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viernes, 4 de marzo de 2022

Guía legal para una startup

Estimad@s amig@s

Sinopsis

¿En qué en asuntos legales fallan las startups?, ¿Cuáles son los principales problemas jurídicos a los que se enfrentan? El emprendimiento vía una startup supone, además de disponer de un producto o servicio tecnológico para poner en marcha la actividad, la necesidad de adoptar la figura jurídica correcta y cumplir con la normativa de protección de datos, seguridad social, tributaria…

Todos estos requisitos y mucha información más podrás encontrarlos en esta completa guía, imprescindible para los emprendedores y asesores legales. El último 10 % necesario para lanzar un nuevo producto requiere la misma energía que imprimiste en el primer 90 %.

 

«Cada situación del abogado

es un ladrillo con el que construye su reputación»

 

Prefacio

En esta guía pretendemos orientar, incentivar y apostar por el emprendimiento y la innovación. Consta de un variado índice de temas, desde lo laboral hasta el marketing, cruzando por el registro de patentes y marcas, obligaciones legales de una web site, blockchain y financiación.

Trazar un camino no es tarea fácil, más cuando tienes la vena del emprendimiento y sobre todo si tu emprendimiento se trata de una startup. El inicio de una startup se produce bajo una lluvia de ideas, sin rentabilidad, pero con mucha información; eso sí, en corto plazo tu emprendimiento puede rentabilizarse cuando vas acompañado de las personas y los clientes idóneos.

Enrique Baca

 

«Ser abogado puede llevarte a ser odiado o querido,

pero nunca irrelevante»

 

Prólogo

Sé legal

En febrero de 2004, los hermanos Winklevoss y su empresa ConnectU demandaron a Facebook y a su fundador Mark Zuckerberg por el incumplimiento de un contrato verbal existente entre las partes. En la demanda se argumentaba que Zuckerberg había copiado su idea de un directorio on-line de estudiantes universitarios[i] y que había usado ilegalmente su código fuente para crear su propio proyecto[ii].

Este asunto duro años en los tribunales, inspiro libros e incluso películas, y finalizo en un acuerdo extrajudicial en 2008 en el que Facebook pagó a los hermanos Winklevoss 1,2 millones de acciones de la compañía (…)

(…) el fundador solo se acuerda del abogado cuando ya no queda más remedio para solucionar el problema.

(…) entre el 8 y el 11% de las startups fracasan por problemas legales que les impiden seguir adelante (…)

¿Cuáles son los principales problemas legales para que una startups fracase? (…) los relacionados con la gestión de derechos e intangibles (…)

(…) ¿Dónde fallan las startups normalmente en asuntos legales?

(…) descuidan lo básico (…) los acuerdos de accionistas, el pacto de socios, y cualquier otro acuerdo o norma necesaria para lanzar la compañía (…)

(…) el problema de fondo es que muchas entienden que las cuestiones legales se pueden resolver siempre más adelante (…) el simple hecho de no abordar los problemas de manera inmediata normalmente los agravará (…)

Jorge Morell

 

«Contrata a los mejores

y déjalos hacer lo que saben,

sino busca a los más baratos

y que hagan lo que tú dices»

 

Introducción

La startup es una cultura. Una forma de ver las cosas, de entender el mundo y sus negocios (…) las bases de esta clase de empresas son la innovación tecnológica y la escalabilidad del proyecto (…)

 

(…) una startup solo funciona si se logra algo que merezca la pena, algo por lo que la gente esté dispuesta a pagar (…)

 

(…) algunas de las mayores empresas del planeta empezaron siendo startups; ideas e ilusión, poca más (…)

La realidad nos demuestra que son cada vez más los que quieren hacerse un hueco en el mercado de base tecnológica. Ya no basta con aplicar la tecnología a una idea preexistente. Hay que tener una idea. Aportar un valor. Siendo así, el mercado startup está pasando por las mismas fases que atravesó la industria cuando se inventó la máquina de vapor o el motor de explosión.

Nicolau Vidal

 

«El abogado es el único humano en preguntar

lo que ya sabe»

 

Los emprendedores ―empresarios obviamos demasiadas veces el papel que cumple un abogado como asesor, y cuando nos queremos dar cuenta el daño a la compañía ya está hecho.

 

«El abogado aporta poco valor a la startup». Debemos borrar de nuestra cabeza esa idea. El abogado es una pieza más dentro de la compañía, captura valor cada vez que nos da un consejo, revisa un contrato, o paraliza una operación.

 

Te dejo una serie de preguntas, si una vez respondidas no eres capaz de visualizar lo que aporta un despacho de abogados a tu compañía quizás el problema lo tengas tú no el abogado. 

 

-     ¿Qué forma jurídica es la mejor para mi startups?

-     ¿Cuándo debo de redactar un pacto de socios?, ¿Qué puntos debe contener?, ¿Copiamos uno de Internet ―le pedimos uno a unos compañeros de coworking, o encargamos su redacción o un abogado?, ¿Cuál es el proceso óptimo de redacción de un pacto de socios?

-     ¿Qué tipo de contrato debemos hacerle al equipo?, ¿Cómo documentar el vesting?, ¿Vigencia?, ¿Obligaciones?, ¿Medición del trabajo?

-     ¿Cómo sacar de la compañía un socio que dejó de aportar?

-     ¿Cumplimos las políticas de cookies, privacidad?, ¿tenemos legalizadas las bases de datos?

-     ¿Está debidamente protegidos los desarrollos[iii] de la compañía? 

-     ¿Tiene la compañía el asesoramiento legal ―mercantil necesario para negociar una ronda de inversión?

-     ¿Qué temas debemos tener en cuenta a la hora de la disolución de la compañía?

 

Busque, compare y si encuentra un abogado mejor ¡contrátelo!, pero no deje desprotegida a su compañía.  

 

«Ser abogado implica ser estudiante

por siempre»

 

Epilogo

(…) llevamos una década transicionando hacia un nuevo modelo de economía más sostenible y hacia una gestión de las empresas donde primen unos valores con influencia en la cultura empresarial, con una vocación hacia la transparencia, el cumplimiento normativo y la sostenibilidad en el largo plazo.

(…) trabaja desde ahora en profesionalizar y hacer mejor las cosas.

(…) rodéate de abogados especialistas por áreas y también especialistas sectoriales (…)

Carlos Guerrero

 

«Lo que diferencia a un abogado de un buen abogado,

es su capacidad argumentativa»

 

Guía legal para una startup

A definitivas portal jurídico

 

Link de interés

• Legaltechies Academy

 

«Los mejores amigos de un abogado,

son el conocimiento y la práctica»

 

Recibid un cordial saludo


[i] Que debía llamarse “Harvad-Connection”

[ii] La primera versión de Facebook, conocida entonces como “The Facebook”.

[iii] Propiedad intelectual e industrial

martes, 30 de abril de 2019

Empresa Familiar; 30 años de preguntas con respuesta


Estimad@s amig@s

Sinopsis
Coincidiendo con el 30 aniversario de la puesta en marcha en el IESE de la primera Cátedra de Empresa Familiar de Europa, hemos querido recopilar en esta breve publicación las singularidades que hay que tener en cuenta a la hora de gestionar y gobernar este tipo de empresas que suponen un muy elevado porcentaje de las empresas en casi todos los países del mundo. La empresa familiar es distinta del resto de compañías, porque en ella interactúan la propiedad, la empresa y la familia. Por eso la configuración institucional no puede ser la misma que en las empresas no familiares No hay fórmulas mágicas para gestionar con éxito una empresa familiar, pero tres décadas de estudio y contacto directo con empresarios familiares y familias empresarias nos han permitido identificar buenas prácticas que compartimos de forma resumida en este “manual de bolsillo”. Confiamos en que estas recomendaciones ayuden a entender mejor la idiosincrasia de la empresa familiar y las claves para lograr su pervivencia.

«Hay tratar a la empresa como empresa
y a la familia como familia»
Josep Tapies

Introducción
(…) las empresas familiares tienen en su capital paciente una clara fuente de ventaja competitiva (…)

(…) meritocracia. Las más altas responsabilidades deben estar en manos de los que están mejor preparados para asumirlas.

(…) la familia, tan solo hay una regla: el amor. A las personas se las quiere como son, no por lo que son o saben hacer.

«Una empresa no se convierte
 en una empresa familiar
por el simple hecho
de que su fundador o fundadora
tenga familia»
Josep Tapies

Empresa Familiar; cuantas preguntas aún sin respuesta.

El profesor Josep Tapies recopila en este libro con formato de artículos, breves reflexiones sobre las empresas familiares y las familias empresarias.

El legado familiar y empresarial no es fácil de construir, ni muchas veces factible de transmitir o incluso perpetuar para las siguientes generaciones, todos los pasos que demos para mejorar las empresas familiares me parecen poco y agradezco siempre cualquier tipo de documento que me ayude a mejorar como miembro de una empresa familiar, como consultor o como empresario familiar.

«Me he pasado años enseñando a gestionar a los demás
 y finalmente me he dado cuenta
 de que lo importante
 es aprender a gestionarse uno mismo»
Peter F Drucker

Empresa Familiar
30 años de preguntas con respuesta
La supervivencia familiar, la voluntad de garantizar el sustento de futuras generaciones, está en la base de la mayoría de las aventuras empresariales que un día alguien decidió iniciar (…)

(…) todo pasa por “tratar a la empresa como empresa y a la familia como familia”. Saber dónde empieza una y termina la otra, y salvaguardar esos límites actuando en consecuencia (…)

(…) la empresa familiar es aquella que cumple con (…)

(i)                La propiedad o la mayoría del derecho a voto de la empresa está en manos de la misma familia.
(ii)              La familia ejerce el derecho a voto directamente o a través de sociedades patrimoniales.
(iii)             La familia puede ser la fundadora de la empresa o haberla adquirido.
(iv)             Al menos un miembro de la familia está involucrado en el gobierno o gestión de la empresa.

(…) la conciencia de que existirá una “siguiente generación” es algo que debería aflorar en ese mismo momento fundacional (…)

Formulas

(i)                Trabajo familiar
(ii)              Dirección familiar
(iii)             Gobierno familiar
(iv)             Familia empresaria

(…) el familiar porque aporta todos esos intangibles que marcan la diferencia: valores familiares, orgullo de pertenencia al proyecto y a la familia, motivación, implicación, etc.

Valores, visión y misión
La importancia de saber hacia dónde vamos
¿Qué valores nos ayudan a sentirnos como una familia empresaria?

(i)                Espíritu emprendedor
(ii)              Orgullo de pertenencia

Pero, ¿Cómo se transmiten estos valores?

(i)                Dar ejemplo
(ii)              Educar a la responsabilidad de la herencia
(iii)             Plantar la semilla de la meritocracia
(iv)             Respetar las vocaciones individuales
(v)              Documentar la historia familiar

Gobierno empresarial
La importancia de crear instituciones
¿Por qué necesitamos un sistema de gobierno incluso más que otras empresas?

(…)  si las personas que concentran todo el poder se retiran o fallecen, la empresa queda “huérfana” y se resiente de tal forma que las consecuencias pueden resultar traumáticas si no letales.
Para neutralizar este riesgo, en la empresa familiar es todavía más necesaria que en el resto de las empresas la institucionalización. Estructuras que permitan organizar la propiedad, el gobierno y la gestión diaria. Las personas pasan, pero las instituciones perduran.
La excesiva dependencia empresarial respecto de unas personas concretas debilita y pone en riesgo la empresa (…)

Disponer de un Comité de Dirección, evita concentrar el poder de decisión del día a día (…) pluralizan los puntos de vista con el consiguiente enriquecimiento del proceso de toma de decisiones.

El Consejo de Administración es el órgano de gobierno de la empresa. En él se plantean las disyuntivas y se toman las decisiones estratégicas que marcarán el rumbo de la empresa a largo plazo. La composición de este órgano es clave para garantizar que el futuro de la empresa está en manos de un equipo con la experiencia y la visión necesaria (…)


(…) es el órgano más estratégico del gobierno de la empresa familiar. Monitorizando y guiando al Comité de Dirección, el Consejo de Administración vela por la continuidad de la empresa y su proyección a largo plazo (…)

¿Cuál es el rol del Comité de Dirección?
(…) cumplir los objetivos del día a día (…)

(…) ayuda a neutralizar la dependencia de la empresa respecto a una sola persona, al tiempo que se pluralizan los puntos de vista a la hora de tomar decisiones operativas (…)

Gobierno familiar
La importancia de crear instituciones
¿Qué nos aporta tener un Consejo de Familia?
(…) es un ámbito de deliberación y debate, un foro en el que la familia puede reflexionar y tomar decisiones que afectan al futuro de todos sus miembros.

Funciones y responsabilidades del Consejo de Familia

(I)               Explicitar la visión, la misión y los valores.
(II)             Establecer un plan estratégico familiar.
(III)           Definir las políticas.
(IV)            Diseñar canales de información.
(V)              Velar por la gestión del patrimonio.
(VI)            Velar por la vigencia de la Constitución Familiar.

¿Qué deberíamos esperar de una Family Office?
(…) es el instrumento con el que la familia empresaria decide dotarse para velar por la preservación del patrimonio.

(I)               Preservar el patrimonio familiar.
(II)             Mantener la unidad familiar.
(III)           Servir de incubadora de talento y nuevas ideas emprendedoras en el seno de la familia empresaria.

¿Por qué otros tipos de capital, además del financiero, debe velar la Family Office?
(I)               Capital intelectual.
(II)             Capital humano.
(III)           Capital relacional.
(IV)            Capital social.
(V)              Capital operativo.

¿Qué errores debemos evitar cuando disponemos de una Family Office?

(i)                Centrarse en lo económico.
(ii)              No gestionar adecuadamente los riesgos.
(iii)             Ser demasiado estáticos.
(iv)             Considerar una unidad de tiempo errónea.
(v)              Pensar en términos cuantitativos y no cualitativos.

¿Cuáles son los cuatro pilares de una Constitución Familiar?

(i)                Razón de ser.
(ii)              Tipología.
(iii)             Expectativas.
(iv)             Extinción.

Accionistas
La importancia de que toda la propiedad se sienta responsable
(…) ser o no ser accionista de una empresa familiar es un derecho que se ejerce (…) representa una expresión de compromiso y voluntad de continuar un legado iniciado por la familia fundadora.

Nadie puede ser obligado a aceptar este legado. Pero si lo aceptan, es importante velar por que su papel sea mucho más activo que en el caso de los accionistas de empresas no familiares.

¿Por qué no debería haber accionistas pasivos, sino accionistas responsables?
(…) Si sólo contamos con accionistas pasivos, que acuden una vez al año a la Junta General de Accionistas para recoger su parte del dividendo, estaremos perdiendo una valiosa vinculación familiar y todo el talento que estas personas pueden aportar a la empresa (…)

(…) es imprescindible que aquellos que acepten el legado familiar eviten ser accionistas pasivos, y se conviertan en accionistas responsables.

(…) ¿de qué se pueden sentir responsables los accionistas de la empresa familiar?

(i)                Valores.
(ii)              Transparencia.
(iii)             Compromiso con los objetivos.
(iv)             Aval al gobierno.
(v)              Respeto hacia el accionista.
(vi)             Formación.

Sucesión
La importancia de prepararnos para el cambio de ciclo
¿(…) aspectos clave a tener en cuenta para preparar un proceso de sucesión?

La sucesión es un proceso duro y complejo a muchos niveles (…) el momento de iniciar un proceso de sucesión ofrece la oportunidad de parar, tomar aire, y volver a plantear toda una serie de cuestiones que permitirán volver a cimentar el edificio empresarial y prepararlo para una nueva etapa de crecimiento.

(i)                El tipo de empresa familiar que tenemos.
(ii)              El estadio en que se encuentra la empresa.
(iii)             La personalidad del líder actual.
(iv)             La existencia de un sucesor.
(v)              El número de aspirante a reemplazar al líder.
(vi)             El proceso en sí mismo.

¿Cómo preparar a la familia?
¿Quién ocupará determinadas posiciones de poder? ¿Quién va a trabajar en qué puestos? ¿Cuál será la política de dividendos?

¿Cómo se prepara al predecesor para afrontar su retiro?
(…) ¿Cómo soy? ¿Qué espero de esta nueva etapa? ¿Estoy preparado para dejar la empresa en manos de otras personas? (…) un proceso de sucesión con una agenda oculta es peligroso y perjudicial tanto para la empresa como para la propia familia (…)

(…) si la empresa y la familia han construido estructuras de gobierno, el predecesor encontrará en ellas una gran oferta de espacios en los que su experiencia y su saber hacer resultan muy valiosos (…)

¿Qué virtudes hay que potenciar para conseguir el éxito del proceso?

(i)                Previsión.
(ii)              Sinceridad.
(iii)             Valor.
(…) el proceso de sucesión es un camino complicado en el que convergen muchas emociones y voluntades individuales (…)

Buenas y malas practicas
La importancia de conocer aciertos y errores típicos de la empresa familiar
¿Cuáles son las cinco reglas de oro para evitar conflictos?

(i)                Tratar a la empresa como empresa, y a la familia como familia.
(ii)              Anticiparse para evitar las sorpresas.
(iii)             Disponer de estructuras.
(iv)             Prestar atención a los ritmos de crecimiento.
(v)              Evitar caer en los errores que han caído otro antes.

¿Cuáles son los cinco errores típicos que debemos evitar?

(i)                Síndrome del ADN.
(ii)              Confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales.
(iii)             No respetar las reglas del mercado.
(iv)             Retrasar la sucesión.
(v)              “A nosotros no nos pasara”.

Felicidad
La importancia de que todos los miembros de la familia encuentren su espacio
¿Cómo evitar que la empresa familiar se convierta en una jaula de oro?
Excepto las personas que fundaron la empresa, el resto de los miembros de la familia se encontraron directamente dentro de una familia empresaria, con todo lo que ello implica.
(…) ¿Quiero formar parte de la empresa familiar? ¿En qué sentido y con qué nivel de implicación? ¿Tengo planes propios fuera de a la empresa familiar?
¿Cómo gestionar las expectativas de los miembros de la familia?
(…) en el caso de aquellos que quieran implicarse en el día a día de la empresa, es importante que el criterio para cumplir sus expectativas sea la más pura y objetiva meritocracia. La familia respetará más las decisiones que se tomen sobre puestos de trabajo y gobierno de la empresa familiar si siguen un único criterio: los méritos de las personas (…) La familia es el terreno de lo personal, pero en la empresa debería mandar lo objetivo y mesurable.

«La meritocracia (…)
debería imponerse como criterio de selección»
Josep Tapies


Link de interés
• Keeping the family business healthy; How to Plan for Continuing Growth, Profitability, and Family Leadership
• The CEOs farewell
• 100 familias que cambiaron el mundo; Las empresas familiares y la industrialización

«Recordad esto,
 vosotros los indispensables:
 quinientas personas pueden tomar vuestro puesto
 o el mío
 en cualquier momento»

Recibid un cordial saludo