunidad de parar, tomar aire, y volver a plantear toda una serie de cuestiones que permitirán volver a cimentar el edificio empresarial y prepararlo para una nueva etapa de crecimiento.

(i)                El tipo de empresa familiar que tenemos.
(ii)              El estadio en que se encuentra la empresa.
(iii)             La personalidad del líder actual.
(iv)             La existencia de un sucesor.
(v)              El número de aspirante a reemplazar al líder.
(vi)             El proceso en sí mismo.

¿Cómo preparar a la familia?
¿Quién ocupará determinadas posiciones de poder? ¿Quién va a trabajar en qué puestos? ¿Cuál será la política de dividendos?

¿Cómo se prepara al predecesor para afrontar su retiro?
(…) ¿Cómo soy? ¿Qué espero de esta nueva etapa? ¿Estoy preparado para dejar la empresa en manos de otras personas? (…) un proceso de sucesión con una agenda oculta es peligroso y perjudicial tanto para la empresa como para la propia familia (…)

(…) si la empresa y la familia han construido estructuras de gobierno, el predecesor encontrará en ellas una gran oferta de espacios en los que su experiencia y su saber hacer resultan muy valiosos (…)

¿Qué virtudes hay que potenciar para conseguir el éxito del proceso?

(i)                Previsión.
(ii)              Sinceridad.
(iii)             Valor.
(…) el proceso de sucesión es un camino complicado en el que convergen muchas emociones y voluntades individuales (…)

Buenas y malas practicas
La importancia de conocer aciertos y errores típicos de la empresa familiar
¿Cuáles son las cinco reglas de oro para evitar conflictos?

(i)                Tratar a la empresa como empresa, y a la familia como familia.
(ii)              Anticiparse para evitar las sorpresas.
(iii)             Disponer de estructuras.
(iv)             Prestar atención a los ritmos de crecimiento.
(v)              Evitar caer en los errores que han caído otro antes.

¿Cuáles son los cinco errores típicos que debemos evitar?

(i)                Síndrome del ADN.
(ii)              Confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales.
(iii)             No respetar las reglas del mercado.
(iv)             Retrasar la sucesión.
(v)              “A nosotros no nos pasara”.

Felicidad
La importancia de que todos los miembros de la familia encuentren su espacio
¿Cómo evitar que la empresa familiar se convierta en una jaula de oro?
Excepto las personas que fundaron la empresa, el resto de los miembros de la familia se encontraron directamente dentro de una familia empresaria, con todo lo que ello implica.
(…) ¿Quiero formar parte de la empresa familiar? ¿En qué sentido y con qué nivel de implicación? ¿Tengo planes propios fuera de a la empresa familiar?
¿Cómo gestionar las expectativas de los miembros de la familia?
(…) en el caso de aquellos que quieran implicarse en el día a día de la empresa, es importante que el criterio para cumplir sus expectativas sea la más pura y objetiva meritocracia. La familia respetará más las decisiones que se tomen sobre puestos de trabajo y gobierno de la empresa familiar si siguen un único criterio: los méritos de las personas (…) La familia es el terreno de lo personal, pero en la empresa debería mandar lo objetivo y mesurable.

«La meritocracia (…)
debería imponerse como criterio de selección»
Josep Tapies


Link de interés
Keeping the family business healthy; How to Plan for Continuing Growth, Profitability, and Family Leadership
The CEOs farewell
100 familias que cambiaron el mundo; Las empresas familiares y la industrialización

«Recordad esto,
 vosotros los indispensables:
 quinientas personas pueden tomar vuestro puesto
 o el mío
 en cualquier momento»

Recibid un cordial saludo

domingo, 28 de abril de 2019

Lo que hay que ver; Memorias de un ciego que se impuso a todas las adversidades


Estimad@s amig@s

Sinopsis
Cuando Miguel Durán nació, a mediados de los cincuenta, en España se esperaba muy poco de los ciegos. En su pueblo natal de Badajoz, un niño como él, aunque feliz, tenía poco futuro. De modo que, a sus diez años, su familia se trasladó a Sant Boi de Llobregat y allí lo afiliaron a la ONCE. En el internado de Alicante de la entidad, Miguel Durán empezó a dar muestras de una vivísima inteligencia que, pocos años después, le tendría cursando la carrera de Derecho en Barcelona, al tiempo que trabajaba en una imprenta especializada en libros en braille.
A partir de ahí, el cielo era el límite: consiguió empleo como abogado, se casó —pese a la oposición inicial de la familia de su mujer, vidente— y se implicó en la democratización de la ONCE. En 1985 fue nombrado delegado territorial en Cataluña y en 1986 director general de la entidad. En 1989 la ONCE se convirtió en accionista de Telecinco y poco después él fue nombrado presidente de la cadena. Compatibilizó el cargo con el de presidente de la cadena Onda Cero, también propiedad de la organización.
La proyección que consiguió para la entidad, el crecimiento del cupón (a costa de la Lotería Nacional), la apuesta por el mundo mediático, muy exitosa en ciertos ámbitos —sobre todo el audiovisual y radiofónico—, pero un fracaso en otros, pasó factura, pero también lo convirtió en icono de una época. Hoy, décadas después de dejar la dirección general de la ONCE y la presidencia de Telecinco, Durán sigue siendo el ciego más famoso de España y un hombre hecho a sí mismo que tiene mucho que decir, y al que nadie ha regalado nada.

«¿Somos humanos
porque miramos las estrellas,
 o miramos a las estrellas
porque somos humanos?»
Neil Gaiman

Prólogo
Miguel Durán… no ver para creer

―Tienes ventaja sobre mí. Yo no puedo mirarte a los ojos, y tú, en cambio, ves en mis palabras más que yo en las tuyas.

(…) confiesa haber tenido en la adolescencia algunos complejos que venció, siempre ha podido en él la voluntad de superarse y el afán por vivir su mejor vida. Verle hoy manejarse con su adaptada tecnología es un ejercicio de admiración a su indiscutible solvencia (…)

―Si repasas tu trayectoria con rigor ―le digo―. ¿encuentras algún lance por el que hubieses merecido la cárcel?
―Para cárcel no he hecho nada. Para algún castiguillo y reprimendas sí.

Le pregunto en un momento dado qué hubiera querido ser si hubiese visto…
―Militar ―me contesta tras pensarlo―. Por el orden. La responsabilidad… y por esa frase de Julio Cesar… «Si vis pacem, para bellum» [Si quieres la paz, prepara la guerra].
Pedro Ruiz

«No me sentía pobre,
pero si señalado»
Miguel Durán

Superación, éxito, desarrollo, visibilidad a un colectivo, consolidación y desarrollo de nuevos negocios, esto y mucho más podríamos contar sobre la vida de Miguel Durán, un hombre de pueblo que llego muy lejos a pesar de ser ciego.

Quizás el ser invidente, que no diré que fuese una suerte, le ha permitido llegar donde ha llegado. Ese espíritu de superación constante, no sentirse una victima por no poder ver más bien lo contrario, se volcó en trabajar sus fortalezas, el poder guiarse por su percepción auditiva, una gran inteligencia, capacidad para rodearse de personas con un gran visión con quien ha compartido los diferentes proyectos empresariales.

Es un libro que aporta visión de negocio, el desarrollo integral de la persona, la consolidación de un grupo empresarial, la caída en desgracia de un directivo y el espíritu de remontada, el no rendirse ante la adversidad. Creo humildemente que es una obra para leer y sacar enseñanzas.

«El éxito
nos arrolló»
Miguel Durán

(…) quizás soy así porque mis compañeros de entonces me trataron e integraron como a uno más (…)

(…) afán de Durán por favorecer insistentemente a su pueblo con dinero de la ONCE. «No sé si fue nepotismo o localismo, pero lo hice y no me arrepiento» (…)

(…) apuntaban maneras imaginativas a la hora de buscar nuevas fuentes de ingresos (…) inauguraron un cierto estilo que consistía en ir moviendo piezas a la chita callando, sin dar demasiadas explicaciones y sin levantar sospechas. Eran ciegos, pero no tenían ni un pelo de tontos (…)

(…) había que replantear los salarios, porque las comisiones de los vendedores se disparaban hasta límites insospechados. Económicamente, era mucho más rentable vender cupones que ser directivo de la ONCE o, lo que era gravísimo, tener estudios y una formación académica (…)

(…) el afable Miguel Durán se movía como pez en el agua con el poder y era capaz de conseguir favores de las más altas instancias… a cambio, eso sí, de otros favores.

(…) iba sembrando de amistades y conocidos su agenda, y quién sabe entonces si no necesitaría de ellos en el futuro (…)

(…) enviándoles pequeños comandos de ciegos con pancartas a sus mítines (…) era algo que el PSOE no estaba acostumbrado (…) planeamos encierros en las delegaciones de Hacienda, que empezaron a producirse a partir del 9 de junio, en plena campaña electoral.

(…)  el Gobierno daría el visto bueno a una nueva reforma si la ONCE incorporaba a un buen número de discapacitados a la venta del cupón: quid pro quo (…)

(…) «Nosotros estábamos convencidos de que, por pura estrategia a largo plazo, era mejor tener la pasta patrimonializada en inmuebles o en empresas que tener mucha liquidez».

(…) la clave de que no hubiese corrupción en la ONCE están en que la gente estaba bien retribuida.

(…) era muy importante que la organización hiera todo lo posible para entrar en estructuras de poder y representativas (…)

(…) cuando el dinero de la ONCE se utilizaba para los fines y objetivos de alguien, aquello era muy noble, pero si servia al rival, entonces el capital se convertía en dinero especial que no se debía de utilizar por razones éticas, estéticas o por lo que fuese (…)

Entre los múltiples pelotazos que ofrecieron a la ONCE y los sablazos que también le intentaron dar, Miguel Durán desarrollo una técnica de autoprotección basada en la desconfianza, la cautela y la aplicación del sentido común (…)

(…) no tomaba decisiones unipersonales, salvo cuando la cuantía de la inversión estaba por debajo de los cien millones de pesetas (…) todas las demás tenia que ser el Consejo General el que las aprobará a propuesta mía.

(…) la presencia de la ONCE en los medios solamente podía ser beneficiosa para la organización: para potenciar su imagen, para hacer negocios, para generar influencias o para evitar represalias (…)

(…) «Asumí la dirección de la ONCE con unos ingresos de unos ciento cincuenta mil millones anuales de pesetas, mientras que, cuando me marché (…) se recaudaban ya casi trescientos cincuenta mil millones.»

«La primera vez que me engañes será culpa tuya;
La segunda,
culpa mía»
Proverbio Árabe

Epílogo
(…) saber como se fue forjando mi carácter, mi personalidad, como puede ir alcanzando metas a lo largo de mi vida, y quienes y cómo me han ayudado a conseguirlas, o intentaron que no las alcanzara (…) también he experimentado la comezón de los malos recuerdos, de las traiciones inesperadas, de las batallas que hubieran podido evitarse y que no se evitaron y de actos míos de los que no me siento orgulloso, porque o bien no fueron acertados o no fueron adecuadamente valientes.

(…) por no quererme, me lo han puesto complicado y me han motivado para combatirlos.

«Sufrir no es tan sencillo,
 pero enseña mucho
 y es consustancial a la vida»
Miguel Durán


«Aprecio tu consejo en lo que vale,
pero tengo mis propios objetivos»
Miguel Durán

Recibid un cordial saludo