Estimad@s amig@s
Sinopsis
Aceptar la incorporación a
un Consejo es una decisión muy arriesgada, pero también un camino
apasionante en el que, más que nunca, hacen falta grandes profesionales. Por
ello, tienes en tus manos un libro
cargado de consejos, herramientas y testimonios de personas que son un
referente y que nos enseñan cómo afrontarlo con éxito.
En la actualidad, acceder a un Consejo es una opción en la carrera de muchos -y muchas- profesionales. Por ello, esperamos que el libro Consejos les sirva de guía para lograrlo. Eva Levy, Socia directora de Eva Levy & Partners.
Como headhunter,
he acompañado en esos momentos de responsabilidad que supone ser nombrado Consejero
y recomendaría tener este libro de
cabecera, como “refresco” de lo que un buen Consejero nunca debe
olvidar. Sara
Bieger, Consejera de Axa,
Socia directora AltoPartners.
«todo organismo
vivo sobrevive
solo si su tasa de cambio es igual
o superior a la del entorno»
Reg
Revans
Prólogo
¡Consejos de administración!
¿Cuántos directivos consiguen llegar? ¿Cómo? (…) ¿a cambio de qué?
¿asistir a cuatro (seis, diez como mucho…) reuniones al año para opinar
sobre la estrategia de la empresa y supervisar a un CEO?
¿Estamos ante un órgano
innecesario, obsoleto en estos momentos de cambio
social y tecnológico, que demandan flexibilidad y nuevos instrumentos? ¿O el
problema son los Consejo, sino las personas? ¿Hemos tenido demasiados
Consejeros con buenos contactos, pero que no daban la talla? ¿Demasiados
profesionales que soñaban con el relumbrón de cruzar la puerta de un Consejo,
pero que después se dejaron llevar, ignorando las grandes
responsabilidades de su puesto?
(…) ¿cuál es y cual debe
ser realmente la naturaleza y el funcionamiento de un Consejo?, ¿cómo se
forma?, ¿qué controla?, ¿cómo se controla? (…)
«los líderes más
competentes
serán aquellos que destaquen
por sus altas habilidades emocionales»
Daniel
Goleman
Introducción
Aceptar la incorporación al Consejo
de Administración de una sociedad de capital es una decisión muy arriesgada
(…) casos de profesionales que se sumaron a Consejos de
mucha reputación sin imaginar jamás que, muy poco después, dejarían la
suya dañada por no haber evaluado bien los riesgos.
(…) aunque aceptar un
Consejo sea algo que, a priori, puede resultar atractivo, en algunas ocasiones
los riesgos que se llevan a asumir no se pueden compensar con la retribución
percibida (…)
(…) ¿cuáles son las
claves para acceder por primera vez a un Consejo? ¿qué requisitos debe cumplir el
candidato ideal? ¿cómo suplir la falta de experiencia? (…)
«el buen consejo
es aquel
que logra funcionar
que logra funcionar
y constituirse como un
“círculo virtuoso
de respeto,
confianza
y sinceridad”»
Harvard
Business Review
Ser Consejero y por tanto
miembro de un Consejo no es una tarea fácil, ni accesible a todos los
directivos. Es más bien un aspiracional. Una cima no fácil de subir, pero muy fácil
de bajar si las decisiones que tomas o incitas a tomar no llevan a la compañía
en la buena dirección.
Para ser un buen
Consejero se necesita formación, experiencia, saber hacer, capacidad de escucha,
mediación, humildad, aversión al ego, ética, compromiso con los stakeholders,
generosidad, éstas y otras muchas no te asegurarán la ansiada silla, pero te ayudarán
a llegar.
Consejos
es
un interesante libro
para aquellos propietarios que quieran profesionalizar su empresa vía Comité
de Dirección, para los directivos que dentro de su road map personal
esté posicionar su carrera por ser Consejero, o para aquellos miembros
del Consejo que quieran seguir avanzando en su desarrollo.
«el deber del
Consejero
es cuestionar constructivamente
las decisiones y proyectos
que la Alta Dirección
de la compañía somete a revisión
y aprobación del Consejo»
es cuestionar constructivamente
las decisiones y proyectos
que la Alta Dirección
de la compañía somete a revisión
y aprobación del Consejo»
• Ser consejero, una
buena oportunidad arriesgada
(…) ser miembro de un
Consejo de Administración es una actividad de riesgo.
La responsabilidad del
consejero es personal [no del órgano de administración (…)]
(…) no se exige acertar
siempre en las decisiones, sino que están se adopten con la mejor información
disponible en el momento del acuerdo y mediante un proceso reglado.
(…) el consejo debe permitir
ser acompañado por profesionales en aquellas decisiones de gran impacto.
Ser Consejero implica hacer
las preguntas adecuadas y hacerse preguntas cada vez que estemos sentados en la
sala del Consejo (…)
• Naturaleza de los consejos
(…) en sus reuniones y en
sus decisiones, los consejeros están representando a los «dueños» (…) de las
corporaciones con los «poderes» que les atribuyen las características de su
capital social, y el peso que tienen en él a quien representan.
• Junta de accionistas
(…) creciente importancia
que está adquiriendo todo lo referente al engagement con los inversores,
el conocimiento del portfolio de inversores y la buena practica de compartir
y testar la opinión de estos sobre ciertas propuestas antes de
llegar a la Junta de Accionistas (…) se han rechazado ciertas propuestas
que de haber sido compartidas previamente con los dueños de la compañía podrían
haber sido aprobadas (…)
• La comisión de
nombramientos y retribuciones
(…) la principal orientación
que debe guiar la labor de un Consejo es la sostenibilidad del
valor de la compañía en el largo plazo (…)
(…) roadshows sobre Gobierno
Corporativo. Los inversores y accionistas quieren tener confort sobre como
el gobierno de la compañía supervisa de manera efectiva el management
y en algunos casos ha pasado a estar en su agenda de prioridades (…)
• La búsqueda de consejeros,
un ejercicio de alquimia
Profesionalización y
exigencia… ¿en que se traduce todo esto desde el punto de vista de un perfil
Consejero? (…) conocimientos técnicos, la experiencia ejecutiva y de
gestión, las habilidades profesionales y las cualidades personales.
• Tres habilidades
fundamentales para ser consejero
(…) un buen Consejero ha de
tener una gran capacidad de escucha (…) autentica predisposición a entender
otros enfoques y puntos de vista diferentes al propio (…) hacer buenas
preguntas, preguntas para comprender y para que los demás sean
capaces de descubrir por sí mismos las verdades latentes en cada
decisión (…)
• Consejos y diversidad
(…) la presencia en más de
dos Consejos es otra de las cuestiones que están planteándose las cúpulas
empresariales (…) endogamia (…)
Equilibrio, competencia,
agilidad, ética… y diversidad. Los Consejos de este futuro
abrumador en el que ya nadamos no podrán permitirse menos.
• Consejos y ciberseguridad
(…) más del 20% de los
directores dicen que no están satisfechos con la calidad de la
información sobre ciberriesgos que obtiene su Consejo (…)
(…) el 91% de los Consejeros
reconoce no entender los informes sobre ciberseguridad que se presentan en los Consejos
(…)
• Talento,
el papel de los consejeros en la transformación cultural
(…) «Governance by walking
about» [Gobernanza por vagabundeo]. En lugar de una relación fría,
distante, excesivamente formal, a los Consejeros de Netflix se les anima
a conocer mejor la compañía, asistiendo [sin voz, ni voto, claro está] a los staff
meetings mensuales con los siete principales directivos de la empresa, a
los Executive staff meetings trimestrales con el top noventa de la
compañía y a los Business Review de dos días para los 500 principales
empleados (…) propósito conocer de primera mano, no influir
directa ni indirectamente.
«Todo el fracaso de la humanidad
se resume en dos palabras: demasiado tarde» (…) si los Consejeros
solo atienden a lo que ya ha pasado, y no examinan las causas de lo que va a
pasar, ponen a la empresa en serio riesgo (…)
• El Consejo y el Consejero
en la mediana Empresa Familiar
Gobernar la Empresa Familiar
no es hacer un protocolo de familia que se guarda y al que no se le da
vida.
Para sistematizar la
gobernanza (…) modelo para abordar en el Consejo de Medianas Empresas
Familiares:
• Entender el contexto
• Analizar sus
singularidades
• Definir los retos de
familia
• Definir los retos de
negocio
• Avanzar hacia la Empresa
Familiar 4.0
• Buscar la ayuda externa
• Consejos asesores
empresariales: Una necesidad creciente
Los Advisory Boards
(…) órganos de asesoramiento especialmente estratégico y de definición del
contexto, tanto local como global (…)
(…) el papel de los Consejos
Asesores pueden complementar las limitaciones del Consejo de
Administración.
(…) aportar criterio y
capacidad de conciliación de intereses diversos, así como mentalidad estratégica
y visión amplia del negocio y del mercado.
• Caminos para formarse como
Consejero
(…) necesidad de un mejor
gobierno y esto pasa por la calidad del funcionamiento y decisiones del Consejo
de Administración (…) calidad de las aportación que sus Consejeros puedan
realizar a la compañía (…) implica necesariamente plantearse como mejorar
su criterio y formación (…)
(…) «Una checklist
no sustituye el pensar» y la calidad del pensamiento pasa por las personas
y su formación[i].
(…) un puesto de Consejero
no es igual que un puesto de Alta Dirección ni siquiera el de Consejero Delegado,
aunque la experiencia en los puestos directivos pueda ser muy útil.
«El mar es el más
grande de los ríos
porque
se pone por debajo»
Tao
Te Ching
Link de interés
«para sobrevivir,
todo organismo vivo
debe aprender al menos tan rápido
como lo hace el entorno;
y para triunfar,
debe
hacerlo aún más rápido»
Recibid un cordial saludo
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