Estimad@s amig@s
Sinopsis
Nos enseñaron a mandar. Y ya
no funciona.
Durante años dirigí equipos
dentro de un banco, una escuela de negocios y una compañía de turismo. Se
esperaba de mí que diera respuestas. Hoy me dedico a lo contrario, y he
comprobado que las personas ya no quieren que les manden: quieren entender,
participar y formar parte de la solución.
En la portada de este libro hay
un verbo tachado. No es un adorno de diseño, es el argumento. Mandar es lo que
ha dejado de funcionar. Dirigir es lo que te siguen pidiendo, y eso no ha
cambiado ni va a cambiar. Lo que cambia es la herramienta: una que tenemos
todos, que no cuesta dinero, que no necesita permiso de nadie y que casi nunca
usamos bien. La pregunta.
Que quede claro desde la
primera página: este no es un libro sobre preguntar en vez de decidir. A los
que dirigimos nos pagan por decidir y por responder de lo que decidimos, y
ninguna pregunta te va a librar de eso. Preguntar no significa dirigir menos,
sino dirigir mejor.
Qué vas a encontrar dentro
- Preguntas
para que tu equipo te diga la verdad y no lo que cree que quieres oír.
- Cómo
hacer que aparezcan las mejores soluciones sin tener que ponerlas tú encima de
la mesa.
- Qué
hacer con las preguntas difíciles: la del mal desempeño, la de la salida, la
que llevas semanas aplazando.
- Cómo
dirigir en mitad de un cambio que nadie controla, también ahora que la
inteligencia artificial responde antes que tú.
- Y
las preguntas que no puede contestarte nadie: ni tu jefe, ni tu equipo, ni
ninguna máquina.
Catorce capítulos, cada uno
con cinco preguntas para llevarse que puedes usar el lunes por la mañana.
«(…) no hay pregunta
estúpida.
Estúpido es el
silencio (…)»[i]
Ø ¿Nos atrevemos a lanzar preguntas?
Ø ¿Tememos levantar la mano y quedar como estúpidos?
Prólogo[ii]
Hay gente que cuando va a un
evento siempre pregunta, no porque tenga una duda o quiera profundizar en
alguna de las teorías que el ponente estaba desarrollando, sino simplemente
para hacerse notar. Supongo que todos conocemos a alguna persona de nuestra
empresa que siempre pregunta, y las apuestas que se hacen los compañeros no
tratan sobre si la pregunta es buena o mala, si viene al caso o no, sino
simplemente sobre cuánto tardará el preguntar o cuántas preguntas hará (…)
En la cultura española, a
diferencia de la anglosajona, no estaba bien visto preguntar mucho (…)
(…) para saber hay que preguntar (…) hay cosas que si no se preguntan no se saben (…) respetando siempre la intimidad y el derecho a no contestar.
Ø ¿Cuántas cosas desconocemos por no atrevernos a preguntar?
o
¿Cómo
podemos vencer ese miedo?
Este libro va de preguntas, de lo poderoso que es hacerlas y lo enriquecedor que puede ser analizar las respuestas (…) para una buena pregunta puede que no haya una única respuesta (…)
Ø Cuándo nuestro interlocutor nos responde ¿Qué hacemos con las respuestas?
o
Repreguntar
o
Procesar
o
Reflexionar
(…) es bueno o malo quedarse con una duda ante el miedo al ridículo de preguntar algo que para el resto es obvio (…)
Ø ¿Cuántas obviedades no son tal y es miedo a quedar en evidencia?
(…) tenemos un problema (…)
“¿Tiene solución?”. Cuando un problema tiene solución no es un problema,
sino un reto que debemos superar con el mejor impacto posible para la compañía
(…) “¿Qué opciones tenemos?” “¿Qué propones para resolverlo?”.
(…) los jefes que siempre tienen razón y lo peligroso que puede ser para una organización. Un jefe puede tener las respuestas, pero el mejor jefe es el que escucha y hace partícipe a su equipo de las respuestas (…)
Ø ¿Cómo podemos hacer crecer al equipo con las preguntas?[iii]
o
¿Cuánto
nos puede ayudar la capacidad de escucha?
(…) “No hace falta que me contestes ahora, piénsatelo y cuando lo tengas claro me avisas; mi objetivo es ayudarte, y cuanto mejor conozca tus inquietudes mejor poder hacerlo”.
Ø ¿Sabemos manejar los silencios?
o
¿Qué
ganamos con su gestión?
o
¿Entiende
nuestro interlocutor el uso que estamos haciendo de los tiempos?
(…) dirigir[iv] no
es mandar, pues la sociedad ha evolucionado en las últimas décadas y lo hará incluso
más rápido y más drásticamente en los próximos años (…)
(…) El atrevimiento es algo
que todos aprendemos de pequeños jugando con amigos: “a que no te atreves”,
generalmente referido a hacer cosas prohibidas o que entrañan riesgo, asociado
siempre a esas ganas o necesidad de aprender cosas nuevas (…)
«Permanece curioso.
Nunca dejes de
explorar»[v]
Ø ¿Qué pasará el día que dejemos de indagar?
o
¿Cuánto
dejaré de aprender?
Introducción
(…) la sabiduría llega
siempre después de otra cosa, de la curiosidad. Nadie se hizo sabio sin haber
sido antes un curioso insoportable.
(…) A la sabiduría puede que
no llegues. Te pueden faltar los años, la oportunidad, el maestro adecuado[vi], la
suerte (…) la curiosidad no te la puede robar nadie (…)
«¿La pregunta es una puerta
o un pasillo?»[vii]
Cuando a puerta cerrada nos hacemos a nosotros mismos
preguntas: ¿Qué buscamos?[viii]
Cojamos el título del libro de Raúl Castro y reflexionemos frente al espejo, ¿Podemos Dirigir haciendo preguntas?[ix]
Ø ¿Cómo lo haremos?
o
¿Tenemos
la confianza para formular?
o
¿Sabemos
generar el escenario?
¿Para qué preguntamos? Para no dejar nunca de aprender. En un entorno como el que tenemos por delante donde la incertidumbre es parte de nuestro día a día, el cambio se ha convertido prácticamente en una constante, la capacidad de adaptación es ya una parte esencial de nuestro trabajo. En este contexto, ¿Podemos dejar de aprender?
Gobernar y /o dirigir compañías, acompañar a directivos, mentorizar
emprendedores, hacer crecer… a través de la pregunta. Raúl nos habla sobre el método
del caso y la pregunta, también sobre la respuesta. No hay una única respuesta,
o incluso puede que no haya ninguna quizás lo que nos interese es la
pregunta y la preparación que hemos tenido que hacer para formularla ¿Cuánto
se desarrolla mi criterio?, ¿Cómo evoluciona mi manera de pensar en base a
formular y reformular preguntas poderosas?
«Cuando creíamos que
teníamos todas las respuestas,
de pronto,
nos cambiaron las
preguntas»[x]
Ø Las preguntas han cambiado, ¿Qué alternativas tenemos?
Por qué dejamos de preguntar
Ø ¿Nos lo hemos preguntado?
o
¿Hemos
profundizado en los por qué?
(…) Cuando desincentivas la pregunta, matas la iniciativa (…) cuando matas la iniciativa, la gente te obedece (…) es exactamente lo contrario de que te ayude (…)
Ø ¿Qué matamos en nuestras compañías?
o
¿Por
qué?
Ø ¿Qué impulsamos?
o
¿Por
qué?
(…) nadie me preguntó qué tipo de líder quería ser (…) ni cómo iba a saber que lo estaba consiguiendo (…)
Ø ¿Me lo he preguntado?
o
¿Es
una pregunta a la que quiero buscar la respuesta?
§ ¿Qué pasa si no me gusta lo que
veo en el espejo?
(…) ¿Cuándo fue la última
vez que dijiste en voz alta “de esto no se”? (…)
(…) ¿En qué es bueno? (…)
¿En qué es mejorable? (…) ¿Qué tiene que hacer para que aquello en lo
que es bueno llegue a ser extraordinario?
¿Qué hace un equipo con un jefe que siempre tiene razón? (…)
Ø ¿Cuánto conocimiento no aflorará?
Ø ¿Quién se atreverá a dar un paso al frente?[xi]
(…) Si ya sabes adónde tiene que llegar la respuesta, no estás preguntando, estás manipulando.
Ø ¿Queremos obtener respuestas?
Ø ¿O preferimos manipular?
o
¿Qué
puesto le daríamos a Maquiavelo en nuestra compañía?
(…) Una pregunta busca algo
que quieres saber. Un interrogatorio busca que alguien reconozca algo que tú ya
has decidido (…)
(…) quien pregunta tiene que
vigilar no solo lo que dice, sino lo que su cuerpo y su voz está diciendo.
(…) Sócrates no quería que sus discípulos pensaran como él. Quería ayudarles a descubrir qué pensaran ellos, y si eran capaces de sostenerlo.
Ø ¿Estamos ayudando a nuestro equipo a que desarrollen su pensamiento propio?[xii]
(…) un buen jefe no es quien
entrega todas las respuestas: es quien ayuda a que aparezcan respuestas que,
sin su pregunta, quizá nunca habrían aparecido (…)
(…) yo no soy nadie para dar consejos. Mi trabajo es hacer buenas preguntas para que la persona elija (…)
Ø ¿Hacemos buenas preguntas a nuestro equipo?
o
¿Pedimos
feedback sincero y constructivo?
§ ¿Cómo lo recibimos?
Cómo preguntar bien
(…) La gente no te dice la
verdad porque preguntes bien. Te la dice porque escuchas y te interesas
genuinamente por su respuesta. La mejor pregunta del mundo, si no escuchas, no
sirve de nada.
(…) conocer a cualquiera, dentro y fuera de una entrevista, has de hacerla pensar (…) para verla pensar nada mejor que cambiarle el paso.
Ø ¿Hacemos pensar a nuestro equipo?
o
¿Cómo
les cambiamos el paso?
(…) Preguntas[xiii] para
entender, preguntas para saber dónde estás, preguntas para conocer bien a tus
compañeros (…)
Qué consiguen las
preguntas
(…) decidir[xiv]
sigue siendo trabajo de uno solo[xv],
pero decidir bien es trabajo de las preguntas que uno hace antes.
(…) el diagnostico no se
defiende con preguntas nuevas, se defiende repitiendo la misma hasta que el
otro deja de contestar con lo que no depende de él.
(…) su fuerza nunca fue
saber las respuestas. Su fuerza fue preguntar, escuchar, confiar y crear las
condiciones para que cada persona a su alrededor pudiera mejorar. No dirigía
sabiendo, sino preguntando.
Lo que solo puede
responderse uno mismo
(…) ¿Quiero tener razón o quiero entender?
Ø ¿Por qué tener o entender?
o
¿Qué
nos aporta cada una de las opciones?
Hoy solo quiero aprender y estar lo mejor preparado posible para lo que viene.
Ø ¿Y tú que quieres?
o
¿Por
qué?
(…) Después de perder, todo el mundo está dispuesto a escuchar. Después de ganar, la pregunta[xvi] molesta.
Ø ¿Cómo escuchamos después de una victoria?
o
¿Qué
rendijas nos deja el ego para poder digerir las
preguntas?
Ø ¿Y después de una derrota?
o
¿Qué
papel juega la humildad a la hora de gestionar la
derrota y buscar el próximo movimiento?
«(…) Cuando la
pregunta se convierte en un indicador,
deja de ser una
pregunta (…)»[xvii]
Link de interés
● Tiempo
para decidir: La gestión de la adversidad desde los valores del baloncesto
● El coach
de Silicon Valley: Lecciones de liderazgo del legendario coach de
negocios
• El
mentor: Guía de mentoring para la gestión y el liderazgo
empresarial
● La
enseñanza de la dirección y el método del caso
— The Pitt
— Ted Lasso[xviii]
● Lecciones
de liderazgo: Las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedición
antártica
● Aprende
a pensar como un gurú: Las 10 fuerzas del pensamiento crítico
«El buen vendedor no
pregunta para responder.
Pregunta para
comprender.
Escucha más de lo que
habla,
y no presenta una
solución hasta haber entendido el problema»[xix]
ABRAZOTES
[i] Raúl
Castro
[ii] Pedro Montarelo
[iii] Pp., xi (…) Un buen líder dirige con
el objetivo de conseguir buenos resultados para su compañía, pero no sería un
buen líder si al mismo tiempo no contribuyera al desarrollo profesional de las
personas que van a ayudarle a conseguir los objetivos.
[iv] Dirigir no es educar
Pp., 10 ¿A quién copiaste tu forma de dirigir, y
qué copiaste sin darte cuenta?
[v]
[vi] “Cuando el alumno está preparado, el
maestro aparece”
Ø ¿Estamos preparados para que nuestro mentor aflore?
[vii] PP., 116 Una pregunta solo funciona
de verdad cuando el que la hace tampoco sabe adónde lleva. En cuanto conoce la
respuesta que quiere oír, la pregunta deja de ser una puerta y se
convierte en un pasillo.
[viii] Pp., 113 (…) ¿Quiero tener razón o
quiero entender?
Hoy solo quiero aprender y estar lo mejor preparado
posible para lo que viene.
[ix] Pp., 132 Una buena pregunta demuestra
preparación, criterio e interés genuino (…)
Ø
¿Cuánto tiempo hemos dedicado a
formular las preguntas que haremos?
Ø ¿Cuánto tiempo hemos dedicado a preparar posibles respuestas —escenarios que pueden ir saliendo a lo largo de una sesión?
Ø
¿Tenemos criterio propio o nos
dejamos llevar por la masa?
[x]
[xi] Pp., 17 El jefe que siempre tiene
razón no está confrontando ningún hecho (…)
(…) Escuchar la discrepancia no es rendirse a ella (…)
Pp., 18 ¿Cuándo fue la última vez que alguien de tu
equipo te llevó la contraria delante de los demás? ¿Qué paso después, y que mensaje envió
eso al resto?
En las reuniones, ¿Hablas primero o hablas el último? ¿Qué
cambiaría si dieras tu opinión al final?
[xii] Pp., 2 ¿Cuál es mi modelo de
pensamiento?
¿Qué enriquecimiento ha tenido en los últimos años?
PDA-15 El desarrollo del pensamiento propio, José Luis
Lucas Tomas, San Telmo Business School
[xiii] Pp., 71 (…) El líder no tiene
soluciones. Hace preguntas y se pone al servicio del equipo”, Juan Ferrer
[xiv] Pp., 79 (…) La mejor decisión no es
la más valiente, sino la que se toma con la mayor información valiosa posible…
y con las personas.
Ø
¿Cuándo tomamos decisiones le
preguntamos al equipo?
o
¿Se sienten parte de la decisión
o participan por obligación?
[xv] Pp., 87 (…) firmar solo ->
responsabilidad (…) decidir solo -> riesgo (…)
[xvi] Pp., 121 ¿Quién te hace hoy las preguntas
que te hacían cuándo empezabas? (…)
Ø ¿Por
qué te las hace?
o
¿Qué recibe?
Ø
¿Qué retorno estás obteniendo de esas
preguntas?
[xvii]
[xviii] Pp., 99 (…) su fuerza nunca fue saber
las respuestas. Su fuerza fue preguntar, escuchar, confiar y crear las
condiciones para que cada persona a su alrededor pudiera mejorar. No dirigía
sabiendo, sino preguntando.
[xix]
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