lunes, 11 de marzo de 2019

Guía práctica para el buen gobierno de las empresas familiares


Estimad@s amig@s

Las Empresas Familiares no son ajenas al buen gobierno, quizás todo lo contrario, tienen una apuesta más clara y decidida sobre la importancia de la separación entre Propiedad, Gobierno y Dirección.

Además de la importancia de atraer talento no familiar, protocolizar la sucesión de las personas de vértice, la manera en que se incorporan familiares a la compañía, la apuesta por el largo plazo, la transmisión de la cultura familiar y su legado.

«Las oportunidades pequeñas son el
principio de las grandes empresas»
Demóstenes

Definición de empresa familiar
(…) se ha considerado que una compañía es empresa familiar si:
• No siendo cotizada, más del 50% de los derechos de voto en su Junta General u órgano similar está en posesión de la persona(s) que fundó la compañía; en posesión de la persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa; o en posesión de sus esposas, padres, hijo(s) o herederos directos del hijo(s). La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta.
• Siendo cotizada, el mencionado porcentaje es superior al 25%.
• En ambos casos, al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o administración de la compañía.

(…) Lo importante no es dónde o cómo se tratan (…) sino que deben ser tratadas con objetividad, profesionalidad y en el momento oportuno.

(…) orientarse hacia la búsqueda de la viabilidad a largo plazo de la empresa, la protección de los intereses generales de la sociedad, la incorporación de los miembros de la familia de las siguientes generaciones y la protección de los valores y la cultura de la organización (…)

(…) tres responsabilidades:
a) Orientar la estrategia de la compañía.
b) Controlar la gestión del equipo directivo.
c) Y servir de enlace con los accionistas y, en su caso, con el Consejo de Familia u órgano similar.

Competencias del Consejo (…)
a) Revisión, orientación y aprobación de las estrategias generales de la sociedad, adecuándolas a la misión y valores de la familia.
b) Apoyo a los órganos de gobierno familiar en la definición de la misión y la filosofía de la empresa.
c) Fortalecimiento y creación de instrumentos que posibiliten una adecuada relación entre familia, propiedad y empresa.
d) (…) política de dividendos de la empresa (…) reinversión de beneficios (…)
e) Nombramiento y cese del presidente, consejero delegado y secretario del Consejo.
f) Control de la actividad de gestión y evaluación de los directivos, incluidos los familiares y el principal ejecutivo de la empresa.
g) […] (elaboración del mapa de riesgos) e implantación y seguimiento de los sistemas de auditoría interna y externa.
h) (…) políticas de información y comunicación con los accionistas, los mercados, el resto de grupos de interés (…)
i) Nombramiento, política de retribución y destitución de los más altos directivos (…)
j) Apoyo a los órganos de gobierno (…) diseño de procesos de sucesión y de planes de contingencia.
k) Formulación de las cuentas anuales.
l) Aprobación de inversiones o desinversiones relevantes.
m) Creación de órganos de apoyo al propio Consejo de Administración (“Advisory Board”) con el objeto de mejorar su visión estratégica.

El Reglamento del Consejo de Administración
(…) normas que ordenan su régimen interno y de funcionamiento (…)
a) Funciones, tamaño y composición.
b) Estructura de gobierno.
c) Designación y funciones del presidente.
d) Designación y funciones del secretario.
e) Procesos de Gobierno.
f) Procedimientos y criterios a seguir para el nombramiento, reelección y cese de los consejeros.
g) La retribución de los consejeros.
h) Los deberes fiduciarios de los consejeros: de diligencia, de lealtad y de fidelidad.

(…) nunca una persona puede ser consejero y ejecutivo de la empresa si a su vez está jerárquicamente por debajo de otro directivo, porque se crean distorsiones en la cadena de mando.

Deberes de los consejeros. Los principales son el de lealtad y fidelidad y el de diligencia.

Control interno = Profesionalización
(…) ¿Quién controla la caja?
¿Sólo tienen firma en las cuentas bancarias determinados directivos?
¿Quién tiene las claves de los sistemas informáticos?
¿Quién tiene acceso a listados “sensibles”?
¿Quién vigila que la compañía está al día con Hacienda?
¿Qué riesgos laborales, medioambientales o para terceros supone la actividad de la empresa?
¿Quién controla las licencias que se necesitan?

«Una gran familia crea una gran empresa,
una gran empresa crea una gran familia»
Gildo Zegna


Link de interés


«Las empresas pobres de desentienden de sus competidores;
las empresas del montón copian a sus competidores;
las empresas ganadoras marcan el camino a sus competidores»
Philip Kotler

Recibid un cordial saludo

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