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Estimad@s
amig@s
Introducción
El
valor del gobierno en la Empresa Familiar
En
el seno de la Empresa Familiar (…) la profesionalización[i]
del gobierno constituye un paso fundamental para lograr continuidad, armonía y
sostenibilidad (…) en la Empresa Familiar las relaciones están profundamente
condicionadas por la historia compartida, los lazos emocionales y la identidad
común de sus integrantes.
El gobierno es una Empresa Familiar no es un lujo ni una carga burocrática: es una necesidad estratégica orientada a asegurar la supervivencia y el desarrollo intergeneracional tanto del negocio como de la familia.
Ø ¿Qué fortalezas ves en los órganos de gobierno de vuestra Empresa Familiar?
o ¿De qué generación formas parte?
o ¿Cómo lo veían vuestros
antecesores?
§ ¿Por qué?
Ø ¿Qué oportunidades de mejora identificas?
o ¿A través de que órgano de
gobierno o comisión puedes impulsar el cambio?
Ø ¿Qué valor crean[ii] los órganos de gobierno a nuestras Empresas Familiares?
Ø ¿Qué valor capturaran a largo plazo?
Ø ¿Qué valor podrá ser entregado a la propiedad?
(…) la familia (…) solo puede sostenerse si entre los familiares existen relaciones de amor y afecto mutuos, fidelidad, vocación de servicio[iii] y generosidad (…)
Ø ¿Qué estamos haciendo como familia empresaria para que nuestra cultura este presente en las decisiones /relaciones?
o
Cuándo obviamos esa cultura que nos lleva acompañando
generación tras generación, además del apellido y un paquete de acciones: ¿Qué
nos une?, ¿Qué nos impide separarnos?
(…) sin reglas claras, sin espacios de dialogo estructurados y sin órganos con legitimidad reconocida, las tensiones que surgen inevitablemente entre los miembros de la familia, entre propietarios y gestores o entre distintas ramas familiares tienden a intensificarse y pueden acabar con amenazar la unidad y la viabilidad del proyecto común.
Ø ¿Qué importancia le damos a las reglas?
o ¿Las tenemos escritas?
§ ¿Se revisan /actualizan?
· ¿Qué órgano se encarga de la
tarea?
o ¿Las hemos dado a conocer a la
familia?
o ¿Todo aquel familiar que cumple
18 años se las hacemos llegar con algún documento sobre nuestra historia,
constitución, pacto de socios, etc.?
Ø Las tensiones entre familiares son inevitables, lo que sí está en nuestra mano —en la de todos—, es gestionarlas.
o ¿Cómo lo hacemos?
§ ¿Tenemos un familiar con
sufriente Auctoritas[iv]
para poder mediar en
los conflictos?
§ ¿Es mejor llamar a un mediador externo?
o
¿Qué pasa con las tiranteces no gestionadas, en qué se convierten a largo
plazo?
«Lo
que es bueno para la empresa,
normalmente,
es bueno para la familia;
lo
contrario no siempre»[v]
Ø ¿Qué es bueno para la empresa?
Ø ¿Qué es bueno para la familia?
Ø ¿Cómo podemos hacer converger las necesidades de la empresa y la familia para trabajar con la vista puesta en un legado con sentido?
Gobierno familiar y gobierno empresarial con esta cuarta nota técnica −aunque finalmente han sido cinco artículos —introduje el cuaderno Comité Asesor−, cierro la serie de gobierno con el material académico del profesor Carlos García-Pont. Os recomiendo leerlas todas, cada uno que elija el orden en el que quiera trabajarlas, lo importante es que nos ayude a accionar, hacernos preguntas, proponer escenarios, sentamos a trabajar con nuestros familiares.
«Una
buena familia arregla una mala empresa
y
una mala familia destroza cualquier empresa»[vi]
I.
Herramientas del gobierno
familiar
La Empresa Familiar (…) necesita disponer de espacios propios para canalizar la comunicación, definir reglas y construir consensos. Estas funciones no deberían recaer en los órganos de gobierno empresarial ni limitarse a encuentros informales.
Ø ¿Qué órganos tiene nuestra familia para informarse sobre el devenir del negocio, proyectos familiares o simples noticias?
o
¿Qué información reciben?
o
¿De qué asuntos les gustaría estar informados?
§ ¿Con qué periodicidad?
§ ¿Por qué medios?
− La reunión familiar[vii]: el primer paso
(…) constituye
la piedra angular sobre la que se construye todo el entramado institucional (…)
espacio de encuentro periódico (…)
− La Asamblea Familiar: canal de información, formación y cohesión
(…) espacio que agrupa a todos los miembros de la familia empresaria, sean o no accionistas (…) preservar y fortalecer el vinculo entre la familia y la empresa a lo largo de generaciones.
Ø ¿Cómo conservamos la identidad de la familia a lo largo del tiempo?
o ¿Qué estamos haciendo?
o ¿Qué deberíamos dejar de hacer?
− El Consejo de Familia: órgano ejecutivo del gobierno familiar
(…)
órgano más operativo y representativo (…) actúa como una instancia ejecutiva de
la Asamblea Familiar (…) planificación
a largo plazo, la definición de políticas familiares (…) coordinación de
los órganos de gobierno empresarial.
− El protocolo familiar: constitución de la familia empresaria
(…) documento marco (…) recoge los acuerdos fundamentales destinados a regular tanto el gobierno de la empresa como de la familia (…) expectativas reciprocas entre ambos ámbitos (…)
Ø ¿Dónde tenemos recogido lo que espera tanto la familia como la empresa?
El proceso de elaboración[viii] del protocolo resulta tan importante como el propio documento final (…) conversaciones profundas, mediación de intereses (…) construcción compartida del futuro de la familia empresaria.
Ø ¿Qué importancia le damos a la redacción del protocolo?
o ¿Qué supuestos hemos marcado para
su revisión?
II.
Herramientas del gobierno
empresarial
(…) el
gobierno empresarial debe articular (…) equilibrio (…) la lógica económica, el
compromiso familiar y la profesionalización del negocio (…)
− La junta general de socios o accionistas: voz formal de la propiedad
(…) órgano
supremo de decisión de los propietarios (…) deliberar y tomar
decisiones sobre los aspectos más
relevantes de la sociedad (…)
− El Consejo de Administración: visión estratégica y control
(…)
órgano encargado de supervisar la gestión del negocio, definir las grandes
líneas estratégicas, garantizar el cumplimento normativo y velar por los
intereses de los socios.
− La dirección general: ejecución y liderazgo operativo
(…) director
general [CEO]
(…) responsable de proponer y ejecutar la estrategia aprobada por el Consejo de
Administración (…) liderar la gestión operativa del negocio (…) este cargo
puede ser desempeñado por un miembro de la familia o por un profesional
externo (…)
− Los comités de apoyo: estructuras especializadas para la gobernanza
(…) reforzar
la eficacia del gobierno empresarial (…)
•
Comité de auditoría (…)
•
Comité de nombramientos
y retribuciones (…)
•
Comité de estrategia (…)
•
Comité de gobierno corporativo o de sucesión
(…)
− El gobierno corporativo en el marco[ix] integrador
(…) conjunto
de prácticas, normas, principios y órganos destinados a garantizar una gestión transparente,
eficaz y responsable de la empresa.
III.
Proceso de implantación del
gobierno familiar y empresarial
(…) no se limita a la creación de órganos o la redacción de documentos (…) implica un proceso profundo de reflexión, dialogo y construcción colectiva (…) tiempo, compromiso y un acompañamiento (…) su éxito dependerá tanto del rigor del diseño técnico como de la calidad del proceso relacional y humano.
Ø Sin definir un proyecto que trascienda nuestra generación ¿Qué estamos construyendo?
Ø Tenemos que escuchar, dialogar, cohesionar, todos tenemos que arrimar el hombro y dejar sitio. Estamos en un proceso del que todos nos tenemos que sentir parte.
− Diagnostico inicial: conocer el punto de partida
Ø Es clave que hagamos un buen diagnóstico. Identificar el punto de partida es las diferentes áreas tanto en el ámbito familiar como el empresarial.
− Sensibilización y formación de la familia
La comprensión compartida de los retos (…) contribuye a generar una motivación colectiva para impulsar cambios y avanzar en la institucionalización del negocio.
Ø ¿Qué retos tiene nuestra familia por delante?
Ø ¿Qué desafíos debe abordar la empresa a medio plazo?
− Creación de un comité promotor
(…) clave
para liderar el proceso de implantación del gobierno familiar y empresarial (…)
grupo reducido y representativo (…) incluya distintas ramas familiares y generaciones
(…)
(…) mantener el impulso del proceso, generar coherencia en los trabajos y construir confianza interna.
Ø La confianza es el eslabón que nos une −da solidez al proyecto− no permitamos que se rompa ¿Qué hacemos si los propietarios la pierden? ¿Qué nos queda? Un edificio en el que nadie quiere vivir−convivir.
− Construcción participativa del sistema de gobierno
Fases
•
Definir la visión compartida (…)
• Acordar
los principios y valores que deben orientar la relación entre la familia y la
empresa (…)
• Diseñar
el sistema de órganos de gobierno (…)
•
Redactar los documentos clave (…)[x]
− Aprobación, formalización y comunicación de los acuerdos
Acciones
clave
• Revisión
final por parte de la familia.
•
Firma solemne del protocolo (…)
• Comunicación
formal a todos los miembros de la familia (…)[xi]
• Celebración
simbólica que refuerce el compromiso (…)
− Puesta en marcha de los órganos y las rutinas de gobierno
Buenas
prácticas habituales
• Establecer
un calendario anual de reuniones familiares y societarias.
• Capacitar
a los miembros de los órganos (…)
• Utilizar
de forma sistemática actas, agendas, reglamentos y mecanismos de seguimiento de
los acuerdos.
• Incorporar
procesos
de evaluación (…)
− Revisión[xii] y evolución del sistema
Los
sistemas de gobierno no son estáticos, sino que deben adaptarse al crecimiento de
la empresa, a la evolución de la familia y los aprendizajes acumulados.
« La planificación a largo plazo no se
refiere a las decisiones futuras,
sino al futuro de las decisiones actuales»[xiii]
Ø ¿Qué decisiones tenemos que tomar hoy para que las próximas generaciones tengan una Empresa Familiar de la que sentirse orgullosos de pertenecer?
Conclusiones
Gobierno familiar y empresarial como camino de continuidad
(…)
pocas Empresas Familiares logran sobrevivir más allá de la tercera generación.
Esta fragilidad no suele deberse a una falta de capacidades empresariales, sino
a la ausencia de estructuras que ordenen y canalicen adecuadamente las
relaciones entre la familia, la propiedad y la empresa.
El
gobierno familiar y empresarial (…) herramienta estratégica para asegurar el
futuro del negocio y preservar la cohesión familiar. la ausencia de reglas
claras, la prolongación de la informalidad o la concentración de la toma de decisiones
en una sola persona pueden comprometer aquello que generaciones han construido
con esfuerzo.
Implantar un sistema de gobierno no elimina los conflictos, pero sí permite encauzarlos (…)
Ø Si los encauzamos los gestionamos; si los gestionamos los podemos reconducir; si los podemos reconducir podemos volver a la senda de la confianza mutua −proyecto común.
(…)
no se trata solo de conservar el patrimonio
y el control, sino también de construir una familia empresaria capaz de liderar
de forma conjunta, crecer con propósito y ser heredera de su propia historia.
«En
la verdad, unidad.
En
lo opinable, libertad.
En
todo, caridad»[xiv]
Gobierno
familiar y gobierno empresarial
Fundamentos
herramientas y estrategias de implementación en la Empresa Familiar
Link de interés
— ASNN-28 Consejo de Familiar
— ASNN-29 Comités para el gobierno de la familia empresaria
— ASNN-30 La sucesión en la Empresa Familiar
• Los órganos de gobierno de la sociedad familiar
— DGIN-92
El gobierno de las Empresas Familiares
— SMN-693 La función y las responsabilidades del Consejo de
Administración en la Empresa Familiar
— DGIN-96 La propiedad y su estrategia para la empresa
- ¿De verdad gobierna su Consejo?
«Lo
que destruye a la Empresa Familiar es
la
propia familia»[xv]
Ø ¿Podemos evitar destruirnos?
Ø ¿Queremos?
Ø ¿Cómo puede el buen gobierno ayudarnos?
o ¿Quién lidera el proyecto?
§ ¿Por qué?
ABRAZOTES
[i] Profesionalizar a la
familia: implica educarla en su responsabilidad como dueña de la empresa
para lo cual se hace imprescindible la confección de acuerdos familiares y
normas de convivencia entre la empresa y la familia (…) trabajar sobre la
comunicación constituye una herramienta imprescindible.
Profesionalizar a la empresa:
implica que quienes se hacen cargo de la gestión sean competentes y cuenten con
una excelente formación, sean de la familia o no.
Profesionalizar a los profesionales:
implica que aquellos que trabajen en la Empresa Familiar (…) conozcan y
comprendan cómo es el funcionamiento de la Empresa Familiar.
(…) si bien la profesionalización en
la Empresa Familiar es imprescindible, no es garantía suficiente para su
supervivencia.
[ii] Pp., 1 (…) la
empresa existe como unidad económica cuya finalidad es crear valor para los
accionistas y para la sociedad en su conjunto
Ø ¿Cuánto valor crea nuestra Empresa Familiar
o
¿Cuánto
repercute en la propiedad?
o
¿Cuánto en
la sociedad?
[iii] “No seriamos nada
sin un gran espíritu de servicio”, Adolfo Suarez
Ø Vocación de continuidad —una de las grandes
fortalezas de la Empresa Familiar.
Ø Espíritu de servicio —pensar, trabajar en
generaciones.
[iv] “La autoridad moral se
conquista por la coherencia entre el hacer y el ser”, Alfred
Sonnenfeld
[v] José María Joana, Jorge
A. Grosse, Ignasi Rafel
[vi] David Bork
[vii] Pp., 2 (…) Antonio López Triviño, la reunión
familiar permite iniciar la socialización empresarial de los hijos desde edades
tempranas [a partir de los 10 años], transmitiendo no solo información sobre la
empresa, sino también el sentido de pertenencia a un proyecto común (…)
anticipa y facilita la posterior implantación de órganos de gobierno (…)
[viii] (…) el protocolo es un
medio no un fin, lo importante es el proceso de dialogo-construcción de un
futuro familiar juntos, no como muchos intentan vendernos un protocolo familiar
de corta y pega con el que no nos identificamos, pero eso si hemos firmado.
Ø El protocolo familiar: Metodologías y recomendaciones para su desarrollo e implantación
[ix] Pp., 7 Marco
• Claridad en la estructura
societaria.
• Reglas de convivencia entre
familia y negocio.
• Separación de roles entre familia−propiedad−
y empresa.
• Códigos de conducta y gestión de conflictos
de interés.
• Políticas de transparencia y rendición
de cuentas.
[x] Pp., 9 (…) protocolo familiar,
estatutos, reglamentos y políticas internas.
[xi] Nuestra recomendación es comunicar como mínimo a
todos los familiares firmantes del protocolo −mayores de dieciocho años.
[xii] “Lo que no se
revisa tiende a desviarse”
[xiii]
[xiv] San Agustín
[xv] Josecho Vizcay
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