Estimad@s amig@s
Sinopsis
Aceptar la incorporación a
un Consejo es una decisión muy arriesgada, pero también un camino apasionante
en el que, más que nunca, hacen falta grandes profesionales. Por ello, tienes
en tus manos un libro cargado de consejos, herramientas y testimonios de
personas que son un referente y que nos enseñan cómo afrontarlo con
éxito.
«El miedo es el más
ignorante,
el más injurioso
y el más cruel de los
consejeros»
Edmund
Burke
Prólogo
(…) hacemos entender cuál es
el valor del máximo órgano de administración de una empresa en esta segunda
década del siglo XXI (…) hemos superado una crisis financiera que hizo temblar
los cimientos de las economías occidentales y en el que todavía hoy, nos
encontramos inmersos en la gestión de una pandemia que ha alterado el
equilibrio económico en muchos sectores (…) las empresas tienen necesariamente
que repensar como abordar el futuro, como organizarse y como asegurar su
supervivencia a largo plazo.
La filosofía imperante en el
siglo XXI llevaba a que la gestión empresarial estuviera necesariamente
enfocada en la creación de valor para el accionista. Una cuenta de resultados
saneada y un buen dividendo eran los indicadores esenciales de la buena marcha
de una compañía (…)
(…) entender como somos
percibidos por el entorno: por las personas que trabajan en la empresa, por los
proveedores, por los clientes, por las administraciones publicas y por la
sociedad a la que servimos (…) el nuevo rol de los Consejos (…) no es solo un
órgano de supervisión del management (…) el cómplice necesario para
diseñar una adecuada estrategia, para separar la vista del día a día y poder
analizar con perspectiva cual es la responsabilidad de cada empresa tiene que
asumir con su entorno (…)
(…) el Consejo (…) se diseña
como un órgano de gobierno con unas obligaciones mercantiles concretas y se
percibe como una exigencia legal para las empresas de cierta dimensión (…)
enriquecer la reflexión del gestor y del accionista, compartir el debate del
hacía dónde vamos, como somos percibidos, cuáles son las claves de nuestro
éxito, cómo podemos llegar a que nuestra mejora sea también mejora de la
sociedad en la que trabajamos es necesario, sino imprescindible, en un modelo
económico cada vez más complejo y apasionante.
Carmen Becerril
«El tiempo es el más
sabio consejero»
Pericles
¿Tenemos el Consejo que la
compañía necesita?, ¿Entendemos qué aporta el Consejo a la
propiedad y a la dirección?, ¿Está abordando —entendiendo el nuevo entorno
Vuca el Consejo?, ¿Tenemos un buen equipo de Consejeros?, ¿Cómo podemos
mejorar?
Silvia Leal aglutina en Consejos II a un gran elenco de profesionales del gobierno corporativo y nos propone
reflexionar sobre la mejora continua desde el Consejo.
Siempre es buen momento para
trabajar por y para la mejora. Si nosotros a nivel individual mejoramos nuestro
desempeño como Consejeros; Si el desempeño del Consejo como equipo de alto rendimiento
aumenta; Si el gobierno de la compañía sube varios peldaños su desempeño; ¿Cómo
impacta todo lo anterior en la compañía y en sus stackeholders?
«Si bien amor toma a
la Razón por médico,
no le admite nunca consejo»
William
Shakespeare
El Consejo y la estrategia
María Rotondo Urcola
No se puede pensar en
estrategia sin haber entendido profundamente la empresa en cuestión y cuáles
son sus “drivers” más importantes y no menos importante su cultura o esencia.
(…) los valores o principios
que definen más el “cómo” y que deberían guiar las decisiones y acciones de
todos los días (…)
Quizás la primera pregunta
que debe hacerse uno en el Consejo ante una operación corporativa sería: ¿es
esto transformacional? (…)
(…) un ejercicio obligado en
el caso de decisiones estratégicas es poder responder caramente a estas
preguntas: ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Para qué?, ¿Por qué
ahora? […] ¿Cómo?, ¿Quién va a liderar la operación?, ¿A
quién le va a afectar? […] ¿Riesgos de ejecución? […]
(…) cuál es la lógica
estratégica (…) la lógica industrial (…) lógica financiera (…) lógica
accionarial (…)
Nuevas prioridades de los
Consejos de Administración: activos intangibles
Monica Deza
(…) preguntas clave que el
Consejo debe abordar son:
• ¿Están identificados
los activos intangibles de la compañía?
• ¿Está cuantificado su
valor?
• ¿Están protegidos
adecuadamente?
• ¿Hay una estrategia de
protección y gestión de activos intangibles?
• ¿Están informados de
forma sistemática y adecuada los principales grupos de interés de la corporación?
• ¿Está bien definido el
propósito corporativo?
El Consejo como equipo
Juan Carlos Cubeiro
(…) las dos mayores fuentes
de productividad de un Consejo pueden quedar fuera (…) compromiso y a formar un
equipo.
El talento (…) se compone de
capacidad de compromiso en el contexto adecuado. La capacidad es aptitud (…)
conocimientos y habilidades, actitud, los comportamientos adecuados (…)
(…) ¿Cómo te vas a
comprometer con una empresa cuyo jefe no está dando muestras solventes de ese
compromiso?
La mayor parte de los grupos
humanos no sólo no suman, sino que restan, generan anti-sinergias. Porque los
equipos, como el liderazgo, no se improvisan, se diseñan y se implantan.
(…) equipo de VERDAD
• Visión compartida.
• Enfoque profesional de análisis
de problemas y toma de decisiones.
• Roles complementarios (…)
• Desarrollo de la confianza
y el compromiso.
• Aprendizaje como equipo.
• Dinamismo del entorno.
Consejeros de Empresas Familiares
Charo izquierdo
La familia puede ser una
unidad económica. Pero lo que es seguro es una unidad emocional (…) adaptar
estructuras para que los problemas consanguíneos no se contagien a la empresa.
(…) espíritu de
trascendencia, de trabajar el presente con el gran mimbre del pasado que es el Heritage
para vislumbrar un futuro sostenible, es el que podría estar en el germen de su
resistencia (…)
Consejeros en medios de comunicación
Luis Vicente Muñoz
(…) convertir el desafío
digital en vector de crecimiento, y su Consejo debe ser protagonista en la definición
de esta nueva estrategia que implica cambios importantes en el modelo de negocio
y en su organización (…)
La formación de los
Consejeros y los nuevos retos del gobierno corporativo
Mario Lara
¿A qué hay que dedicarle
tiempo? Un Consejero debe orientar su mirada por un lado a su
entorno, al contexto en el que la empresa en cuyo Consejo sirve —desarrolla su
actividad (…) entender las grandes tendencias (…)
(…) entendimiento de los
riesgos del negocio,
(…) dinámicas de transformación
del negocio (…) criterio propio en el Consejo (…)
(…) los Consejos (…) deben
disponer de presupuestos anuales de formación, gestionados desde el propio Consejo
y sin condicionamiento de los ejecutivos de la compañía (…)
Al Consejero debemos
exigirle un esfuerzo personal de auto formación y actualización, implícito al
buen ejercicio de su profesión de Consejero (…)
Examen de conciencia
Gustavo Manuel Vergara
Alonso & Julio Cesar Castañeda Reyes
(…) ¿Estoy participando en
Consejos que aporten valor a la empresa?, ¿Son un mero trámite?, ¿Se
les otorga la importancia que merecen?, ¿Se preparan y desarrollan
adecuadamente?, ¿Prima en los mismos un clima de respeto?, ¿Es
visto como un pecado el disentimiento abierto?
(…) como Consejero, estoy lo
suficientemente actualizado para desempeñar mi función diligentemente (…) ¿En las discusiones no me he sentido lo
suficientemente preparado para participar?, ¿En qué área o áreas ha habido
una evolución inusual de la entidad o del conglomerado?, ¿Cuáles son las
tendencias en la integración de los Consejeros en el mundo?, ¿Cómo
ha cambiado el negocio el Covid-19?
¿La información que se
prepara es remitida con la suficiente antelación?, ¿Se
cuenta con el tiempo necesario para analizarla?, ¿Cubre adecuadamente el
orden del día?, ¿Es idónea en tamaño y productividad?, ¿Hay
instancias para resolver dudas previas al Consejo?, ¿Los Consejeros se
preparan o improvisan?, ¿Se busca aportar ideas de fondo?, ¿Las
presentaciones son rutinarias?, ¿Se tocan todos los puntos relevantes?,
¿Se destina el tiempo suficiente a los temas estratégicos?, ¿Los tópicos
regulatorios afectan asfixian a las juntas?, ¿Son revisados los acuerdos
por todos los miembros?, ¿Se da seguimiento puntual a los acuerdos?
(…) ¿Cuánto ayuda una
cultura de disentimiento[i]
a un buen funcionamiento del Consejo?, ¿Debe promoverse la cultura de
disentimiento, o debería estar en la naturaleza de los Consejeros
seleccionados? (…)
(…) el Consejero debe estar
permanentemente cuestionándose su actuar profesional y capacitándose en todos aquellos
campos en los que acusa debilidad (…) examen de conciencia (…) postura de humildad.
Consejeros expertos en digitalización
Silvia Leal
¿Hay que digitalizar los Consejos? (…)
¿En qué se traduce esa digitalización?, ¿Necesitan los Consejeros
conocimientos y competencias digitales?, ¿Cómo de profundos? (…) ¿Ha
llegado el momento de incorporar en las empresas “Consejeros digitales”?
(…) ¿Cómo hacerlo? (…)
«Una cosa te pido,
y es que no te dejes
llevar por excesivos consejos.
Es mejor que elijas un consejero que te
aconseje sinceramente,
y seguirlo.
Cosa peligrosa es
acompañar a muchos»
Catalina
de Siena
Silvia Leal (c)
Link de interés
• Consejos
• Consejos
para Consejos: El Consejo como el activo más valioso
• La
sociedad del coste marginal cero
• El
cisne negro: El impacto de lo altamente improbable
• El
poder de la diferencia: La diversidad como valor estratégico de la empresa
«El más peligroso de
nuestros consejeros,
es el amor propio»
Napoleón
Bonaparte
Recibid un cordial saludo
[i] El disentimiento no es deslealtad (…) no debe penalizarse
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