Estimad@s amig@s
Sinopsis
Los consejos de
administración deben controlar y aprobar los resultados financieros, supervisar
al equipo de alta dirección y cumplir con los deberes legales. El cumplimiento
normativo es extremadamente importante, pero los consejos que se centran
exclusivamente en estos aspectos pueden descuidar tareas críticas para el
desarrollo a largo plazo de la empresa.
Este libro
reflexiona acerca de los retos a los que se enfrentan los consejos de
administración en el contexto disruptivo actual, en qué tareas críticas deben
concentrar su atención y qué competencias requieren para ayudar a sus empresas
a crear valor sostenible.
El modelo que se presenta en
este libro
asume que el consejo de administración es el órgano responsable del desarrollo
de la empresa a largo plazo, debiendo marcar las áreas prioritarias para
asegurar la supervivencia de la empresa y desarrollar las competencias que
necesita para abordar los grandes retos estratégicos.
Jordi
Canals, una eminencia internacional en el ámbito de la
estrategia y el gobierno corporativo traza las líneas maestras que deben seguir
los consejos eficaces y qué competencias debe desarrollar para ayudar a este
órgano a mejorar el gobierno la empresa. Este modelo de consejos de
administración incluye el propósito[i]
corporativo, la sostenibilidad, la disrupción y la transformación tecnológica,
el desarrollo del liderazgo, la diversidad, la cultura corporativa y la
gobernanza.
Transformarse
para perdurar, con su enfoque interdisciplinar y empírico,
ayudará a los altos directivos a responder con efectividad a los cambios del
entorno y a enfrentarse con éxito a los dilemas y retos que se les planteen.
«Un grupo humano no
es una organización
mientras su actuación conjunta no sea
gobernada»[ii]
Introducción
La ralentización de la
globalización, la disrupción tecnológica, los nuevos riesgos geopolíticos, el
cambio climático y la emergencia de los inversores activistas han desencadenado
recientemente transformaciones profundas en el mundo empresarial y en la
sociedad. Durante la mayor parte del siglo XX, las empresas fueron
instituciones que ayudaron a crear riqueza, innovación y empleo, y elevaron el
nivel de vida de muchos países. En el marco de un contexto internacional estable,
las empresas han desempeñado un papel central en la difusión de la prosperidad.
La mejora de la calidad de la gestión empresarial y del gobierno corporativo ha
contribuido al éxito de este proceso. Desgraciadamente, la creciente incertidumbre
desatada por aquellos fenómenos ha aumentado la complejidad del gobierno de las
empresas y el trabajo de los Consejos (…)
(…) nueva generación de
Consejos cuya principal característica es la presencia mayoritaria de consejeros
externos. Su independencia respecto de la empresa y del consejero
delegado (CEO) parecía, a priori, garantizar unas mejores decisiones para el
desarrollo de la empresa a largo plazo (…) tras la crisis financiera de 2008,
las reformas del gobierno corporativo (…) se aceleraron. Desafortunadamente,
los efectos de dichas medidas no fueron muy profundos y la calidad general de
estos órganos no mejor. de manera sustancial. Las nuevas normas no han podido
evitar las recientes crisis de empresas conocidas[iii] (…)
La reciente crisis de
General Electric[iv] arroja
luz sobre el complejo papel que desempeñan los Consejos en un entorno volátil (…)
(…) GE sufría además
la creciente presión de Trian, un
inversor
activista, que pretendía acelerar las desinversiones (…)
(…) en 2017 el Consejo (…)
se enfrentaba a enormes retos externos e internos. Una cuestión crítica es si
ese Consejo como órgano máximo de decisión contaba con la estructura y las
competencias profesionales necesarias para afrontarlos (…) estaba compuesto por
dieciséis consejeros y el presidente (…) acumulaba el cargo de CEO―. Todos
ellos eran distinguidos líderes empresariales con experiencia internacional y
prestaban sus servicios ―excepto el CEO― como consejeros independientes (…) la
crisis (…) no era resultado de la corrupción ni de la codicia (…) contaba con
la mayoría de las cualidades y los atributos de la normativa sobre gobierno
corporativo destaca como indicadores de buena gobernanza (…) esto no fue
suficiente para frenar el declive de una empresa icónica.
La crisis de GE ayuda
a reflexionar sobre el papel de los Consejos en tiempos de cambios acelerados y
constituye un recordatorio de por qué estos órganos pueden convertirse en
ineficientes para diagnosticar cambios disruptivos y reaccionar ante ellos (…) el
papel fundamental que desempeña el Consejo (…) en la estrategia, la transformación
y la planificación de la sucesión del CEO (…)
La evolución del papel de
los Consejos de Administración en una época de cambios acelerados
(…) mejorar la capacidad de
los Consejos para gobernar las empresas a largo plazo y desarrollar con el
equipo directivo estrategias que creen valor sostenible (…) la función
principal del Consejo consiste en supervisar al equipo directivo y diseñar los
incentivos para que la dirección tome decisiones que maximicen el valor
económico (…) supervisar la gestión no es suficiente para ejercer el buen
gobierno en tiempo de grandes cambios. El consejo debe implicarse en el
diagnostico de los retos de las empresas y trabajar con el CEO para abordarlos
(…) crisis (…) factores
externos imprevisibles, muchos son resultados de decisiones
estratégicas tomadas por los propios Consejos (…) ¿Podrían los Consejos de
aquellas empresas haber sido más efectivos para evitar el abismo de la crisis?
(…) ampliar el poder de
decisión de los accionistas para que puedan votar sobre decisiones tradicionales
reservadas al Consejo (…) adoptar nuevas prácticas de gobernanza, como las que
utilizan las empresas de private
equity en sus participadas (…) la figura de consejeros
profesionales, con alto grado de compromiso y dedicación (…) criterios ESG[v] con
la esperanza de que se reduzcan los riesgos e impulsen una mejor gobernanza (…)
reforzar el modelo actual aumentando el número de consejeros externos, la diversidad[vi] del
Consejo y la responsabilidad de los consejeros.
(…) las principales
variables de la estructura del Consejo utilizadas son el número de consejeros
externos, su experiencia profesional, su diversidad, la separación de funciones
del presidente y CEO[vii], y
la organización y composición de las comisiones[viii] del
Consejo (…) los Consejos efectivos despliegan unas capacidades que van más allá
de su estructura y composición.
(…) capacidad de abordar los
retos estratégicos de las empresas, ayudar a gobernar un proceso de
transformación y preparar bien la sustitución del CEO y otras personas clave
del equipo son algunas de las competencias específicas que el Consejo debe
poseer (…) como órgano
colegial, debe trabajar como un equipo efectivo para el éxito de
su cometido.
(…) el Consejo debe marcar
las áreas que tienen prioridad a la hora de asegurar la supervivencia de la
organización y desplegar las competencias que necesita para abordar los grandes
retos estratégicos (…)
Hacia un modelo integrador
de los Consejos de Administración
(…) los Consejos eficaces deben
desarrollar las competencias para gobernar y ayudar a la alta dirección a
responder con efectividad a los cambios del entorno.
(…) los retos estratégicos más
acuciantes de las empresas, así como las competencias que los Consejos han de
desarrollar para afrontarlos con eficacia (…) conocimiento profundo de los
cambios del sector y del contexto global de la empresa; la comprensión del
propósito de la empresa y sus implicaciones; la alineación de los objetivos y
las expectativas entre los accionistas, el Consejo y el equipo de alta
dirección; la capacidad de interactuar y trabajar con el CEO para definir
la estrategia corporativa; la experiencia en riesgos
geopolíticos, sostenibilidad, cambio digital y
desarrollo de talento para apoyar al CEO en la transformación corporativa; la
integración de los puntos de vista de las partes con intereses en la empresa[ix]; la
dinámica del Consejo como equipo; o la capacidad de trabajar en los planes de
sucesión del CEO y el desarrollo
de directivos. Estas competencias son indispensables para
que el Consejo desarrolle un gobierno efectivo y responsable de la empresa.
(…) situar el propósito en
el centro de la gobernanza contribuye a alinear mejor a las diferentes partes
interesadas y ofrece a la empresa un sentido de orientación a largo plazo (…)
el propósito debe integrarse de forma eficaz en la estrategia y el modelo de
negocio para contribuir realmente a mejorar el gobierno de la empresa (…)
entender, debatir y aprobar la estrategia de la empresa, trabajando en
colaboración con el CEO. El Consejo (…) debe poseer un conocimiento profundo de
los retos que afronta la organización y proporcionar un sentido de dirección a
largo plazo (…) el Consejo debe comprometerse, contratar hipótesis y datos y
debatir y apoyar al equipo directivo en este complejo proceso. La estrategia es
una función del consejero delegado y del equipo de alta dirección, pero el
Consejo debe gobernarla, pues su impacto en la evolución de la empresa es
enorme.
(…) nombramiento y
desarrollo del CEO: su evaluación y desarrollo, la preparación de sus planes de
sucesión, el sistema de compensación ejecutiva y la verificación de que las
personas que forman parte del comité de dirección son las adecuadas. El
nombramiento de un nuevo CEO es una de las decisiones más importantes y
complejas del Consejo y una parte fundamental de la función de desarrollo
del liderazgo (…)
(…) asegurar que este órgano
funciona como un equipo de
personas que trabajan con eficacia y de manera colaborativa (…)
(…) orientar y cuidar las
relaciones con los accionistas y otras partes relevantes[x]. El
Consejo debe trabajar con el CEO en las principales líneas directrices de estás
relaciones (…) en un mundo complejo y volátil, con la amenaza de los inversores
activistas planeando sobre muchas empresas, el Consejo debe adoptar
una actitud proactiva para entender las preocupaciones y sugerencias de los
accionistas (…) la mayoría de los accionistas se preocupan por la calidad de la
gobernanza de la empresa y es el Consejo que debe situarse en primera línea
para mejorarla (…) desarrollar una visión completa de toda la cadena global de
suministros (…) fomentar una buena comunicación con los accionistas y otras
partes fundamentales para gobernar (…)
(…) evaluar de manera
periódica los resultados financieros y no financieros de la empresa y su
impacto global de forma integradora (…)
(…) orientar el trabajo del
Consejo en el gobierno de la empresa para su desarrollo y creación de valor a
largo plazo (…) cómo una estrategia puede crear valor de forma sostenible y
trabajar en colaboración con el CEO para hacerlo efectivo (…)
(…) estimular a los altos
directivos a adoptar una mentalidad que ayude a descubrir oportunidades y
promover el éxito a largo plazo de la empresa. En Consejo no debe gestionar la
empresa (…) sino gobernarla (…)
(…) determinando la
dirección a largo plazo de la empresa, aprobando sus principales políticas, apoyando
al equipo directivo, mediando entre los diferentes accionistas y partes
interesadas, e involucrándolos (…)
(…) dimensión humana del
Consejo (…) grupo de personas que deben trabajar en equipo de forma colegiada
(…) elevado compromiso con la empresa, aunque con una dedicación en tiempo
limitada (…) contribuir a la creación de una cultura y un estilo de trabajo del
Consejo a partir de los principios de profesionalidad, respeto,
responsabilidad, transparencia y confianza (…) consciente de las dimensiones
humanas de la empresa: la captación y retención del talento, el desarrollo de
las personas, los planes adecuados de sucesión de altos directivos y la
promoción de una cultura corporativa positiva (…)
«Haz preguntas[xi]
difíciles
y ven preparado»[xii]
¿Está el Consejo
de Administración de la compañía preparado para gobernar los cambios
disruptivos?
¿Se identifica la propiedad
con la estrategia?
¿Cuenta el accionariado de
la compañía con accionistas responsables —implicados en el gobierno de ésta?
¿Conocen y comparten los stackeholders
el propósito de la compañía?
¿Tiene todo el apoyo
necesario el CEO y la alta dirección de la compañía a la hora de diseñar
la estrategia?
¿Cómo es el Consejo de
Administración de la compañía?
• ¿Cuáles son sus fortalezas
y debilidades?
• ¿La composición es
diversa?
• ¿El presidente del Consejo ejerce
de director de orquesta?
Con el viento a favor hasta
las gallinas vuelan, pero estamos inmersos en un entorno volátil,
con grandes cambios disruptivos, problemas en las cadenas de suministro, falta
de materias primas, un entorno geopolítico muy frágil, encarecimiento de la financiación,
grandes dosis de incertidumbre…
Hoy más que nunca
necesitamos que el gobierno de nuestra compañía funcione como un reloj suizo “perfectamente
engranado”. Alineamiento entre gobierno y dirección, midiendo progresos y preparándonos
para lo que puede venir.
El profesor Jordi
Canals nos ofrece en transformarse
para perdurar una obra reflexiva, para consultar de manera periódica y depurada
para trabajar más que para leer. El Consejo puede que no nos de todas las
soluciones, pero si sera factible que sus miembros a través de preguntas y sus diferentes
experiencias nos hagan aflorar la creatividad necesaria en tiempo de alta disrupción.
«Una empresa no se
define por su nombre,
sus estatutos o su escritura de constitución.
Se define por su
misión»[xiii]
(…) La crisis de Wells
Fargo marcó un punto de inflexión en el mundo corporativo estadounidense
tras la crisis financiera de 2008. Con una reputación de banco bien gestionado
y fiable que había salido indemne de la crisis de 2008, Wells Fargo
parecía un modelo de lo que debía ser un banco minorista (…) la incapacidad del
Consejo para supervisar adecuadamente al equipo directivo y la estrategia del
banco motivó que los reguladores decidieran limitar su potencial de crecimiento
y sus opciones estratégicas. Una de las funciones centrales del Consejo en el
gobierno corporativo del banco —velar por el desarrollo a largo plazo de la
empresa y supervisar a la alta dirección— no se estaba cumpliendo de forma
adecuada. Los reguladores acabarían ejerciendo una enorme presión sobre el
banco, remodelando su Consejo y definiendo límites a su crecimiento.
Esta crisis plantea diversas
cuestiones sobre el gobierno corporativo y el papel del Consejo. ¿En qué
medida era eficaz el Consejo de Administración de Wells Fargo en el
gobierno, la estrategia y la remuneración de los ejecutivos? ¿Cómo llegó
a definir el consejo los valores y objetivos del banco? ¿Cómo velaba por la
cultura corporativa? ¿Qué relación había entre la cultura y la remuneración de
los ejecutivos? ¿Qué mecanismos existían para supervisar la gestión de riesgos?
Y, por último, ¿por qué el Consejo tardó tanto en reconocer que era el
responsable en última instancia de esta crisis?
El fracaso en materia de
gobierno corporativo de Wells Fargo puede parecer un caso extremo, pero
refleja muchos de los retos a los que se enfrentan los Consejos en el siglo XXI.
El trabajo de estos órganos es extremadamente complejo. Los inversores ejercen
una presión cada vez mayor sobre ellos. El entorno empresarial presenta una
mayor incertidumbre ante el súbito aumento de los riesgos geopolíticos. Las
tecnologías disruptivas están dejando obsoletos los modelos de negocio y, en
muchos casos, los Consejos carecen de las competencias necesarias para hacer
frente a esta disrupción (…) Los inversores activistas están acechando a las
compañías en busca de beneficios rápidos mediante desinversiones y
reestructuraciones. Además, existe un número creciente de cuestiones normativas
en las agendas de los Consejos, así como una presión cada vez mayor por parte
de la opinión pública, los medios y los activistas sociales.
(…) el creciente dominio de los
inversores institucionales ha generado un dilema en términos de gobierno corporativo.
Esta fuerte presencia de gestores pasivos ha generado algunos problemas
potenciales derivados de su creciente poder e influencia en los mercados de
capitales y en la economía y, al mismo tiempo, pone de manifiesto la necesidad
de que, como accionistas relevantes, se impliquen en el gobierno corporativo en
calidad de accionistas responsables (…)
(…) en las empresas bien gestionadas,
las familias con una participación mayoritaria saben que deben ejercer el
autocontrol y no abusar de su posición.
(…) las familias accionistas
tienen, en su mayoría, horizontes a largo plazo y muchas de ellas piensan en
términos de generaciones. Esta característica ofrece a las empresas estabilidad
en la estructura accionarial y horizontes más dilatados a la hora de considerar
decisiones estratégicas (…)
(…) Las empresas de capital
privado[xiv] y
de capital riesgo[xv] (…)
siguen
un modelo de gobierno corporativo que, en general, alinea mejor a los
accionistas, los Consejos y la alta dirección, aunque sus horizontes temporales
sean más cortos que los de las familias.
(…) El debate sobre cómo
mejorar la calidad del gobierno corporativo debe tener en cuenta la identidad y
los objetivos de los accionistas. Diferentes accionistas tienen expectativas de
rendimientos financieros, predisposición al riesgo y horizontes temporales
distintos (…)
(…) los cambios en la
propiedad durante las últimas décadas han fomentado que la independencia de los
consejeros y otras dimensiones de la estructura del Consejo sean las
características dominantes (…) la mayor presencia de consejeros independientes
no resulta suficiente para garantizar que los Consejos sean capaces de
desempeñar este papel vital en el gobierno corporativo en épocas de cambios
disruptivos.
(…) a pesar del creciente consenso
académico y regulatorio de que la principal función del Consejo era la
supervisión de la alta dirección de la empresa, lo cierto es que pocos Consejos
desempeñaban de forma efectiva esta función (…) este modelo de Consejo fue
cediendo terreno. La razón principal era que no cumplía adecuadamente el
objetivo de supervisar al CEO y al equipo directivo y, lo que es más
importante, no asumía la responsabilidad del gobierno a largo plazo de la
empresa (…)
(…) los miembros de los Consejos
tienen dos deberes básicos. El deber de diligencia de un consejero le obliga al
conocimiento profundo de los asuntos del Consejo y de las decisiones que debe
tomar. El deber de lealtad le exige colocar los intereses de la empresa y velar
por su desarrollo, por encima de los suyos personales.
El modelo dominante de
consejos de administración: características principales
• (…) su composición por una
mayoría de los consejeros externos, independientes y sin conexión profesional anterior
con la empresa (…)
• (…) división del trabajo
en estos órganos mediante la creación de comisiones especializadas dentro del
consejo (…)
• recomendación de separar
el papel del presidente del consejo del papel del CEO (…)
• (…) primacía de los
intereses del accionista ha sido el principal objetivo que los diferentes
códigos de gobierno corporativo han establecido para los Consejos (…)
• (…) evolución de la
remuneración de los altos ejecutivos (…)
• cumplimiento normativo[xvi] (...)
• (…) los inversores siguen
confiando en el funcionamiento del mercado de capitales para mejorar el
gobierno corporativo (…)
La buena estructura — sobre
el papel— del Consejo de GE hace que su crisis sea aún más difícil de
entender. ¿Por qué aprobó en 2015 la carísima adquisición de Alstom en un
momento en el que la mayoría de los analistas del sector energético consideraban
que los precios de la energía estaban en su punto álgido? ¿Por qué este órgano
no detectó el rápido deterioro de los resultados de GE? ¿Era consciente
el Consejo de la situación financiera de GE y de que la compañía no
generaba la caja necesaria? ¿Resulta razonable que un buen consejo de
administración de una empresa reconocida por su capacidad de generar grandes
líderes acabe teniendo tres CEO diferentes en menos de un año y medio?
(…) los Consejos también
deben comprender mejor el contexto político y social global en el que operan
(…) los consejeros pueden estar poco preparados para un debate profundo sobre
cuestiones estratégicas con los fundadores o el equipo directivo.
(…) la contratación, el
desarrollo y — en su momento— el cese del CEO y
del equipo de alta dirección constituyen tareas fundamentales de los Consejos (…)
(…) una empresa necesita un
buen Consejo y un competente equipo de alta dirección. Ambos deben trabajar en
colaboración para promover el desarrollo de la compañía a largo plazo y guiarla
con un sentido de propósito.
(…) ausencia de un
compromiso y una dedicación[xvii] adecuados
por parte de los accionistas (…) los Consejos necesitan accionistas comprometidos,
especialmente en compañías que realizan inversiones con horizontes de largo
plazo. Los accionistas deben comportarse como propietarios responsables, velar
por el gobierno de la empresa y asegurar que los consejos cumplen sus obligaciones
con profesionalidad e integridad.
Diseñando el consejo de
administración del futuro
Ampliar la democracia de los
accionistas implica otorgarles el derecho a votar sobre un mayor número de
decisiones en las juntas generales (…) Pocos accionistas dedican el tiempo
necesario para conocer bien la empresa y sus retos (…)
(…) los consejeros
profesionales (…) externos, con un mayor compromiso de dedicación a la compañía
(…) un consejero únicamente podría formar parte de uno o dos Consejos (…) gran
dedicación a (…) ―al menos, diez días al mes—, un contrato a largo plazo y una
remuneración más ligada a los resultados financieros.
(…) externalización de las
principales funciones de gobierno corporativo a firmas especializadas. En lugar
de personas elegidas por los accionistas para formar parte de este órgano, las empresas
eligen a un proveedor de servicios de consejo[xviii]
(…) empresas cuyo propósito es ofrecer a otras los servicios de gobierno corporativo
que necesitan, incluido su consejo de administración (…) responsable última de
las decisiones del consejo. La propuesta es muy radical y difícil de aplicar, incluso
en compañías cotizadas, en especial cuando tienen accionistas relevantes: family
offices o fondos de pensiones.
(…) un buen
gobierno corporativo requiere directivos eficientes que coordinen
los esfuerzos de las distintas personas, ayuden a desarrollar e implantar la
estrategia, y desarrollen profesionales hacia un objetivo compartido (…) garantizar
que la empresa cuente con un equipo de alta dirección competente.
(…) el nombramiento de un CEO
es una de las decisiones más trascendentes que puede tomar un Consejo (…) no
solo su contratación y despido (…) también respecto a su desarrollo, evaluación
y seguimiento, así como del equipo de alta dirección, incluidos los planes de
sucesión. Supervisar al CEO y al equipo de alta dirección es la obligación de
un buen Consejo (…)
(…) modelo integrador del
Consejo (…) en el que este órgano gobierna de manera prudente, competente y
responsable[xix] (…)
para promover el desarrollo a largo plazo (…) goza de la confianza de
accionistas y otras partes (…)
(…) orientación a largo
plazo. El Consejo es responsable del desarrollo de la empresa, y debe dedicar
tiempo a reflexionar, junto con el CEO, sobre la estrategia de la compañía.
El Consejo (…) no debe extralimitarse y sustituir al equipo de alta dirección en
esta función clave, sino colaborar con el CEO y su equipo (…) trabajar
con el equipo directivo para comprobar y reflexionar los supuestos formulando
las preguntas adecuadas, debatir los objetivos y las políticas, y ayudar al CEO
a definir una perspectiva más completa sobre el futuro de la empresa (…)
(…) el Consejo (…) debe asegurarse de que dispone
como grupo de las competencias profesionales necesarias para gobernar los
principales retos empresariales (…)
(…) los consejeros deben
fomentar la orientación a largo plazo y reflexionar sobre dónde debería estar
la compañía dentro de unos años, comprender el sector en el que opera, sus
clientes y competidores, debatir la estrategia y el modelo de negocio[xx] con
el equipo de alta dirección y establecer una aspiración sobre el tipo de
empresa que se quiere ser.
(…) transformar una empresa cuando
todavía funciona razonable bien (…) es un proceso complejo (…) requiere un
Consejo (…) que se comporte de forma muy profesional, que posea un profundo
conocimiento del sector y de las amenazas y oportunidades, y que colabore con
el equipo de alta dirección para explotar oportunidades y debatir posibles
decisiones.
(…) el legado más importante
que puede dejar un CEO es un excelente equipo de personas con las capacidades
profesionales y la motivación necesarias para llevar a la organización al
siguiente nivel (…)
¿Cómo se convierte un
Consejo de Administración en un equipo?, ¿Debe funcionar como
tal?, ¿Qué cualidades le ayudan a funcionar como tal?[xxi] (…)
Arquitectura del Consejo de
Administración
• Separación de las
funciones del presidente y CEO.
• Composición y tamaño del
Consejo de Administración.
• Comisiones del Consejo de
Administración
• Diversidad del Consejo de
Administración.
• Consejo de Administración:
estructura unitaria o dual.
• Normas de funcionamiento
del Consejo de Administración.
(…) ¿Cuál es el papel del
Consejo (…) en una empresa, más allá de las obligaciones legales?,
¿Qué propósito debe tener como referencia?, ¿Cómo se traduce este
propósito especifico en una misión concreta para este órgano?
(…) ser consejero es servir
al bien común de la empresa y su desarrollo a largo plazo (…)
Los Consejos (…) son
fiduciarios que deben velar por el impacto global de la empresa y orientarla para
crear valor a largo plazo (…)
(…) las empresas generan
valor a largo plazo su cuentan con una estrategia clara y un modelo de negocio
único que les ayuda a servir mejor a sus clientes.
(…) los Consejos deben
gobernar teniendo en cuenta las necesidades y preocupaciones de los
accionistas, pero asegurándose de que pueden contar con el apoyo de otros
grupos de profesionales que participan directamente en la empresa (clientes,
empleados y proveedores, entre otros).
(…) el buen gobierno
corporativo es un proceso permanente que los Consejos y sus miembros han de
emprender con la competencia, la pasión y la determinación de los grandes
artistas (…)
«La libre empresa no
puede justificarse
únicamente por ser un
buen negocio;
sólo puede justificarse
por ser buena para la sociedad»[xxii]
Consejos
de Administración y gobierno de la empresa en épocas de cambios disruptivos
Link de interés
• La
gestión del crecimiento en la empresa
• El
Cuadro de Mando Integral "The balanced scorecard"
― EN-37 Venture
Boards (I): Consejos de administración en empresas emergentes:
papel y evolución
― EN-35 Lograr
un puesto como consejero independiente (I): Autodiagnóstico personal y hoja de
ruta
― EN-36 Lograr
un puesto como consejero independiente (II): Análisis y due diligence previos
― ES-4 Consejero
independiente en un consejo de administración - Suplemento: Recursos
bibliográficos
― DGIN-37 Finanzas
para Consejos de Administración
― DGIN-75 La
deuda y la propiedad: Los niveles de endeudamiento y sus efectos en la
propiedad de la empresa
― FN-101 Políticas
financieras y crecimiento de la empresa
• Estrategia
competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores
• Ventaja
competitiva: Creación y sostenibilidad de un rendimiento superior
• Prevención
y gestión de riesgos: Bases conceptuales y aplicaciones
• Gestión
de la Reputación Corporativa
• Gestión del riesgo moral: Clave para la sostenibilidad
• Pensar
estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
• El mentor: Guía de mentoring para la gestión y el liderazgo empresarial
• Política
de empresa: el gobierno de la empresa de negocios
• Trabajando el consejo de la empresa familiar
• Ética
en el gobierno de la empresa
• La
empresa de negocios y la alta dirección: Procedimientos políticos de gobierno
• El Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
• Macrotendencias:
Las 5 disciplinas clave para la nueva gestión empresarial
• Código
de Buen Gobierno de las sociedades cotizadas
• Consejos
para Consejos: El Consejo como el activo más valioso
• Consejos
• Los Outsiders:
Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicalmente racionales para
tener éxito
«El Consejo es el
lugar donde confluyen
iniciativa empresarial, dinero y poder.
En el que se produce la síntesis llamada rumbo»[xxiii]
ABRAZOTES
[i] En la literatura de dirección, misión
y propósito se han utilizado de forma indistinta en las últimas décadas para
referirse a la misma realidad. El propósito es la razón por la que se
hace o por la que existe algo. Este sustantivo procede del latín propositum,
que se refiere a algo que tiene un fin. La misión es un objetivo, una
ambición o una vocación que se siente interesante. Este sustantivo procede el
verbo latino mitto (encargar un objetivo determinado).
[ii] Juan Antonio Pérez López
[iv] GE
[v] Environmental, social and
governance
[vi] E inclusión
[viii] Comisiones del Consejo más
frecuentes
― Comisión de auditoría y control,
― Comisión de nombramientos y retribuciones,
― Comisión delegada,
― Comisión de estrategia,
― Comisión de sostenibilidad,
― Comisión de riesgos.
[ix] Stackeholders
[x] Empleados clientes y proveedores.
[xi] El respeto a de ir de la mano de la
capacidad de formular preguntas y discrepar respetuosamente de los demás (…)
[xii] Herman Daems
[xiii] Peter F. Drucker
[xiv] Private equity
[xv] Venture capital
[xvi] Compliance
[xvii] Stewardship
[xviii] Business Services Providers, BSP
[xix] Stewardship
[xx] (…) el modelo de negocio debe
responder a cuatro preguntas en relación con su actividad principal: por qué,
cómo, qué y quién (…) cuatro dimensiones para el modelo de negocio: la
propuesta de valor para el cliente, la lógica de creación de valor, los
recursos necesarios para operar y los procesos clave.
[xxi] (…) las dimensiones básicas que
promueven la eficacia de los equipos: estabilidad, una dirección clara y que
promueva el compromiso, una estructura adecuada, un contexto organizativo de
apoyo y la disponibilidad de un coaching competente para los miembros del
equipo (…)
[xxii] Peter F. Drucker
[xxiii] Enrique Taracena
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