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| Fuente: Imagen creada por Grock Imagine por xAI |
Estimad@s amig@s
Introducción
La evolución en el tiempo de la Empresa Familiar genera inexorablemente una consecuencia: se pasa de un accionista, o pocos a muchos propietarios de acciones y pertenecientes a varias familias (…) los accionistas no cabrán en una mesa camilla (…)
Ø ¿Cómo evolucionamos de la mesa de camilla al Consejo de propiedad?
o
¿Cuándo
hacerlo?
§ ¿Quién /es liderarán el cambio?
Esta situación totalmente nueva en las Empresas Familiares va a provocar que unos accionistas trabajen en la Empresa Familiar y otros no. Para unos, su sueldo y su vida laboral dependerá de la buena marcha de la empresa; para otros, no. Los primeros buscarán destinar la forma de destinar el mayor número de recursos materiales a la empresa (…) los otros querrán maximizar el reparto de beneficios (…) se van a crear dos tipos de accionistas que tienen fines diferentes, aunque el objetivo final sea el mismo: la pervivencia y el crecimiento de la Empresa Familiar (…)
Ø ¿Qué perciben nuestros accionistas sobre su futuro, su desarrollo y sus posibilidades dentro y fuera de la Empresa Familiar?
o
¿Qué
mensajes les transmitimos en las reuniones?
El crecimiento de la familia debería ir unido a la creación de diferentes órganos de gobierno. Ese aumento conllevará que haya familiares que aspiren —se crean merecedores de trabajar en la compañía, indistintamente si tienen la formación necesaria o no, o si hay vacantes. Mas familiares también provocará mayor necesidad de reparto de dividendos…
Ø ¿Cuánto podemos repartir?
Ø ¿De dónde los sacamos?
o
¿Entienden
nuestros accionistas el plan de negocios?
o
¿Saben
interpretar un balance?
§ ¿Cómo aprobar la entrega de un
dividendo a los socios sin tener el contexto de la situación
económico-financiera de la compañía?
Ø ¿Se entiende la importancia de tener una propiedad bien formada?
«Lo que es bueno para
la colmena
es bueno para la
abeja»[i]
Ø ¿Captura valor la Empresa Familiar gracias a tener buenos accionistas?
Ø ¿Qué retorno obtiene la propiedad gracias a estar bien formada?
o
¿Por
qué seguimos viendo la formación como un gasto y no como una inversión?
Qué necesidad tenemos de buenos dueños y a la vez nos mantenemos en un estado de ceguera para no ayudarles a que eclosione ese talento tapado que tenemos en nuestras Empresas Familiares.
Ø ¿Por qué tener miedo a que esos tapados afloren? Son el futuro de nuestra Empresa Familiar dejémosle que participen, que aporten, se sientan parte de los debates, presenten propuestas…
¿Cómo puedo retar a mis accionistas para que mañana estén mejor preparados que hoy?
Ø Esa pregunta se la debería hacer la persona vértice periódicamente, por el bien de todos
Formación necesaria para el accionista en la Empresa Familiar es una nota técnica de IESE escrita en 2009 escrita por los profesores Josep Tápies y Salvador Rus. Leedla despacio, de manera critica pensando en vosotros y vuestra familia:
Ø ¿Qué conocimientos necesita adquirir la próxima generación?
Ø ¿Qué competencias tenemos que actualizar los que estamos ahora en la propiedad, el gobierno o la gestión?
Ø ¿Qué demanda el nuevo cliente?
o
¿Cómo
nos preparamos para dar respuestas a sus necesidades?
«Usted aprende y usa
lo aprendido
/para volverse
lentamente sabio
/para saber que al
fin el mundo es esto
/en su mejor momento
una nostalgia
/en su peor momento
un desamparo
/y siempre siempre
/un lío»[ii]
Formación exigible y
necesaria
(…) Todo familiar que acepta ser accionista debe tener una mínima formación (…) conocimientos sobre la empresa (…) se evitará (…) dos tipos de accionistas: los que saben todo y marcan el ritmo, y los que no saben casi nada y se convierten en cómplices complacientes de los otros sin capacidad para discrepar, sin argumentos para exponer visiones contrarias o refrendar las propuestas.
Ø ¿Qué debates se generan cuando tenemos una asimetría en la formación /conocimientos de nuestros socios?
o
¿Qué
valor puedes ayudar a cocrear si no tienes argumentos con los que discutir?
§ ¿A qué consensos reales podemos
llegar?
· ¿Qué podemos hacer para minimizar
las diferencias y su impacto en la Empresa Familiar?
La formación es necesaria para todos y exigible a todos (…) La pregunta que tiene que plantearse todo accionista de una Empresa Familiar es: ¿Qué nivel de formación tendría que tener o se debe exigir a un accionista comprometido? (…)
Ø ¿Qué formación tengo?
o
¿Cuál
debo adquirir?
§ ¿Cuándo?
· ¿Con qué fin?
Ø ¿Qué dice nuestro protocolo familiar al respecto?
o ¿Qué debería
decir?
§ Por qué?
·
¿Cuándo lo vamos a cambiar?
o ¿Quién
lidera el cambio?[iii]
(…) el accionista es el depositario de una responsabilidad inherente a la propiedad y tiene que esforzarse por procurar su continuidad, favorecer que la Empresa Familiar pase la línea del tiempo y entregarla a la generación siguiente en las mejores condiciones (…) progreso y compromiso con la Empresa Familiar (…)
Ø ¿Cómo podemos mejorar el legado sin los conocimientos y la formación necesarios?
Adquisición del conocimiento: Formación y sabiduría[iv]
(…) La formación nos proporciona criterio[v] (…) ver e interpretar la realidad
Ø ¿Qué pasa cuando un profesional no tiene un criterio propio?
o ¿Qué nos
aporta?
(…) saber y conocer nos lleva a actuar (…)
Ø ¿Cómo actuar sin sabiduría y conocimiento?
La acumulación de conocimiento no garantiza la sabiduría, ni la prudencia (…) Para saber hay que discriminar, seleccionar, la información que se recibe para llegar a la esencia de los problemas de la Empresa Familiar (…) se necesita criterio, capacidad para separar y clasificar la información (…) sabiduría práctica (…) entender la realidad tal cual es (…)
Ø Formarse es una prioridad o debe serlo para nuestros accionistas, pero con un orden, unas prioridades, buscando una mejora continua, con un itinerario que puede diseñar la comisión de formación[vi] del Consejo de Familia con la ayuda del departamento de RR.HH. /personas de la empresa. Puede que lo que necesiten nuestros accionistas son píldoras formativas, una inmersión en negocio u otros que necesiten formación más reglada. El desarrollo del criterio es un proceso largo que necesita tiempo y acompañamiento[vii]
El accionista debe formarse para ser más útil
Ø ¿Son útiles[viii] nuestro accionistas?
o ¿Qué
aportan?
o ¿Qué
demandan?
El accionista que se forma, que aprende y que continua informándose, formándose y aprendiendo (…) se convierte en agente promotor de la coordinación y de la cooperación necesarias en todas las empresas (…)
Ø La formación —perfeccionamiento—, reciclaje del accionista como palanca para entender los cambios del entorno y poder ayudar a la compañía.
o
¿Cuánto valor podemos capturar como
Empresa Familiar si nuestros accionistas son los primeros que descifran las tendencias, entienden
las modas, diseñan escenarios de cómo nos pueden afectar los cambios del
entorno en nuestro abastecimiento de materias primas?
Formación
humana para un accionista
(…) parece imprescindible en una Empresa Familiar es la formación en valores[ix] que se derivan de asumir el liderazgo o bien de la propiedad.
Ø ¿Qué formación humanística estamos ofreciendo a nuestros accionistas?
o ¿Qué impronta
le estamos transmitiendo?
§ ¿Cuáles
son nuestros referentes?
·
¿Por qué?
Hay una frase sobre San Ignacio de Loyola que encaja en esta parte del post cuando hablamos de la formación humana del accionista «Formó lideres que han formado lideres», nos hemos parado a preguntarnos en el seno de nuestra familia:
Ø ¿A quién estamos formando?
Ø ¿En qué campos?
Ø ¿Con qué fin?
«Cuando te tengas que
enfrentar a una decisión,
lo mejor que puedes
hacer es lo correcto,
la siguiente mejor
cosa que puedes hacer es lo incorrecto
y lo peor que puedes
hacer es nada»[x]
Conclusión
No cabe duda que los familiares
propietarios de la empresa deben ser instruidos y formados en unas materias y
en unas destrezas para que sean accionistas comprometidos con ella y con el
progreso (…) Si se forman, conocerán mejor la empresa y serán libres[xi] para
participar en el proyecto que ha asumido la familia generación tras generación.
(…) el aprendizaje y la formación exigen un esfuerzo personal que implica inversión de tiempo, renuncia, privaciones y una poderosa determinación de la voluntad para conseguir los fines propuestos (…)
Ø ¿A qué hemos renunciado por formarnos?
o
¿Qué sacrificios nos quedan por hacer para
seguir en el camino del aprendizaje continuo?
(…) sin entrega no hay proyecto, sin compromiso no habrá progreso, y sin unión la fuerzas no convergerán (…)
Ø Proyecto, progreso y convergencia…
o
¿A
qué te comprometes?
§ ¿A quién puedes comprometer?
· ¿Y esos comprometidos a cuántos familiares
pueden atraer?
«Un líder comprende
que una organización
se une gracias a los valores,
creencias y
compromisos compartidos»[xii]
Formación
necesaria para el accionista de la Empresa Familiar
Link de interés
— ¿Qué formación deberían tener los accionistas en la Empresa Familiar?
● Mentoría en una Empresa Familiar centenaria: El caso Ferreira Costa
«Si la formación te
parece cara,
prueba con la
ignorancia»[xiii]
Ø ¿Qué coste tiene el déficit de formación de la propiedad?
Ø ¿Qué decisiones estamos tomando como dueños?
Ø ¿Las estamos tomando por instituto o comprendiendo sus efectos?
ABRAZOTES
[i] Marco Aurelio
[ii] Mario Benedetti
[iii] Comisión
de formación
[iv] Pp., 3 La sabiduría y el conocimiento
se adquieren con formación (…)
[v] Cuando hablaba Cicerón, la gente se
maravillaba. Cuando hablaba Cesar, la gente desfilaba”, Catón
Ø ¿Qué queremos que hagan nuestros socios cuando expresamos nuestra opinión, conversar o asentir?
o ¿Qué
es lo más beneficioso al objetivo común?
[vi] “La formación es la respuesta, pero ¿Cuál
es la pregunta?”, Woody Allen
[vii] ¿Necesita nuestra Empresa Familiar implementar un
programa de mentoring?
Ø ¿Por
qué?
o
¿Qué esperamos obtener del proceso?
[viii] “Un hombre sin información es un
hombre sin opinión”, Roev Wade
Ø
¿Qué
aporta un accionista sin opinión, criterio…?
[ix] Nuestro decálogo
● Buscar el sentido y definir la misión.
● Visión y capacidad ejecutiva.
● Valores y excelencia.
● Generar un relato propio.
● Ser heterodoxo y trasgresor (cuando proceda)
● Aprovecha las oportunidades de las crisis.
● Indiferente y resistente.
● Cuidarse y cuidar a tu equipo.
● Dar libertad y confianza.
● Evaluación y mejora continua.
Vivir
dos veces: Transformación personal y organizacional basada en el modelo de los
jesuitas
[x] Theodore Roosevelt
[xi] “Las Empresas Familiares no pueden
ser cárceles para sus accionistas”
[xii] William N. Plamondon, «Energía
y Liderazgo», en el mundo del futuro, cit., p. 304
[xiii] Derek Bok
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