Formación necesaria para el accionista de la Empresa Familiar

Fuente: Imagen creada por Grock Imagine por xAI

Estimad@s amig@s

Introducción

La evolución en el tiempo de la Empresa Familiar genera inexorablemente una consecuencia: se pasa de un accionista, o pocos a muchos propietarios de acciones y pertenecientes a varias familias (…) los accionistas no cabrán en una mesa camilla (…)

Ø  ¿Cómo evolucionamos de la mesa de camilla al Consejo de propiedad?

o   ¿Cuándo hacerlo?

§  ¿Quién /es liderarán el cambio?

 

Esta situación totalmente nueva en las Empresas Familiares va a provocar que unos accionistas trabajen en la Empresa Familiar y otros no. Para unos, su sueldo y su vida laboral dependerá de la buena marcha de la empresa; para otros, no. Los primeros buscarán destinar la forma de destinar el mayor número de recursos materiales a la empresa (…) los otros querrán maximizar el reparto de beneficios (…) se van a crear dos tipos de accionistas que tienen fines diferentes, aunque el objetivo final sea el mismo: la pervivencia y el crecimiento de la Empresa Familiar (…)

Ø  ¿Qué perciben nuestros accionistas sobre su futuro, su desarrollo y sus posibilidades dentro y fuera de la Empresa Familiar?

o   ¿Qué mensajes les transmitimos en las reuniones?

El crecimiento de la familia debería ir unido a la creación de diferentes órganos de gobierno.  Ese aumento conllevará que haya familiares que aspiren —se crean merecedores de trabajar en la compañía, indistintamente si tienen la formación necesaria o no, o si hay vacantes. Mas familiares también provocará mayor necesidad de reparto de dividendos…

Ø  ¿Cuánto podemos repartir?

Ø  ¿De dónde los sacamos?

o   ¿Entienden nuestros accionistas el plan de negocios?

o   ¿Saben interpretar un balance?

§  ¿Cómo aprobar la entrega de un dividendo a los socios sin tener el contexto de la situación económico-financiera de la compañía?

Ø  ¿Se entiende la importancia de tener una propiedad bien formada?

 

«Lo que es bueno para la colmena

es bueno para la abeja»[i]

Ø  ¿Captura valor la Empresa Familiar gracias a tener buenos accionistas?

Ø  ¿Qué retorno obtiene la propiedad gracias a estar bien formada?

o   ¿Por qué seguimos viendo la formación como un gasto y no como una inversión?

 

Qué necesidad tenemos de buenos dueños y a la vez nos mantenemos en un estado de ceguera para no ayudarles a que eclosione ese talento tapado que tenemos en nuestras Empresas Familiares.

Ø  ¿Por qué tener miedo a que esos tapados afloren? Son el futuro de nuestra Empresa Familiar dejémosle que participen, que aporten, se sientan parte de los debates, presenten propuestas…

 

¿Cómo puedo retar a mis accionistas para que mañana estén mejor preparados que hoy?

Ø  Esa pregunta se la debería hacer la persona vértice periódicamente, por el bien de todos

Formación necesaria para el accionista en la Empresa Familiar es una nota técnica de IESE escrita en 2009 escrita por los profesores Josep Tápies y Salvador Rus. Leedla despacio, de manera critica pensando en vosotros y vuestra familia:

Ø  ¿Qué conocimientos necesita adquirir la próxima generación?

Ø  ¿Qué competencias tenemos que actualizar los que estamos ahora en la propiedad, el gobierno o la gestión?

Ø  ¿Qué demanda el nuevo cliente?

o   ¿Cómo nos preparamos para dar respuestas a sus necesidades?

 

«Usted aprende y usa lo aprendido

/para volverse lentamente sabio

/para saber que al fin el mundo es esto

/en su mejor momento una nostalgia

/en su peor momento un desamparo

/y siempre siempre

/un lío»[ii]

Formación exigible y necesaria

(…) Todo familiar que acepta ser accionista debe tener una mínima formación (…) conocimientos sobre la empresa (…) se evitará (…) dos tipos de accionistas: los que saben todo y marcan el ritmo, y los que no saben casi nada y se convierten en cómplices complacientes de los otros sin capacidad para discrepar, sin argumentos para exponer visiones contrarias o refrendar las propuestas.

Ø  ¿Qué debates se generan cuando tenemos una asimetría en la formación /conocimientos de nuestros socios?

o   ¿Qué valor puedes ayudar a cocrear si no tienes argumentos con los que discutir?

§  ¿A qué consensos reales podemos llegar?

·       ¿Qué podemos hacer para minimizar las diferencias y su impacto en la Empresa Familiar?

 

La formación es necesaria para todos y exigible a todos (…) La pregunta que tiene que plantearse todo accionista de una Empresa Familiar es: ¿Qué nivel de formación tendría que tener o se debe exigir a un accionista comprometido? (…)

Ø  ¿Qué formación tengo?

o   ¿Cuál debo adquirir?

§  ¿Cuándo?

·       ¿Con qué fin?

Ø  ¿Qué dice nuestro protocolo familiar al respecto?

o   ¿Qué debería decir?

§  Por qué?

·       ¿Cuándo lo vamos a cambiar?

o   ¿Quién lidera el cambio?[iii]

 

(…) el accionista es el depositario de una responsabilidad inherente a la propiedad y tiene que esforzarse por procurar su continuidad, favorecer que la Empresa Familiar pase la línea del tiempo y entregarla a la generación siguiente en las mejores condiciones (…) progreso y compromiso con la Empresa Familiar (…)

Ø  ¿Cómo podemos mejorar el legado sin los conocimientos y la formación necesarios?

 

Adquisición del conocimiento: Formación y sabiduría[iv]

(…) La formación nos proporciona criterio[v] (…) ver e interpretar la realidad

Ø  ¿Qué pasa cuando un profesional no tiene un criterio propio?

o   ¿Qué nos aporta?

(…) saber y conocer nos lleva a actuar (…)

Ø  ¿Cómo actuar sin sabiduría y conocimiento?

 

La acumulación de conocimiento no garantiza la sabiduría, ni la prudencia (…) Para saber hay que discriminar, seleccionar, la información que se recibe para llegar a la esencia de los problemas de la Empresa Familiar (…) se necesita criterio, capacidad para separar y clasificar la información (…) sabiduría práctica (…) entender la realidad tal cual es (…)

Ø  Formarse es una prioridad o debe serlo para nuestros accionistas, pero con un orden, unas prioridades, buscando una mejora continua, con un itinerario que puede diseñar la comisión de formación[vi] del Consejo de Familia con la ayuda del departamento de RR.HH. /personas de la empresa. Puede que lo que necesiten nuestros accionistas son píldoras formativas, una inmersión en negocio u otros que necesiten formación más reglada. El desarrollo del criterio es un proceso largo que necesita tiempo y acompañamiento[vii]

 

El accionista debe formarse para ser más útil

Ø  ¿Son útiles[viii] nuestro accionistas?

o   ¿Qué aportan?

o   ¿Qué demandan?

 

El accionista que se forma, que aprende y que continua informándose, formándose y aprendiendo (…) se convierte en agente promotor de la coordinación y de la cooperación necesarias en todas las empresas (…)

Ø  La formación —perfeccionamiento—, reciclaje del accionista como palanca para entender los cambios del entorno y poder ayudar a la compañía.

o   ¿Cuánto valor podemos capturar como Empresa Familiar si nuestros accionistas son los primeros que descifran las tendencias, entienden las modas, diseñan escenarios de cómo nos pueden afectar los cambios del entorno en nuestro abastecimiento de materias primas?

 

Formación humana para un accionista

(…) parece imprescindible en una Empresa Familiar es la formación en valores[ix] que se derivan de asumir el liderazgo o bien de la propiedad.

Ø  ¿Qué formación humanística estamos ofreciendo a nuestros accionistas?

o   ¿Qué impronta le estamos transmitiendo?

§  ¿Cuáles son nuestros referentes?

·       ¿Por qué?

 

Hay una frase sobre San Ignacio de Loyola que encaja en esta parte del post cuando hablamos de la formación humana del accionista «Formó lideres que han formado lideres», nos hemos parado a preguntarnos en el seno de nuestra familia:

Ø  ¿A quién estamos formando?

Ø  ¿En qué campos?

Ø  ¿Con qué fin?

 

«Cuando te tengas que enfrentar a una decisión,

lo mejor que puedes hacer es lo correcto,

la siguiente mejor cosa que puedes hacer es lo incorrecto

y lo peor que puedes hacer es nada»[x]

 

Conclusión

No cabe duda que los familiares propietarios de la empresa deben ser instruidos y formados en unas materias y en unas destrezas para que sean accionistas comprometidos con ella y con el progreso (…) Si se forman, conocerán mejor la empresa y serán libres[xi] para participar en el proyecto que ha asumido la familia generación tras generación.

 

(…) el aprendizaje y la formación exigen un esfuerzo personal que implica inversión de tiempo, renuncia, privaciones y una poderosa determinación de la voluntad para conseguir los fines propuestos (…)

Ø  ¿A qué hemos renunciado por formarnos?

o   ¿Qué sacrificios nos quedan por hacer para seguir en el camino del aprendizaje continuo?

 

(…) sin entrega no hay proyecto, sin compromiso no habrá progreso, y sin unión la fuerzas no convergerán (…)

Ø  Proyecto, progreso y convergencia…

o   ¿A qué te comprometes?

§  ¿A quién puedes comprometer?

·       ¿Y esos comprometidos a cuántos familiares pueden atraer?

 

«Un líder comprende que una organización

se une  gracias a los valores,

creencias y compromisos compartidos»[xii]

 

Formación necesaria para el accionista de la Empresa Familiar

Josep Tàpies

Salvador Rus

IESE publishing

Link de interés

—   ¿Qué formación deberían tener los accionistas en la Empresa Familiar?

● Mentoría en una Empresa Familiar centenaria: El caso Ferreira Costa

• Recursos para la Empresa Familiar: Libros, casos, notas técnicas, artículos, papers, blog, podcast, formación...

 

«Si la formación te parece cara,

prueba con la ignorancia»[xiii]

Ø  ¿Qué coste tiene el déficit de formación de la propiedad?

Ø  ¿Qué decisiones estamos tomando como dueños?

Ø  ¿Las estamos tomando por instituto o comprendiendo sus efectos?

 

ABRAZOTES

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[i]  Marco Aurelio

[ii] Mario Benedetti

[iii] Comisión de formación

[iv] Pp., 3 La sabiduría y el conocimiento se adquieren con formación (…)

[v] Cuando hablaba Cicerón, la gente se maravillaba. Cuando hablaba Cesar, la gente desfilaba”, Catón

Ø  ¿Qué queremos que hagan nuestros socios cuando expresamos nuestra opinión, conversar o asentir?

o   ¿Qué es lo más beneficioso al objetivo común?

[vi] “La formación es la respuesta, pero ¿Cuál es la pregunta?”, Woody Allen

[vii] ¿Necesita nuestra Empresa Familiar implementar un programa de mentoring?

Ø  ¿Por qué?

o   ¿Qué esperamos obtener del proceso?

[viii] “Un hombre sin información es un hombre sin opinión”, Roev Wade

Ø  ¿Qué aporta un accionista sin opinión, criterio…?

[ix] Nuestro decálogo

● Buscar el sentido y definir la misión.

● Visión y capacidad ejecutiva.

● Valores y excelencia.

● Generar un relato propio.

● Ser heterodoxo y trasgresor (cuando proceda)

● Aprovecha las oportunidades de las crisis.

● Indiferente y resistente.

● Cuidarse y cuidar a tu equipo.

● Dar libertad y confianza.

● Evaluación y mejora continua.

Vivir dos veces: Transformación personal y organizacional basada en el modelo de los jesuitas

[x] Theodore Roosevelt

[xi] “Las Empresas Familiares no pueden ser cárceles para sus accionistas”

[xii] William N. Plamondon, «Energía y Liderazgo», en el mundo del futuro, cit., p. 304

[xiii] Derek Bok

El momento de la verdad

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Una obra maestra de la literatura del management. En este libro se describe de una forma amena y profunda el proceso de cambio de una organización. Los puntos fundamentales descritos por Jan Carlzon pueden (y de hecho lo han sido) aplicarse no sólo a empresas aéreas o de servicios sino también a empresas de tipo industrial.

 

«Hay que entusiasmar e involucrar

 al mayor número posible de colaboradores»[i]

 

Prólogo

(…) descentralizar y delegar en todos los niveles jerárquicos para aprovechar las sinergias favorables al cambio y al desarrollo.

Una vez definida la estrategia se trata de “invertir” en todos los recursos necesarios para generar una combinación servicios-precio que garantice la mayor rentabilidad, maximice en mercados altamente competitivos como los actuales.

 

«El presidente del futuro debe saber comunicar,

ser maestro,

 inspirador y visionario»[ii]

Ø  ¿Qué podemos resaltar del presidente de nuestro Consejo de Administración?

 

¿Qué momento /s de la verdad identificamos en nuestra compañía?

 

Jan Carlzon a través de El momento de la verdad nos va mostrando el camino de cambio en SAS. Libro interesante que nos muestra como dar poder y libertad de actuación a las personas de primera línea.

 

«El servicio al cliente no es una función,

es toda la empresa»[iii]

 

(…) nos hemos enfocado a ser una compañía enfocada al cliente, que reconoce que sus únicos y verdaderos activos son los clientes satisfechos, todos los cuales esperan ser tratados como individuos y que no nos seleccionarán como su línea aérea a menos que hagamos exactamente eso.

(…) si usted pregunta a nuestros clientes acerca de SAS (…) hablarán acerca de sus experiencias con la gente de SAS. SAS no es solamente un conjunto de activos materiales sino también, e incluso más importante, la calidad del contacto entre un cliente individual y los empleados de SAS que atienden al cliente directamente (…)

(…) “momentos de la verdad” son los momentos que finalmente determinan si SAS tendrá éxito o fracasará como compañía (…) debemos probar a nuestros clientes que SAS es su mejor alternativa.

(…) tenemos que dar la responsabilidad de ideas, decisiones y acciones a la gente que pertenece a SAS durante esos quince segundos: empelados, asistentes de vuelo, encargados de equipaje, y todos los demás empleados de primera línea (…)

 

(…) el punto de partida debe ser el cliente −no el producto o la tecnología en sí mismos− las compañías deben organizarse de forma diferente para sobrevivir.

 

El líder debe delegar autoridad a los empleados de primera línea para que respondan a las necesidades y problemas de los clientes individuales (…)

 

“¿Qué estás haciendo?” (…) “¿Por qué piensas que has llegado a ser el jefe aquí? ¿Para ser alguien que no eres? No. Tú has sido nombrado presidente porque eres tú mismo”

Ø  ¿Por qué nos nombraron?

o   ¿Qué tuvieron en cuenta?

 

(…) el nuevo líder de la corporación (…) debe crear ambiente y mantener una visión general en su mente (…)

 

(…) “Está perdiendo dinero y tiene problemas. Como nuevo presidente, no tengo ni idea de (…) Yo no puedo salvar a esta compañía por mí mismo. La única posibilidad (…) de sobrevivir es que ustedes me ayuden, que ustedes asuman responsabilidades, que compartan unas ideas y experiencias que nos ayuden a trabajar. Tengo ideas propias, y probablemente las podremos poner en práctica. Pero lo más importante es que ustedes son los que deben ayudarme, y no al contrario”.

 

(…) Mi prioridad inmediata (…) convertir las perdidas en ganancias (…)

 

¿Cuánto riesgo financiero estamos asumiendo? (…) los números eran tan enormes que si lo hubiera sabido no hubiera tenido el valor para intentarlo (…)

 

(…) aprendí a delegar más en la gente de la primera línea (…) aquellos que tratan con los pasajeros y menos en mis propias decisiones (…) una vez que había aprendido a ser líder antes que director, era capaz de mostrar a cada compañía unas nuevas posibilidades orientadas al mercado y hacía la energía creativa de sus empleados.

 

(…) cuando el mercado estaba estancado, los ejecutivos (…) asumían que los ingresos no aumentarían (…) se concentraron en recortar costes (…) había trabajado en un ambiente de negocios estable con poca competencia. Los ingresos anuales de la compañía se podían prever con bastante objetividad. El producto, los precios (…) eran cantidades fijas, dejando el aspecto del coste como la única variable en la ecuación. Para mejorar la base, la táctica obvia era disminuir la diferencia entre ingresos y costes por medio de una reducción de costes.

 

(…) dejar de considerar los gastos como algo negativo que deberíamos minimizar y empezar a considerarlos como recursos para mejorar nuestra competitividad (…) podrían (…) darnos un margen competitivo si contribuían a nuestro objetivo de sentir a los viajeros de negocios.

 

(…) A quién no se le da información no se le pueden pedir responsabilidades (…) cualquiera que tenga la información no puede evitar el asumirla (…)

 

(…) habíamos alcanzado nuestro nivel de rentabilidad invirtiendo en el mercado, en los clientes, y en los empleados (…) millones de clientes satisfechos y los miles de clientes motivados (…)

 

(…) un líder no se nombra porque lo sabe todo y puede tomar todas las decisiones. Se le nombra para que tenga una visión de conjunto de la empresa y a partir de ahí cree los pre-requisitos para que se haga el trabajo. El líder ha de crear los sistemas que le permitan delegar responsabilidades para las operaciones diarias.

 

(…) Muchas decisiones simplemente nunca llegarán a tomarse. Nadie en la compañía era capaz de tener una visión global: el staff porque no estaba informado, el directivo porque estaba demasiado presionado por la toma de decisiones. Y muchos empleados se volvían pasivos (…)

 

(…) Un líder hoy día debe tener unas cualidades mucho más generales: un buen sentido empresarial y un amplio conocimiento de cómo las cosas pueden encajar, las relaciones entre los individuos y los grupos dentro y fuera de la compañía y el juego de varios elementos en las operaciones de la compañía.

Lo que se requiere son ideas estratégicas, o “sentido de helicóptero”: un talento para elevarse por encima de los detalles para ver la tierra desde arriba. La capacidad para entender y dirigir el cambio es crucial para un liderazgo efectivo (…) el nuevo líder es una persona que escucha, que comunica y que educa, una persona emocionalmente expresiva e inspiradora que pueda crear la atmósfera adecuada en vez de tomar todas las decisiones el mismo.

 

En un mundo empresarial cambiante, no se puede sustentar todo el control desde la cumbre de la pirámide. Es necesario dar autoridad a la gente que está en primera línea donde la acción tiene lugar (…)

 

(…) traer a un piloto a bordo cuando se está llevando el buque hacia nuevas y peligrosas aguas no es más que un acto de sensatez y responsabilidad.

 

No es importante quién es el que aporta nuevas ideas. Lo que importa es que las ideas funcionen (…)

 

(…) muchos directivos comienzan diseñando objetivos y estrategias, y solamente después examinan el aspecto comercial y las necesidades de los clientes (…) ¿Cómo se puede saber cuáles son los objetivos o estrategias apropiadas si uno no tiene una visión global del ambiente en el que se está trabajando o de las necesidades de los clientes? (…) para cuando muchas empresas se dan cuenta de que debieran hecho sus planes de otra manera, es demasiado tarde.

 

“¿Por qué no nos han enseñado esto antes?” (…)

“Nadie nos lo pidió” (…)

 

(…) enfoque dirigido hacia los clientes y uno dirigido hacia el producto (…)

 

Es muy importante que cuando se está desarrollando una estrategia empresarial se sepa decir no a las ideas que aparentemente son buenas pero que no encajan con la idea global (…)   

 

(…) una compañía orientada hacia el producto (…) las decisiones están motivadas por el producto y por consideraciones tecnológicas, una compañía orientada hacia el cliente comienza por el mercado y deja que les guíe en todas las decisiones, todas las inversiones, y todos los cambios.

 

Mucha gente confunde el delegar responsabilidades con el hacer dejación de la propia influencia (…)

 

(…) informar, persuadir, inspirar (…) comunicación (…)

 

Los mensajes más poderosos son aquellos que son sencillos y directos y puedan servir como grito de batalla para todo el mundo en todos los niveles de la organización. El mensaje no tiene por qué ser elevado ni siquiera original.

 

Si uno indica por medio de sus acciones que es superior a los clientes, entonces difícilmente puede considerarse a sí mismo como orientado al mercado (…)

 

(…) “Incluso los altos directivos ayudan a dar a los pasajeros un buen servicio. Eso demuestra respeto por nuestro trabajo”.

Dar un buen ejemplo es realmente el modo más efectivo de comunicación (…)

 

(…)  ¿Cómo podían calcular la rentabilidad de la inversión si no tenían ni idea de cómo encajaban (…) en la estrategia global de la compañía?

 

(…) uno de los fallos más básicos que una empresa orientada hacia el servicio pueda cometer: prometer una cosa y cumplir otra (…)

(…) una compañía descentralizada tiene mucha más necesidad de unos métodos de control que una organización jerárquica y centralizada.

 

(…) La mejor recompensa por hacer un buen trabajo es ser premiado con la obtención de responsabilidad y confianza (…)

 

(…) había preguntado a todas las personas que encontraba en la compañía: “¿Hay algo que pueda conseguir el interés de todos los empleados de SAS? ¿Qué piensa la gente mientras está trabajando? ¿Qué les preocupa? ¿Dónde tenemos la amenaza común?”

 

(…) ¿Podríamos transformarlo en un objetivo nuevo y positivo que volviera a unir los recursos de la compañía?

(…) “¿Cuáles eran las consecuencias a las que tendremos que enfrentarnos en un mercado de libre competencia? ¿Qué sucedería en su área concreta? ¿Qué nuevas condiciones nos afectarían?” Cuando ese día llego, la compañía estaba preparada. Sabían dónde estaban las nuevas oportunidades (…) obtuvieron ventaja sobre sus competidores que no habían sido previsores.

 

«Si nos preparamos hoy para una competitividad fuerte mañana,

tenemos todo que ganar»[iv]

 

El momento de la verdad

Jan Carlzon

Díaz de Santos

 

Link de interés

• Los Outsiders: Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicalmente racionales para tener éxito

 

«En la nueva SAS,

 lo único importante es un cliente satisfecho»[v]

 

ABRAZOTES

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[i] Jan Carlzon

[ii] Ídem

[iii] Ídem

[iv] Ídem

[v] Ídem