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| Fuente: Imagen creada con Grok Imagine por xAI |
Estimad@s
amig@s
Sinopsis
El gobierno de las Empresas Familiares incorpora un elemento adicional de complejidad: la familia. Gobernar la familia es (…)tan crucial como gobernar la empresa (…) el gobierno de la familia debe diseñarse y estructurarse con el mismo rigor que el del negocio.
Ø ¿Cómo gestionamos la familia?
o ¿Cuáles son las prioridades?
o ¿Quién las marca?
o ¿Quién hace seguimiento?
Ø ¿A qué llamamos gobernar la familia?
o ¿Quién lo hace?
o ¿Cómo?
§ ¿Lo hace con Auctoritas?[i]
§ ¿Con Potestas?[ii]
· ¿Con ambas?
El Consejo
de Familia desempeña un papel clave en
la generación de alineamiento dentro de la familia y entre esta y la empresa.
Sus funciones van más allá del ámbito estrictamente gubernativo; actúa como un
puente que conecta los valores y objetivos de la familia con la misión y la
estrategia del negocio.
(…)
es un foro en el que los miembros de la familia puede deliberar y adoptar decisiones
sobre cuestiones relacionadas tanto con la empresa como con el ámbito familiar,
favoreciendo (…)
•
Centro de comunicación
•
Alineamiento
• Planificación
de la sucesión
• Resolución
de conflictos[iii]
•
Educación y desarrollo
• Estructura
de gobierno[iv]
•
Visión a largo plazo
«Tratar
a la empresa como una empresa
y a
la familia como una familia
es
la regla básica para mantener el equilibrio
en
la empresa familiar»[v]
“Haz preguntas[vi] difíciles y ven preparado”[vii]
Ø ¿Nos preparamos las preguntas cara al Consejo de Familia?
Ø ¿Vamos con la documentación trabajada?
Ø ¿Qué tipo de Empresa Familiar estamos construyendo?
Ø ¿Qué órganos de gobierno necesita nuestra empresa & familia?
o ¿Cuándo debemos empezar a
trabajar en ellos?
o ¿Qué mandato les otorgamos?
o ¿Cómo controlamos su desempeño?
¿Puede crecer la empresa y la familia quedarse atrás?
Ø ¿A qué riesgos nos exponemos si no acompasamos la profesionalización de los órganos familiares con el ritmo de crecimiento del negocio?
Volvemos hoy a la carga con Consejo de Familia nota técnica del profesor Carlos García Pont. Personalmente me gusta trabajar
con este tipo de documentos, la información viene muy comprimida, pero si la
leemos mínimo un par de veces —primero una lectura rápida para enmarcar el
objetivo—, y después una más pausada, subrayando, buscando respuestas, haciendo
preguntas, trayendo al contexto de nuestra Empresa Familiar el documento -extrayendo el valor que busco.
«Un
grupo humano no es una organización
mientras su actuación conjunta no sea
gobernada»[viii]
Centro
de comunicación
La fortaleza de una Empresa Familiar depende en gran medida de la cohesión de la familia que la sustenta (…) esencial que sus miembros se conozcan y mantengan vínculos solidos (…)
Ø ¿Cómo amar aquello que no se conoce?
o ¿Qué necesito comunicar para que quieras conocerme?
Ø
Detrás del conocimiento están la confianza y el compromiso:
o ¿Qué pasa cuándo en el seno de la
familia se rompe la confianza?[ix]
§ ¿Qué se destruirá después?
o Si nuestros accionistas dejan de
estar comprometidos y pasan a estar implicados ¿A qué niveles de
incertidumbre puedo someter el proyecto empresarial?
•
Reuniones periódicas (…)[x]
•
Transparencia (…)[xi]
• Protocolos
de resolución de conflictos
(…)[xii]
•
Mecanismos de feedback
(…)[xiii]
• Iniciativas
formativas (…)[xiv]
•
Boletines familiares (…)[xv]
•
Plataformas tecnológicas (…)
•
Mentoría y acompañamiento (…)[xvi]
• Facilitadores[xvii]
externos (…)
•
Retiros familiares (…)[xviii]
Alineamiento
(…) puente entre los valores y objetivos de la familia y la misión y la estrategia del negocio (…)
Ø ¿Cómo unimos lo que quiere la familia con lo que necesita la empresa?
• Definición
de valores y objetivos compartidos (…)
• Vinculación
con la misión y la estrategia de la empresa (…)
•
Marco de gobierno (…)[xix]
• Planificación
de la sucesión (…)
•
Resolución de conflictos (…)
•
Canal de comunicación (…)
•
Iniciativas formativas (…)
•
Revisión y adaptación (…)[xx]
•
Apoyo externo (…)
•
Seguimiento y rendición de cuentas (…)[xxi]
(…) espacio
estructurado de comunicación, colaboración y toma
de decisiones compartida[xxii],
fortaleciendo la relación dentro de la familia y entre esta y la empresa (…)
integrar (…) valores y objetivos (…) en la orientación estratégica del negocio
(…)
Planificación
de la sucesión
(…)
papel crucial en la articulación y el acompañamiento de los procesos de sucesión
(…) contribuye a estructurar ambos ámbitos de manera coherente con los valores
familiares y con las necesidades del negocio (…)
•
Identificación y desarrollo del talento (…)[xxiii]
• Evaluación
objetiva (…)
•
Mentoría y formación (…)
•
Políticas de sucesión (…)
•
Gestión de conflictos (…)
• Seguimiento
de proceso (…)
Desarrollo
de la carrera de los miembros de la familia
(…) desempeñar un papel relevante en el desarrollo profesional de los miembros de la familia que participan en la empresa (…) alinear las trayectorias individuales con las necesidades del negocio (…) expectativas de la familia (…) compromiso (…) profesionalización (…) equidad en el acceso a oportunidades (…)
Ø ¿Qué formación tienen los miembros de la siguiente generación?
Ø ¿Qué habilidades-competencias necesitamos que adquieran?
•
Identificación y fortalecimiento de capacidades (…)
•
Planificación de la trayectoria profesional (…)[xxiv]
• Redes
de contacto y exposición (…)
•
Evaluación del desempeño (…)
•
Diversidad de funciones (…)[xxv]
• Resolución
de conflictos (…)
(…)
facilitador estratégico tanto de la planificación de la sucesión como del
desarrollo profesional dentro de la Empresa Familiar (…)
Resolución
de conflictos
• Mediación
(…)
•
Acompañamiento[xxvi]
individual (…)
• Formación
específica (…)
• Políticas
y procedimientos formales (…)
•
Fomento del diálogo abierto (…)
•
Intervención externa (…)
• Comités
especializados (…)
•
Tipología de situaciones (…)
•
Prevención (…)
•
Seguimiento y control (…)
Formación
y desarrollo
(…)
papel clave en el ámbito de la educación y el desarrollo de sus miembros dentro
de la Empresa Familiar (…)
•
Comité de educación y desarrollo (…)[xxvii]
• Participación
de expertos externos (…)
•
Enfoque inclusivo (…)
• Desarrollo
de accionistas responsables (…)[xxviii]
•
Programas personalizados (…)
•
Seguimiento y evaluación (…)[xxix]
(…)
promover un enfoque holístico que incluya a todos los miembros de la familia,
con independencia de su trayectoria (…) fomentar accionistas responsables (…) comprensión
solida del negocio, del gobierno y de los aspectos financieros (…)
Gobierno
(…) papel
relevante en la configuración y el fortalecimiento de la estructura de gobierno
1.
Definición de normas y políticas
de gobierno
•
(…) elaboración y revisión de normas y políticas de gobierno (…) desarrollo de
una constitución familiar (…)
2.
Composición del Consejo
de Administración
•
Influir en la determinación de la composición del Consejo (…)
•
Establecer directrices relativas a la diversidad
en el Consejo (…) combinación equilibrada de miembros familiares y externos (…)
personas con trayectorias profesionales y competencias diversas.
3.
Identificación de
competencias
•
Evaluar las competencias necesarias (…) identificación de carencias (…)
búsqueda proactiva de perfiles que las cubran.
• Impulsar la formación continua del Consejo (…) se mantengan actualizados sobre tendencias sectoriales, mejoras prácticas de gobierno y las necesidades cambiantes del negocio.
Ø ¿Tiene nuestro Consejo un plan de formación?
o Cada cuánto tiempo se actualiza?
o ¿Quién lo hace?
4.
Promoción de la
transparencia
•
(…) criterios claros de pertenencia, fomentando la identificación y gestión de
posibles conflictos de interés y favoreciendo una comunicación abierta sobre
las decisiones y actualizaciones del Consejo.
5.
Resolución de conflictos y
supervisión
6.
Mecanismos de rendición de
cuentas
7.
Mejora continua[xxx]
• Fomentar
una cultura (…)[xxxi]
Visión
a largo plazo de la empresa
(…)
definición y preservación de la visión y los valores a largo plazo (…)
•
Formulación de la visión (…)[xxxii]
•
Clarificación de valores (…)[xxxiii]
•
Constitución familiar (…)[xxxiv]
• Planificación
estratégica (…)[xxxv]
•
Planificación de la sucesión (…)
•
Educación en stewardship (…)[xxxvi]
•
Comunicación de valores (…)
• Decisiones
basadas en valores (…)[xxxvii]
•
Resolución de conflictos acorde a los valores (…)
•
Seguimiento e información (…)
(…)
actúa como guardián de la visión y los valores de largo plazo de la Empresa
Familiar. Sus actividades están diseñadas para instilar
un sentido de propósito, continuidad y responsabilidad entre los miembros de la
familia (…)
Organización
del Consejo de Familia en una familia multigeneracional
Organizar
un Consejo de Familia en una familia amplia y multigeneracional exige una
planificación y una reflexión cuidadosas (…)
Ø ¿Por dónde empezarías a diseñar el
Consejo de Familia?
Tamaño[xxxviii]
del Consejo de Familia
(…) debe
ser lo suficientemente amplio como para representar a las distintas ramas de la
familia (…) lo bastante reducido como para permitir una toma de decisiones
eficaz (…)
Composición
•
Estructura representativa
•
Capacidades y experiencia
• Rotación
•
Inclusión
Reuniones
Miembros
externos en el Consejo de Familia
La incorporación (…) puede aportar valor (…) plantea retos que conviene evaluar (…)
Ø ¿Los externos tienen que participar como Consejeros o podríamos invitarlos con otra rol?
o El facilitador o /y el observador[xxxix]
Ø ¿Qué valor aportan los consejeros externos a nuestro Consejo de Familia?
Ø ¿Qué valor captura la familia gracias a su desempeño?
Ø ¿Qué valor reparte?
Ø ¿Cómo hemos mejorado?
(…) la
composición y la organización del Consejo de Familia deben adaptarse a las
necesidades, la cultura
y los objetivos específicos de cada familia (…) los miembros externos pueden
aportar una experiencia valiosa, su incorporación debe valorarse con cuidado
para asegurar que estén alineados con los valores y objetivos de la familia (…)
«La
autoridad moral se conquista
por la coherencia entre el hacer y el ser»[xl]
Link
de interés
• El
Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
— ASNN-29
Comités
para el gobierno de la familia empresaria
— ASNN-30 La
sucesión en la Empresa Familiar
«No
existe nada más hostil
que
una mala sentencia»[xli]
ABRAZOTES
[i] La expresión Auctoritas [de
Aug=aumentar] aparece en Roma unificada a la función tutelar. Así, el
tutor poseía la auctoritas, que permitía sumar la voluntad del
pupilo completando de tal modo su capacidad. En Derecho romano se entiende
por auctoritas una cierta legitimación socialmente reconocida,
que procede de un saber y que se otorga a una serie de ciudadanos. Ostenta la
auctoritas aquella personalidad o institución, que tiene capacidad moral para
emitir una opinión cualificada sobre una decisión. Si bien dicha decisión no es
vinculante legalmente, ni puede ser impuesta, tiene un valor de índole moral
muy fuerte. El término es en realidad intraducible y la palabra castellana
"autoridad" apenas es una sombra del verdadero significado de la
palabra latina.
[ii] Poder socialmente
reconocido.
[v] Josep Tápies
[vi] El respeto a de ir de la
mano de la capacidad de formular preguntas y discrepar respetuosamente de los
demás (…)
[vii] Herman Daems
[viii] Juan Antonio Pérez López
[ix] — La confianza es
el fundamento del trabajo en equipo (…) (…)
— Los miembros de los
grandes equipos no se ocultan nada entre ellos (…) no tienen miedo a airear su
ropa sucia. Confiesan sus errores, sus debilidades y sin inquietudes sin temer
represalias.
— (…) si no confiamos
el uno en el otro (…) no podemos ser la clase de equipo que finalmente obtiene
resultados.
Pp., 52-53 Las cinco disfunciones del equipo: Un
inteligente modelo para formar un equipo cohesionado y eficaz
Ø ¿Cómo vamos a tomar decisiones colegiadas con personas con las que no tenemos confianza?
Ø Los diferentes órganos de gobierno de la empresa
familiar deben de trabajar como equipos de alto rendimiento.
Pp., 55 (…) todo equipo eficaz (…)
mantiene un nivel importante de debate. Incluso los equipos cuyos miembros reina
la mayor confianza discuten bastante.
Ø ¿Qué nivel de discusión hay en nuestro Consejo de
Familia?
o
¿Es el adecuado?
[x] Pp., 2 (…)
abordando tanto cuestiones familiares como empresariales.
[xi] Pp., 2 (…)
facilitar el conocimiento del negocio y de sus desafíos (…)
[xii] Pp., 2 (…) elaborar y
comunicar protocolo claros que permitan abordar los desacuerdos de forma
constructiva (…)
[xiii] Pp., 2 (…)
establecer canales que permitan a los miembros de la familia aportar opiniones
(…) asegurando que sean escuchadas y consideradas
Ø ¿Qué pasa cuándo sentimos que nuestras
propuestas son escuchadas y tenidas en consideración?
Ø ¿Cuánto aumenta nuestro grado de compromiso con
la Empresa Familiar?
[xiv] Nuestro objetivo es o debe ser tener buenos
dueños, es clave que la siguiente generación tenga acceso a formación que
les ayude a la mejora de la toma de decisiones.
[xv] Podemos marcar dos objetivos con la newsletter
familiar mantener informada a la familia y aumentar el sentimiento de
pertenencia.
[xvi] El mentoring nos puede servir de ayuda para
facilitar la transmisión del conocimiento. Tanto aguas arriba como abajo
todos se pueden aprovechar del conocimiento que tienen. Si somos una Empresa
Familiar que aprende, todos los miembros pueden aportar desde su área de
expertís.
[xviii] Oportunidades para convivir, hablar del legado,
proyectar, trabajar el sentimiento de pertenencia…
[xix] Pp., 3 (…) sistema
compartido de reglas y criterios que defina los roles, las responsabilidades y
los procesos de toma de decisiones de la familia respecto de la empresa (…)
[xx] Pp., 4 (…) Cuando
se identifican desviaciones o tensiones (…) introducir ajustes en las
estructuras de gobierno o en las estrategias adoptadas.
[xxi] Pp., 4 (…) rendir
cuentas periódicamente (…) reforzando la responsabilidad compartida y el foco
en los objetivos comunes.
[xxiii] Pp., 4 (…)
debates estructurados y procesos de evaluación, ayudar a detectar perfiles que
encajen con los valores, la visión y los objetivos a largo plazo de la familia.
[xxiv] “Colocar a la gente en
el puesto adecuado, en el momento preciso, sin provocar trastornos en la
organización, es una dura labor. Siempre da la impresión de que tenemos las
personas apropiadas para la estrategia del año pasado”, Director de RRHH
[xxv] Es recomendable diseñar itinerarios para que
los miembros de la siguiente generación trabajen-conozcan las diferentes áreas
core del negocio.
Ø
Crecer haciendo crecer: El secreto de
las empresas consistente
[xxvii] Pp., 8 (…) diseñar,
implementar y supervisar las iniciativas educativas dirigidas a los miembros de
la familia (…)
[xxviii] Tener buenos
dueños
• Formación empresarial
• Alfabetización financiera
• Gobierno y stewardship
Stewardship se
traduce habitualmente al español como administración, gestión
responsable o cuidado. Proviene de la figura del steward (mayordomo,
administrador o gestor), y hace referencia a la responsabilidad ética y
cuidadosa de gestionar, proteger o hacer prosperar algo que se le ha confiado a
uno, sin ser necesariamente el dueño absoluto.
• Comunicación y gestión de
discrepancias
• Desarrollo profesional externo
[xxix] Pp., 8 (…)
monitorizar el progreso la efectividad de las iniciativas educativas (…)
[xxx] La excelencia en la Empresa Familiar:
El proceso de planificación para la empresa y la familia
[xxxi] Pp., 10 (…) impulsando revisiones periódicas de los documentos,
procesos y estructuras de gobierno (…) adaptarlos a un entorno (…)₁
₁ Entorno Pluto
Ø ¿Podemos seguir haciendo las
cosas como siempre?
o
¿Qué tenemos que cambiar?
§ ¿Por qué?
o
¿Qué tenemos que revisar?
§ ¿Con qué periodicidad?
o
¿Qué tenemos que adaptar?
o
¿Qué comité,
comisión, grupo tenemos que crear?
§
¿Con qué objetivo?
[xxxii] Pp., 10 (…) facilitar el
debate (…) definir el propósito, la misión y las
prioridades estratégicas que orientan el crecimiento y la evolución del
negocio.
[xxxiii] Pp., 10 Identificar
y documentar los valores fundamentales que sustentan el compromiso de la
familia con la empresa (…) principios éticos (…) valores culturales (…)
expectativas asociadas a una propiedad y a un liderazgo responsables.
[xxxiv] Pp., 10 (…)
supervisar la creación y el mantenimiento de una constitución o carta familiar
(…) marco de referencia para la toma de decisiones y la cohesión familiar.
[xxxv] Pp., 11 (…)
elaboración y actualización de los planes estratégicos (…) se alineen con la
visión y los valores de largo plazo y favorezcan la continuidad generacional.
[xxxvi] PP., 11 (…)
fomentar un sentido de deber y responsabilidad entre los miembros de la familia
respecto a la preservación del legado familiar.
[xxxvii] Pp., 11 (…)
defender opciones alineadas con los valores fundamentales de la familia,
incluso ante decisiones complejas y difíciles.
Ø ¿Cómo unimos nuestros valores familiares con
las decisiones a tomar?
o
¿Qué tenemos
en cuenta?
[xxxviii] Numero adecuado
de miembros
(…) el número de miembros es importante para el
funcionamiento del Consejo de Familia como equipo de trabajo (…) grupo no muy
numeroso, con cualidades adecuadas al trabajo a realizar (…)
Ø
¿A qué
cualidades nos referimos?
• Consejo de Familia-reunión familiar: de pequeño tamaño,
y sin número prefijado.
• Consejo de Familia joven: usualmente entre cinco y diez
miembros, dependiendo del tamaño de la familia y los criterios de composición.
• Consejo de Familia maduro: hasta diez miembros,
buscando la representación de las distintas ramas y generaciones₁
₁ (…) una familia con doscientos miembros, lo cual
tampoco es inusual entre familias multi-generacionales exitosas, debería tener
un Consejo de Familia con veinte o treinta miembros. ¿Sería este Consejo
gestionable? ¿Podría cumplir su finalidad? (…)
Pp., 153-154 El
Consejo de Familia y su función de gobierno en la Empresa Familiar
[xxxix] (…) El facilitador
es un profesional externo a la familia que puede participar puntual o
establemente en las reuniones del Consejo de Familia con el fin de facilitar la
comunicación, la administración de la reunión y el logro de los objetivos
fijados (…) el papel de los facilitadores en la administración y eficacia de
las reuniones es bastante relevante.
Pp., 169 El Consejo de Familia y su
función de gobierno en la Empresa Familiar
[xl] Alfred Sonnenfeld
[xli] Sófocles
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