Estimad@s amig@s
Sinopsis
Coincidiendo
con el 30 aniversario de la puesta en marcha en el IESE de la primera Cátedra
de Empresa Familiar de Europa, hemos querido recopilar en esta breve publicación
las singularidades que hay que tener en cuenta a la hora de gestionar
y gobernar este tipo de empresas que suponen un muy elevado
porcentaje de las empresas en casi todos los países del mundo. La empresa
familiar es distinta del resto de compañías, porque en ella interactúan
la propiedad, la empresa y la familia. Por eso la configuración
institucional no puede ser la misma que en las empresas no familiares
No hay fórmulas mágicas para gestionar con éxito una empresa
familiar, pero tres décadas de estudio y contacto directo con empresarios
familiares y familias empresarias nos han permitido identificar buenas
prácticas que compartimos de forma resumida en este “manual
de bolsillo”. Confiamos en que estas recomendaciones ayuden a entender mejor la
idiosincrasia de la empresa familiar y las claves para lograr su pervivencia.
«Hay tratar a la empresa como empresa
y a
la familia como familia»
Josep Tapies
Introducción
(…)
las empresas familiares tienen en su capital paciente una clara
fuente de ventaja competitiva (…)
(…)
meritocracia. Las más altas responsabilidades deben estar en manos de
los que están mejor preparados para asumirlas.
(…)
la familia, tan solo hay una regla: el amor. A las personas se las
quiere como son, no por lo que son o saben hacer.
«Una empresa no se convierte
en una empresa familiar
por
el simple hecho
de
que su fundador o fundadora
tenga
familia»
Josep Tapies
Empresa
Familiar; cuantas preguntas
aún sin respuesta.
El
profesor Josep Tapies recopila en este libro con formato de artículos, breves reflexiones sobre las empresas familiares
y las familias empresarias.
El
legado familiar y empresarial no es fácil de construir, ni muchas veces factible de
transmitir o incluso perpetuar para las siguientes generaciones, todos los
pasos que demos para mejorar las empresas familiares me parecen poco y
agradezco siempre cualquier tipo de documento que me ayude a mejorar como miembro
de una empresa familiar, como consultor o como empresario familiar.
«Me he pasado años enseñando a gestionar a los demás
y finalmente me he dado cuenta
de que lo importante
es aprender a gestionarse uno mismo»
Peter F Drucker
Empresa Familiar
30 años de preguntas con
respuesta
La
supervivencia familiar, la voluntad de garantizar el sustento de futuras
generaciones, está en la base de la mayoría de las aventuras empresariales que
un día alguien decidió iniciar (…)
(…)
todo pasa por “tratar a la empresa como empresa y a la familia como familia”.
Saber dónde empieza una y termina la otra, y salvaguardar esos límites actuando
en consecuencia (…)
(…)
la empresa familiar es aquella que cumple con (…)
(i)
La propiedad o la
mayoría del derecho a voto de la empresa está en manos de la misma familia.
(ii)
La familia ejerce
el derecho a voto directamente o a través de sociedades patrimoniales.
(iii)
La familia puede
ser la fundadora de la empresa o haberla adquirido.
(iv)
Al menos un miembro
de la familia está involucrado en el gobierno o gestión de la empresa.
(…)
la conciencia de que existirá una “siguiente generación” es algo
que debería aflorar en ese mismo momento fundacional (…)
Formulas
(i)
Trabajo familiar
(ii)
Dirección familiar
(iii)
Gobierno familiar
(iv)
Familia empresaria
(…)
el familiar porque aporta todos esos intangibles que marcan la
diferencia: valores familiares, orgullo de pertenencia al
proyecto y a la familia, motivación, implicación, etc.
Valores, visión y misión
La importancia de saber
hacia dónde vamos
¿Qué valores nos ayudan a
sentirnos como una familia empresaria?
(i)
Espíritu emprendedor
(ii)
Orgullo de pertenencia
Pero,
¿Cómo se transmiten estos valores?
(i)
Dar ejemplo
(ii)
Educar a la
responsabilidad de la herencia
(iii)
Plantar la semilla
de la meritocracia
(iv)
Respetar las
vocaciones individuales
(v)
Documentar la
historia familiar
Gobierno empresarial
La importancia de crear
instituciones
¿Por qué necesitamos un
sistema de gobierno incluso más que otras empresas?
(…)
si las personas que concentran todo el
poder se retiran o fallecen, la empresa queda “huérfana” y se
resiente de tal forma que las consecuencias pueden resultar traumáticas si no
letales.
Para
neutralizar este riesgo, en la empresa familiar es todavía más necesaria
que en el resto de las empresas la institucionalización. Estructuras que
permitan organizar la propiedad, el gobierno y la gestión
diaria. Las personas pasan, pero las instituciones perduran.
La
excesiva dependencia empresarial respecto de unas personas concretas debilita y
pone en riesgo la empresa (…)
Disponer
de un Comité de Dirección, evita concentrar el poder de decisión del día
a día (…) pluralizan los puntos de vista con el consiguiente enriquecimiento
del proceso de toma de decisiones.
El
Consejo de Administración es el órgano de gobierno de la empresa.
En él se plantean las disyuntivas y se toman las decisiones
estratégicas que marcarán el rumbo de la empresa a largo
plazo. La composición de este órgano es clave para garantizar
que el futuro de la empresa está en manos de un equipo con la experiencia
y la visión necesaria (…)
(…)
es el órgano más estratégico del gobierno de la empresa familiar.
Monitorizando y guiando al Comité de Dirección, el Consejo
de Administración vela por la continuidad de la empresa y su proyección
a largo plazo (…)
¿Cuál es el rol del Comité
de Dirección?
(…)
cumplir los objetivos del día a día (…)
(…)
ayuda a neutralizar la dependencia de la empresa respecto a una sola
persona, al tiempo que se pluralizan los puntos de vista a la
hora de tomar decisiones operativas (…)
Gobierno familiar
La importancia de crear
instituciones
¿Qué nos aporta tener un
Consejo de Familia?
(…)
es un ámbito de deliberación y debate, un foro en el que la familia
puede reflexionar y tomar decisiones que afectan al futuro
de todos sus miembros.
Funciones y responsabilidades
del Consejo de Familia
(I)
Explicitar la
visión, la misión y los valores.
(II)
Establecer un plan
estratégico familiar.
(III)
Definir las
políticas.
(IV)
Diseñar canales de
información.
(V)
Velar por la
gestión del patrimonio.
(VI)
Velar por la
vigencia de la Constitución Familiar.
¿Qué deberíamos esperar de
una Family Office?
(…)
es el instrumento con el que la familia empresaria decide dotarse para
velar por la preservación del patrimonio.
(I)
Preservar el
patrimonio familiar.
(II)
Mantener la unidad
familiar.
(III)
Servir de
incubadora de talento y nuevas ideas emprendedoras en el seno de la familia
empresaria.
¿Por qué otros tipos de
capital, además del financiero, debe
velar la Family Office?
(I)
Capital intelectual.
(II)
Capital humano.
(III)
Capital relacional.
(IV)
Capital social.
(V)
Capital operativo.
¿Qué errores debemos evitar
cuando disponemos de una Family Office?
(i)
Centrarse en lo
económico.
(ii)
No gestionar
adecuadamente los riesgos.
(iii)
Ser demasiado
estáticos.
(iv)
Considerar una
unidad de tiempo errónea.
(v)
Pensar en términos cuantitativos
y no cualitativos.
¿Cuáles son los cuatro
pilares de una Constitución Familiar?
(i)
Razón de ser.
(ii)
Tipología.
(iii)
Expectativas.
(iv)
Extinción.
Accionistas
La importancia de que toda
la propiedad se sienta responsable
(…)
ser o no ser accionista de una empresa familiar es un derecho que se
ejerce (…) representa una expresión de compromiso y voluntad de
continuar un legado iniciado por la familia fundadora.
Nadie
puede ser obligado a aceptar este legado. Pero si lo aceptan, es importante
velar por que su papel sea mucho más activo que en el caso de los
accionistas de empresas no familiares.
¿Por qué no debería haber
accionistas pasivos, sino accionistas responsables?
(…)
Si sólo contamos con accionistas pasivos, que acuden una vez al año a la
Junta General de Accionistas para recoger su parte del dividendo,
estaremos perdiendo una valiosa vinculación familiar y todo el talento
que estas personas pueden aportar a la empresa (…)
(…)
es imprescindible que aquellos que acepten el legado familiar eviten ser
accionistas pasivos, y se conviertan en accionistas responsables.
(…)
¿de qué se pueden sentir responsables los accionistas de la empresa
familiar?
(i)
Valores.
(ii)
Transparencia.
(iii)
Compromiso con los
objetivos.
(iv)
Aval al gobierno.
(v)
Respeto hacia el
accionista.
(vi)
Formación.
Sucesión
La importancia de
prepararnos para el cambio de ciclo
¿(…) aspectos clave a tener en cuenta para
preparar un proceso de sucesión?
La
sucesión es un proceso duro y complejo a muchos niveles (…) el momento de
iniciar un proceso de sucesión ofrece la oportunidad de parar,
tomar aire, y volver a plantear toda una serie de cuestiones que
permitirán volver a cimentar el edificio empresarial y prepararlo para una
nueva etapa de crecimiento.
(i)
El tipo de empresa
familiar que tenemos.
(ii)
El estadio en que
se encuentra la empresa.
(iii)
La personalidad del
líder actual.
(iv)
La existencia de un
sucesor.
(v)
El número de
aspirante a reemplazar al líder.
(vi)
El proceso en sí
mismo.
¿Cómo preparar a la familia?
¿Quién ocupará determinadas
posiciones de poder? ¿Quién va a trabajar en qué puestos? ¿Cuál será la
política de dividendos?
¿Cómo se prepara al
predecesor para afrontar su retiro?
(…)
¿Cómo soy? ¿Qué espero de esta nueva etapa? ¿Estoy preparado para dejar la
empresa en manos de otras personas? (…) un proceso de sucesión con
una agenda oculta es peligroso y perjudicial tanto para la
empresa como para la propia familia (…)
(…)
si la empresa y la familia han construido estructuras de gobierno, el
predecesor encontrará en ellas una gran oferta de espacios en los que su
experiencia y su saber hacer resultan muy valiosos (…)
¿Qué virtudes hay que
potenciar para conseguir el éxito del proceso?
(i)
Previsión.
(ii)
Sinceridad.
(iii)
Valor.
(…)
el proceso de sucesión es un camino complicado en el que convergen
muchas emociones y voluntades individuales (…)
Buenas y malas practicas
La importancia de conocer
aciertos y errores típicos de la empresa familiar
¿Cuáles son las cinco reglas
de oro para evitar conflictos?
(i)
Tratar a la empresa
como empresa, y a la familia como familia.
(ii)
Anticiparse para
evitar las sorpresas.
(iii)
Disponer de
estructuras.
(iv)
Prestar atención a
los ritmos de crecimiento.
(v)
Evitar caer en los
errores que han caído otro antes.
¿Cuáles son los cinco
errores típicos que debemos evitar?
(i)
Síndrome del ADN.
(ii)
Confundir los lazos
de afecto con los lazos contractuales.
(iii)
No respetar las
reglas del mercado.
(iv)
Retrasar la
sucesión.
(v)
“A nosotros no nos
pasara”.
Felicidad
La importancia de que todos
los miembros de la familia encuentren su espacio
¿Cómo evitar que la empresa
familiar se convierta en una jaula de oro?
Excepto
las personas que fundaron la empresa, el resto de los miembros de la familia se
encontraron directamente dentro de una familia empresaria, con todo lo que ello
implica.
(…)
¿Quiero formar parte de la empresa familiar? ¿En qué sentido y con qué nivel
de implicación? ¿Tengo planes propios fuera de a la empresa familiar?
¿Cómo gestionar las
expectativas de los miembros de la familia?
(…)
en el caso de aquellos que quieran implicarse en el día a día de la empresa, es
importante que el criterio para cumplir sus expectativas sea la más pura y
objetiva meritocracia. La familia respetará más las decisiones que se
tomen sobre puestos de trabajo y gobierno de la empresa familiar
si siguen un único criterio: los méritos de las personas (…) La familia
es el terreno de lo personal, pero en la empresa debería mandar
lo objetivo y mesurable.
«La meritocracia (…)
debería
imponerse como criterio de selección»
Josep Tapies
Link de interés
• Keeping the family business healthy; How to Plan for Continuing Growth,
Profitability, and Family Leadership
• The CEOs farewell
• 100 familias que
cambiaron el mundo; Las empresas familiares y la industrialización
«Recordad esto,
vosotros los indispensables:
quinientas personas pueden tomar vuestro
puesto
o el mío
en cualquier momento»
Recibid un cordial saludo
No hay comentarios:
Publicar un comentario