martes, 30 de agosto de 2016

Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: "The Strategy Focused Organization" Para implementar y gestionar su estrategia

Estimad@s amig@s

Sinopsis
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un revolucionario e innovador sistema de gestión orientado a canalizar energías, habilidades y conocimientos específicos de los colaboradores de una organización hacia la consecución de objetivos estratégicos a medio y largo plazo.

En el entorno empresarial actual, la estrategia es crucial. Sin embargo, muchas empresas no consiguen ejecutarla de forma satisfactoria. En esta nueva y revisada edición de su libro, ya convertido en clásico, Kaplan y Norton proponen un nuevo enfoque que sitúa la estrategia en el centro de los procesos clave de la empresa. Para ello utilizan ejemplos de casos reales de empresas del sector público y privado, señalando las diferencias que existen.

«Hasta que no se vincula la retribución con el cuadro de mando, no se tiene credibilidad. Cuando se vinculan los incentivos, saben que va en serio

Implementar el Cuadro de  Mando Integral en una organización no es un proceso corto ni fácil, hasta ahí estaremos todos de acuerdo. Requiere del compromiso de la alta dirección de la empresa y de todos los grupos de interés. Sera necesario reforzar los mensajes positivos, los objetivos organizacionales que se persiguen y las mejoras que conllevaran los cambios.

En este segundo libro sobre el Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton se centran en la implementación y en la necesidad de hacerlo troncal para toda la organización,  que no quede arriba del todo, o que solo se gestione una parte-área de negocio.

El Cuadro de Mando debe ser utilizado por toda la organización y a su vez, todas las personas que la componen deben tener claro cómo les ayuda para cumplir sus objetivos personales, departamentales, de unidad de negocio y así sucesivamente.

(…) Cuando todos los empleados entienden cómo se entrelazan su paga y los objetivos estratégicos a conseguir, la estrategia se convierte realmente en el trabajo diario de todos.

(…) Un estudio de 275 gestores de carteras decía que la capacidad de ejecutar una estrategia era más importante que la calidad de la estrategia en sí (…)

¿Pero cuáles eran los indicadores apropiados de los resultados futuros? Si los indicadores financieros llevaban a las organizaciones a cometer errores, ¿qué indicadores las ayudarían a actuar correctamente? La respuesta resultó ser obvia: ¡Medir la estrategia! En consecuencia, todos los objetivos y todos los indicadores de un Cuadro de Mando Integral, financieros y no financieros, debían derivarse de la visión y estrategia de la organización. Aunque no nos hayamos dado cuenta en su momento, el Cuadro de Mando Integral pronto se convirtió en una herramienta para gestionar la estrategia, o sea una herramienta para hacer frente a ese 90 por ciento de fracasos.

Las organizaciones basadas en la estrategia necesitan que todos los empleados comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario de forma que contribuya a su éxito. No se trata de dirigir desde arriba hacia abajo, sino de comunicar desde arriba hacia abajo (…)

(…) El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco para considerar la estrategia utilizada en la creación de valor desde cuatro perspectivas diferentes:
1.   Financiera. La estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista.
2.   Cliente. La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente.
3.   Proceso interno. Las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas.
4.   Aprendizaje y crecimiento. Las prioridades es crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.

La creación de un Cuadro de mando Integral no debería ser una búsqueda de los mejores indicadores qué otras empresas están midiendo en sus cuadros de mando (…) el proceso de creación de un cuadro de mando debería seguir los pasos (…)
·         Valorar el entorno competitivo.
·         Descubrir las preferencias y los segmentos de los clientes.
·         Desarrollar una estrategia que genere unos resultados financieros excelentes.
·         Articular el equilibrio entre crecimiento y productividad.
·         Seleccionar los segmentos de los clientes escogidos.
·         Determinar la proposición de valor para los clientes escogidos.

(…) principios de una organización basada en la estrategia (…)
1.   Traducir la estrategia en términos operativos.
2.   Alinear la organización con la estrategia.
3.   Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos.
4.   Hacer de la estrategia un proceso continuo.
5.   Movilizar el liderazgo para llegar al cambio.

Traducir una misión a resultados buscados
·         Misión: Por qué existimos
·         Valores fundamentales: En qué creemos
·         Visión: Qué queremos ser
·         Estrategia: Nuestro plan de juego
·         Cuadro de Mando Integral: Implementación y enfoque
·         Iniciativas estratégicas: Qué necesitamos hacer
·         Objetivos personales: Qué necesito hacer yo

Resultados estratégicos
·         Accionistas satisfechos
·         Clientes encantados
·         Procesos efectivos
·         Equipo humano motivado y preparado

Definición causa-efecto de la estrategia
Visión y estrategia
·         Perspectiva financiera
«Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?»
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
•      Perspectiva del cliente
«Para alcanzar mi visión, ¿cómo deben verme mis clientes?»
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
•      Perspectiva interna
«Para satisfacer a mi cliente, ¿en qué procesos debo destacar?»
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
•      Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
«Para alcanzar mi visión, ¿cómo debo aprender y mejorar mi organización?»
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas

Las organizaciones basadas en la estrategia entienden perfectamente la importancia de implicar y alinear a todos los empleados con la estrategia (…) los empleados son quienes implementan la estrategia (…)
Las organizaciones basadas en la estrategia utilizan el Cuadro de Mando Integral en tres procesos diferentes para alinear a sus empleados con la estrategia:
1.   Comunicación y formación…
2.   Desarrollar objetivos personales y de equipo…
3.   Sistemas de incentivos…

Las causas más comunes de fracasos de implementación (…) son los procesos organizacionales pobres, no el diseño pobre del cuadro de mando (…) fracasos de proceso en los proyectos de cuadro de mando:
1.   Falta de compromiso  por parte de la alta dirección.
2.   Demasiados pocos empleados implicados.
3.   Mantener el Cuadro de Mando en la cima.
4.   Proceso de desarrollo demasiado largo: el Cuadro de Mando Integral como un proyecto de medida única.
5.   Tratar el Cuadro de Mando Integral como un proyecto de sistemas.
6.   Contratar consultores sin experiencia.
7.   Introducir el Cuadro de Mando Integral sólo para los incentivos económicos.

«Dirección es un conjunto de procesos que pueden mantener en marcha un sistema complejo de personal y tecnologiaLiderazgo es un conjunto de procesos que, o bien crea una nueva organización, o la adapta a unas circunstancias cambiantesLa transformación exitosa es entre 70 y 90 por ciento liderazgo, y solo entre un 10 y 30 por ciento dirección
John Kotter


Link de interes

“No se puede juzgar a un hombre por sus cualidades,
sino por el uso de hace de ellas”
Jean F. Marmontel

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