Formación necesaria para el accionista de la Empresa Familiar

Fuente: Imagen creada por Grock Imagine por xAI

Estimad@s amig@s

Introducción

La evolución en el tiempo de la Empresa Familiar genera inexorablemente una consecuencia: se pasa de un accionista, o pocos a muchos propietarios de acciones y pertenecientes a varias familias (…) los accionistas no cabrán en una mesa camilla (…)

Ø  ¿Cómo evolucionamos de la mesa de camilla al Consejo de propiedad?

o   ¿Cuándo hacerlo?

§  ¿Quién /es liderarán el cambio?

 

Esta situación totalmente nueva en las Empresas Familiares va a provocar que unos accionistas trabajen en la Empresa Familiar y otros no. Para unos, su sueldo y su vida laboral dependerá de la buena marcha de la empresa; para otros, no. Los primeros buscarán destinar la forma de destinar el mayor número de recursos materiales a la empresa (…) los otros querrán maximizar el reparto de beneficios (…) se van a crear dos tipos de accionistas que tienen fines diferentes, aunque el objetivo final sea el mismo: la pervivencia y el crecimiento de la Empresa Familiar (…)

Ø  ¿Qué perciben nuestros accionistas sobre su futuro, su desarrollo y sus posibilidades dentro y fuera de la Empresa Familiar?

o   ¿Qué mensajes les transmitimos en las reuniones?

El crecimiento de la familia debería ir unido a la creación de diferentes órganos de gobierno.  Ese aumento conllevará que haya familiares que aspiren —se crean merecedores de trabajar en la compañía, indistintamente si tienen la formación necesaria o no, o si hay vacantes. Mas familiares también provocará mayor necesidad de reparto de dividendos…

Ø  ¿Cuánto podemos repartir?

Ø  ¿De dónde los sacamos?

o   ¿Entienden nuestros accionistas el plan de negocios?

o   ¿Saben interpretar un balance?

§  ¿Cómo aprobar la entrega de un dividendo a los socios sin tener el contexto de la situación económico-financiera de la compañía?

Ø  ¿Se entiende la importancia de tener una propiedad bien formada?

 

«Lo que es bueno para la colmena

es bueno para la abeja»[i]

Ø  ¿Captura valor la Empresa Familiar gracias a tener buenos accionistas?

Ø  ¿Qué retorno obtiene la propiedad gracias a estar bien formada?

o   ¿Por qué seguimos viendo la formación como un gasto y no como una inversión?

 

Qué necesidad tenemos de buenos dueños y a la vez nos mantenemos en un estado de ceguera para no ayudarles a que eclosione ese talento tapado que tenemos en nuestras Empresas Familiares.

Ø  ¿Por qué tener miedo a que esos tapados afloren? Son el futuro de nuestra Empresa Familiar dejémosle que participen, que aporten, se sientan parte de los debates, presenten propuestas…

 

¿Cómo puedo retar a mis accionistas para que mañana estén mejor preparados que hoy?

Ø  Esa pregunta se la debería hacer la persona vértice periódicamente, por el bien de todos

Formación necesaria para el accionista en la Empresa Familiar es una nota técnica de IESE escrita en 2009 escrita por los profesores Josep Tápies y Salvador Rus. Leedla despacio, de manera critica pensando en vosotros y vuestra familia:

Ø  ¿Qué conocimientos necesita adquirir la próxima generación?

Ø  ¿Qué competencias tenemos que actualizar los que estamos ahora en la propiedad, el gobierno o la gestión?

Ø  ¿Qué demanda el nuevo cliente?

o   ¿Cómo nos preparamos para dar respuestas a sus necesidades?

 

«Usted aprende y usa lo aprendido

/para volverse lentamente sabio

/para saber que al fin el mundo es esto

/en su mejor momento una nostalgia

/en su peor momento un desamparo

/y siempre siempre

/un lío»[ii]

Formación exigible y necesaria

(…) Todo familiar que acepta ser accionista debe tener una mínima formación (…) conocimientos sobre la empresa (…) se evitará (…) dos tipos de accionistas: los que saben todo y marcan el ritmo, y los que no saben casi nada y se convierten en cómplices complacientes de los otros sin capacidad para discrepar, sin argumentos para exponer visiones contrarias o refrendar las propuestas.

Ø  ¿Qué debates se generan cuando tenemos una asimetría en la formación /conocimientos de nuestros socios?

o   ¿Qué valor puedes ayudar a cocrear si no tienes argumentos con los que discutir?

§  ¿A qué consensos reales podemos llegar?

·       ¿Qué podemos hacer para minimizar las diferencias y su impacto en la Empresa Familiar?

 

La formación es necesaria para todos y exigible a todos (…) La pregunta que tiene que plantearse todo accionista de una Empresa Familiar es: ¿Qué nivel de formación tendría que tener o se debe exigir a un accionista comprometido? (…)

Ø  ¿Qué formación tengo?

o   ¿Cuál debo adquirir?

§  ¿Cuándo?

·       ¿Con qué fin?

Ø  ¿Qué dice nuestro protocolo familiar al respecto?

o   ¿Qué debería decir?

§  Por qué?

·       ¿Cuándo lo vamos a cambiar?

o   ¿Quién lidera el cambio?[iii]

 

(…) el accionista es el depositario de una responsabilidad inherente a la propiedad y tiene que esforzarse por procurar su continuidad, favorecer que la Empresa Familiar pase la línea del tiempo y entregarla a la generación siguiente en las mejores condiciones (…) progreso y compromiso con la Empresa Familiar (…)

Ø  ¿Cómo podemos mejorar el legado sin los conocimientos y la formación necesarios?

 

Adquisición del conocimiento: Formación y sabiduría[iv]

(…) La formación nos proporciona criterio[v] (…) ver e interpretar la realidad

Ø  ¿Qué pasa cuando un profesional no tiene un criterio propio?

o   ¿Qué nos aporta?

(…) saber y conocer nos lleva a actuar (…)

Ø  ¿Cómo actuar sin sabiduría y conocimiento?

 

La acumulación de conocimiento no garantiza la sabiduría, ni la prudencia (…) Para saber hay que discriminar, seleccionar, la información que se recibe para llegar a la esencia de los problemas de la Empresa Familiar (…) se necesita criterio, capacidad para separar y clasificar la información (…) sabiduría práctica (…) entender la realidad tal cual es (…)

Ø  Formarse es una prioridad o debe serlo para nuestros accionistas, pero con un orden, unas prioridades, buscando una mejora continua, con un itinerario que puede diseñar la comisión de formación[vi] del Consejo de Familia con la ayuda del departamento de RR.HH. /personas de la empresa. Puede que lo que necesiten nuestros accionistas son píldoras formativas, una inmersión en negocio u otros que necesiten formación más reglada. El desarrollo del criterio es un proceso largo que necesita tiempo y acompañamiento[vii]

 

El accionista debe formarse para ser más útil

Ø  ¿Son útiles[viii] nuestro accionistas?

o   ¿Qué aportan?

o   ¿Qué demandan?

 

El accionista que se forma, que aprende y que continua informándose, formándose y aprendiendo (…) se convierte en agente promotor de la coordinación y de la cooperación necesarias en todas las empresas (…)

Ø  La formación —perfeccionamiento—, reciclaje del accionista como palanca para entender los cambios del entorno y poder ayudar a la compañía.

o   ¿Cuánto valor podemos capturar como Empresa Familiar si nuestros accionistas son los primeros que descifran las tendencias, entienden las modas, diseñan escenarios de cómo nos pueden afectar los cambios del entorno en nuestro abastecimiento de materias primas?

 

Formación humana para un accionista

(…) parece imprescindible en una Empresa Familiar es la formación en valores[ix] que se derivan de asumir el liderazgo o bien de la propiedad.

Ø  ¿Qué formación humanística estamos ofreciendo a nuestros accionistas?

o   ¿Qué impronta le estamos transmitiendo?

§  ¿Cuáles son nuestros referentes?

·       ¿Por qué?

 

Hay una frase sobre San Ignacio de Loyola que encaja en esta parte del post cuando hablamos de la formación humana del accionista «Formó lideres que han formado lideres», nos hemos parado a preguntarnos en el seno de nuestra familia:

Ø  ¿A quién estamos formando?

Ø  ¿En qué campos?

Ø  ¿Con qué fin?

 

«Cuando te tengas que enfrentar a una decisión,

lo mejor que puedes hacer es lo correcto,

la siguiente mejor cosa que puedes hacer es lo incorrecto

y lo peor que puedes hacer es nada»[x]

 

Conclusión

No cabe duda que los familiares propietarios de la empresa deben ser instruidos y formados en unas materias y en unas destrezas para que sean accionistas comprometidos con ella y con el progreso (…) Si se forman, conocerán mejor la empresa y serán libres[xi] para participar en el proyecto que ha asumido la familia generación tras generación.

 

(…) el aprendizaje y la formación exigen un esfuerzo personal que implica inversión de tiempo, renuncia, privaciones y una poderosa determinación de la voluntad para conseguir los fines propuestos (…)

Ø  ¿A qué hemos renunciado por formarnos?

o   ¿Qué sacrificios nos quedan por hacer para seguir en el camino del aprendizaje continuo?

 

(…) sin entrega no hay proyecto, sin compromiso no habrá progreso, y sin unión la fuerzas no convergerán (…)

Ø  Proyecto, progreso y convergencia…

o   ¿A qué te comprometes?

§  ¿A quién puedes comprometer?

·       ¿Y esos comprometidos a cuántos familiares pueden atraer?

 

«Un líder comprende que una organización

se une  gracias a los valores,

creencias y compromisos compartidos»[xii]

 

Formación necesaria para el accionista de la Empresa Familiar

Josep Tàpies

Salvador Rus

IESE publishing

Link de interés

—   ¿Qué formación deberían tener los accionistas en la Empresa Familiar?

● Mentoría en una Empresa Familiar centenaria: El caso Ferreira Costa

• Recursos para la Empresa Familiar: Libros, casos, notas técnicas, artículos, papers, blog, podcast, formación...

 

«Si la formación te parece cara,

prueba con la ignorancia»[xiii]

Ø  ¿Qué coste tiene el déficit de formación de la propiedad?

Ø  ¿Qué decisiones estamos tomando como dueños?

Ø  ¿Las estamos tomando por instituto o comprendiendo sus efectos?

 

ABRAZOTES

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[i]  Marco Aurelio

[ii] Mario Benedetti

[iii] Comisión de formación

[iv] Pp., 3 La sabiduría y el conocimiento se adquieren con formación (…)

[v] Cuando hablaba Cicerón, la gente se maravillaba. Cuando hablaba Cesar, la gente desfilaba”, Catón

Ø  ¿Qué queremos que hagan nuestros socios cuando expresamos nuestra opinión, conversar o asentir?

o   ¿Qué es lo más beneficioso al objetivo común?

[vi] “La formación es la respuesta, pero ¿Cuál es la pregunta?”, Woody Allen

[vii] ¿Necesita nuestra Empresa Familiar implementar un programa de mentoring?

Ø  ¿Por qué?

o   ¿Qué esperamos obtener del proceso?

[viii] “Un hombre sin información es un hombre sin opinión”, Roev Wade

Ø  ¿Qué aporta un accionista sin opinión, criterio…?

[ix] Nuestro decálogo

● Buscar el sentido y definir la misión.

● Visión y capacidad ejecutiva.

● Valores y excelencia.

● Generar un relato propio.

● Ser heterodoxo y trasgresor (cuando proceda)

● Aprovecha las oportunidades de las crisis.

● Indiferente y resistente.

● Cuidarse y cuidar a tu equipo.

● Dar libertad y confianza.

● Evaluación y mejora continua.

Vivir dos veces: Transformación personal y organizacional basada en el modelo de los jesuitas

[x] Theodore Roosevelt

[xi] “Las Empresas Familiares no pueden ser cárceles para sus accionistas”

[xii] William N. Plamondon, «Energía y Liderazgo», en el mundo del futuro, cit., p. 304

[xiii] Derek Bok

Las cinco disfunciones de un equipo: Un inteligente modelo para formar un equipo cohesionado y eficaz

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Después de dos semanas en su nuevo empleo como Directora General de DecisionTech, Kathryn Petersen sintió enormes dudas sobre su decisión de aceptar ese trabajo. Sin embargo, Kathryn sabía que había pocas posibilidades de que renunciara... , nada la excitaba tanto como un desafío. Pero lo que no pudo imaginar fue que se encontraría con un equipo totalmente disfuncional, y que sus miembros llegarían a ponerla a prueba como nadie hasta entonces lo había hecho. ¿Tendrá éxito o acabará perdiendo su empleo? En Las cinco disfunciones de un equipo, Patrick Lencioni concentra su aguda inteligencia y su habilidad para contar historias en el mundo complejo y fascinante de los equipos de trabajo. En el curso de la narración, Lencioni nos revela los cinco problemas que impiden que incluso los equipos más brillantes funcionen. Y propone un inteligente modelo y unos pasos prácticos para superar esos obstáculos y construir un equipo cohesionado y eficaz. Lencioni ha escrito un relato muy ameno y atractivo que contiene un mensaje aparentemente sencillo pero de gran alcance, dirigido a todos los que quieran liderar un equipo.

 

«La fuerza del equipo es cada miembro individual.

La fuerza de cada miembro es el equipo»[i]

 

Introducción

Ni las finanzas ni la estrategia ni la tecnología: el trabajo en equipo continúa siendo la ventaja competitiva decisiva porque es tan escaso y tan poderoso.

 

(…) el trabajo en equipo continúa siendo algo sumamente raro en la mayoría de las organizaciones (…)

(…) es posible y sumamente sencillo construir un equipo fuerte. Pero también es penosamente difícil.

(…) el trabajo en equipo implica dominar un conjunto de conductas que son a la vez sencillas en teoría, pero extremadamente difíciles para poner en practica día tras día (…)

 

«El talento gana partidos,

el equipo gana campeonatos»[ii]

Ø  ¿Qué estamos ganando nosotros?

 

¿Cuál es el primer equipo de nuestra compañía? Sería aquel que trabaja cohesionado[iii], con confianza, sin miedo al conflicto, comprometido que no implicado, no se pone de perfil evitando asumir responsabilidades, se preocupa y ocupa de los resultados.

¿Qué papel juega el líder en la consolidación del equipo?

Ø  ¿Es ejemplo?

Ø  ¿Da ejemplo?

o   ¿Qué siente?

o   ¿Qué padece?

o   ¿Qué transmite?

o   ¿Qué ocultan sus silencios?

¿Funcionamos como un equipo de alto rendimiento o como un grupo obligado por un organigrama?

Ø  ¿Cómo lo estamos haciendo?

Ø  ¿Cómo lo deberíamos estar haciendo?

o   ¿Por qué no damos un paso al frente?

 

Las cinco disfunciones de un equipo es un clásico para profesionales que nos dedicamos a la formación y el mentoring ¿Cuándo enfrente tenemos un grupo de personas disfuncional cómo comprometernos con los resultados? Más veces de las que nos podemos esperar antes de remangarnos y trabajar en el desarrollo del negocio, nos toca unir al equipo, sin personas comprometidas, difícilmente lograremos los resultados esperados.

 

¿Es el mejor libro de trabajo en equipo que puedes encontrar en el mercado? Sinceramente no lo se. Usare la respuesta corta, es el que a mí me da resultados.

 

«No esperes a que te necesiten,

 crea la necesidad»[iv]

 

Los empleados llamaban a los ejecutivos (…) la Plana Mayor. Nadie les llamaba equipo (…) eso no les pareció accidental.

(…) aunque en verdad no había una hostilidad abierta y nadie parecía andar a la greña, la tensión subyacente era indudable. El resultado (…) nunca se lograba tomar decisiones. Las discusiones se eternizaban y carecían de interés, apenas intercambiaban propuestas dignas de ese nombre. Cuando había reuniones todo el mundo parecía esperar desesperadamente que terminaran lo antes posible.

—   Contamos con un equipo directivo con más experiencia y talento que cualquiera de nuestros competidores. Tenemos más dinero en caja que ellos. Gracias a (…) y su equipo nuestra tecnología es la mejor. Y nuestro Consejo de Administración es el más influyente (…) a pesar de todo esto dos de nuestros competidores nos superan tanto en ingresos como en aumento de clientes. ¿Alguien puede explicarme por qué?

 

(…) no estamos funcionando como un equipo (…) somos completamente disfuncionales.

Ø  ¿Cómo funciona nuestro equipo?

o   ¿Lo somos?

o   ¿Qué nos separa de ser un grupo?

 

(…) hay cinco razones por las cuales los equipos son disfuncionales.

 

(…) primera disfunción: La ausencia de confianza (…)

—   La confianza es el fundamento del trabajo en equipo (…) la primera disfunción es el fracaso de los miembros del equipo del equipo en comprenderse y abrirse unos a otros (…) se trata de un componente absolutamente crucial en la construcción de un equipo (…) el componente más decisivo.

—   Los miembros de los grandes equipos no se ocultan nada entre ellos (…) no tienen miedo a airear su ropa sucia. Confiesan sus errores, sus debilidades y sus inquietudes sin temer represalias.

 

(…) si no confiamos uno en el otro (…) no podemos ser la clase de equipo que finalmente obtiene resultados (…)

 

(…) todo equipo eficaz (…) mantiene un nivel importante de debate. Incluso los equipos entre cuyos miembros reina la mayor confianza discuten bastante.

—   ¿Por qué creéis que hay tan escasa discusión apasionada en el grupo?

 

(…) normas para las reuniones (…)

Ø  ¿Las tenemos?

Ø  Las consideramos necesarias?

 

(…) estar presentes y participar (…) nadie puede aislarse de las conversaciones.

 

—   ¿Qué sucede cuando la conversación no es importante para alguien? (…)

Ø  Tenemos que pensar en el bien común y no en nuestro ombligo.

 

(…) la tendencia de los miembros de un equipo a perseguir el reconocimiento personal y atención individual a expensas de los resultados (…) colectivos, a las metas de todo el equipo.

—   Todos vosotros, cada uno de vosotros, sois responsables de las ventas (…) todos sois responsables del marketing (…) todos sois responsables del desarrollo de productos, del servicio al cliente y de las finanzas (…)

—   ¿Por qué creéis que la confianza es importante? ¿Cuál es la desventaja de un grupo en el que los miembros no confían entre sí?

 

Si no confiamos uno en el otro, nunca entablaremos conflictos ideológicos abiertos y constructivos. Y seguiremos fomentando una sensación de armonía artificial.

 

(…) ¿Por qué es un problema de armonía? (…)

—   El problema es la falta de conflicto. La armonía es buena (…) si resulta de trabajar los problema constante y de resolver conflictos. Pero si sólo proviene de que la gente oculta sus opiniones e inquietudes, entonces es un mal asunto. Prefiero cambiar esa falsa armonía por la disposición de un equipo a discutir efectivamente acerca de un problema y así poder salir de él sin daños colaterales.

 

(…) debemos responsabilizarnos cada uno de lo que aceptamos hacer, obligarnos unos a otros a altos estándares de rendimiento y conducta (…)

 

(…) ¿Estás colaborando a mejorar este equipo o estás contribuyendo a sus disfunciones?

 

(…) cinco disfunciones pueden ser erróneamente interpretadas como cinco asuntos que pueden ser tratados aisladamente (…) constituyen un modelo interrelacionado y convierten en potencialmente letal para el equipo el fallo en cualquiera de esos cinco aspectos. Una rápida visión general de cada disfunción (…)

 

1.   Ausencia de confianza[v] -> Invulnerabilidad

2. Temor al conflicto[vi] -> Armonía artificial

3. Falta de compromiso[vii] -> Ambigüedad

4. Evitación de responsabilidades[viii] -> Estándares bajos

5. Falta de atención a los resultados[ix] -> Estatus y ego

 

«Ninguno de nosotros es tan bueno

 como todos nosotros juntos»[x]

 

Las cinco disfunciones de un equipo

Un inteligente modelo para formar un equipo cohesionado y eficaz

Patrick Lencioni

Empresa activa

 

Link de interés

• Y tú... ¿Trabajas en una empresa sana o tóxica? Fomenta un ambiente de trabajo sano y conviértelo en la mejor ventaja competitiva de tu empresa

• Mis años en General Motors

• Inteligencia emocional

• El poder en la empresa

 

«El trabajo en equipo es el secreto que hace que gente común

consiga resultados poco comunes »[xi]

 

ABRAZOTES

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[i] Phil Jackson

[ii] Michael Jordan

[iii] Pp., 180

• Confían unos en otros

• Participan en conflictos por ideas sin filtrarlos.

• Se comprometen con decisiones y planes de acción

• Se responsabilizan mutuamente por el cumplimiento de esos planes.

• Se centran en el logro de resultados colectivos.

(…) lo anterior requiere niveles de disciplina y perseverancia que pocos equipos pueden ejercer.

Ø  ¿Qué podemos mejorar para llegar a ser el equipo que necesita nuestra compañía?

o   ¿A qué te vas a comprometer?

§  ¿Con tu paso adelante a quién puedes arrastrar?

[iv]

[v] (…) entre los miembros del equipo (…) que no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades imposibilitan la construcción de los cimientos de la confianza.

[vi] (…) los equipos que carecen de confianza son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y apasionadamente. Recurren  (…) a conversaciones veladas y comentarios cuidadosos.

[vii] (…) Sin airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado, los miembros de un equipo en escasas ocasiones [si lo hacen alguna vez] aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas; aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones.

[viii] Debido a la falta de compromiso y aceptación, los miembros de un equipo desarrollan una evitación de responsabilidades (…) sin comprometerse con un claro plan de acción, hasta la gente mas centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar la atención de sus compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo.

[ix] La incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en el que puede prosperar la (…) falta de atención a los resultados ocurre cuando los miembros del equipo sitúan sus necesidades individuales [como el ego, el desarrollo de la carrera personal, el reconocimiento] o incluso las necesidades de sus departamentos por encima de las metas colectivas del equipo.

[x] Ray Kroc

[xi] Ifeanyi Onuoha