viernes, 29 de abril de 2022

Elegimos ir a la Luna: Crónica desde dentro de cómo se hizo posible lo imposible

Estimad@s amig@s

Sinopsis

La trepidante historia, contada por el propio CEO de Pfizer, de la carrera por lograr la primera vacuna ARNm contra el COVID-19.

El 9 de noviembre de 2020, Albert Bourla, el director general de Pfizer anunciaba un gran avance en la lucha contra el COVID-19, la aprobación de su primera vacuna ARNm. La noticia llegó en medio de un aterrador aumento de nuevas infecciones y muertes, y consolidaba así el liderazgo de la farmacéutica en una frenética carrera mundial que se había desarrollado a velocidad récord.

Elegimos ir a la Luna es el testimonio en primera persona de los nueve meses que transcurrieron entre el inicio de la pandemia y la aprobación de la vacuna y de cómo Albert Bourla, inmigrante griego, hijo de supervivientes del Holocausto y veterinario de formación, se enfrentó a los obstáculos, presiones y dificultades para resolver una crisis pandémica inaudita.

Este libro es la crónica escrita en primera persona de uno de los logros científicos más significativos de la historia de la humanidad, pero es, ante todo, una magnífica demostración de la fuerza de una idea: cómo hacer posible lo imposible.

 

«El crecimiento nunca ocurre por casualidad

sino que se genera»

 

Introducción

La suerte solo te sonríe si estás preparado

(…) en nuestro sector, la única forma de generar crecimiento es producir un efecto positivo significativo en la vida de los pacientes (…) tuvimos que transformar Pfizer en una organización centrada en el paciente y que estuviera dedicada a la ciencia y la innovación (…)

 

(…) cambiar la cultura de la compañía (…) convertirnos en una empresa que se sintiera más cómoda asumiendo riesgos y motivada a dar pasos valientes para estar a la altura de nuestra razón de ser y de nuestro compromiso con los pacientes.

(…) necesitábamos una cultura que pudiera fomentar la innovación pensando en grande y más allá de lo convencional (…)

 

(…) Nueva cultura de Pfizer (…) se sustenta en cuatro simples conceptos.

• Coraje

• Excelencia

• Equidad

• Alegría

 

(…) nuestro éxito no se debió a un golpe de suerte. Nuestro éxito se debió a que estábamos preparados (…) la gente (…) había aprendido que tener el coraje de pensar en grande y de tomar decisiones difíciles y contrarias a la intuición no soló está permitido, sino que es lo que se espera (…)

Dr. Albert Bourla

 

«Lo que importa no es lo que te ocurre,

sino cómo reaccionas ante ello»

Epicteto

 

Éxito, valores, aprendizajes, hacer posible lo imposible… ¿Qué hemos aprendido de -durante, la pandemia del Covid-19?, ¿Qué cosas no debemos de olvidar?, ¿Cómo poner en valor lo aprendido?

 

Albert Bourla nos relata como fueron los nueve meses más duros de su carrera como director ejecutivo, desarrollando la vacuna, el compromiso del equipo humano de Pfizer, la lucha por ir a la luna, su estrategia de innovación y su compromiso de llevar la vacuna a millones de personas.

 

«Nuestro problema no es apuntar demasiado alto y fallar,

 sino apuntar demasiado bajo y acertar»

Aristóteles

 

(…) ¿Qué decir de una vacuna que evitara que la gente si siquiera se contagiara? (…) ¿Dirigiríamos nuestros recursos a un tratamiento o a la prevención?

 

(…) ¿Disponían esos hospitales de suficientes suministros médicos para tratar a los pacientes que en poco tiempo llenarían sus unidades de cuidados intensivos? (…) en Pfizer, esta pregunta se traducía en: ¿Seriamos capaces de suministrarles una cantidad suficiente de los medicamentos que necesitaran? (…)

 

(…) ¿Y si los medicamentos con los que contaban en ese momento los médicos no eran lo bastante efectivos contra ese virus, como parecía estar ocurriendo en China?, ¿Podía hacer Pfizer algo al respecto? (…)

 

(…) un director ejecutivo debe tener un sexto sentido para detectar la tensión dentro del equipo directivo (…)

 

(…) no tienes entre manos una tarea fácil cuando sientes que las esperanzas de miles de millones de personas, de millones de empresas y de cientos de Gobiernos están puestas en tu sector, cuando tú eres la compañía líder del sector (…)

 

(…) tuvimos que pensar mucho anticipando el futuro (…) hizo falta una gran valentía, pero eso es lo que nos dio la vacuna.

 

(…) nuestro jefe de fabricación, presento unos planes que nos permitían poner en marcha un proceso de fabricación en un plazo de dieciocho meses; ese plan ya incluía la búsqueda de unos proveedores de materias primas adecuados y el diseño desde cero de equipamiento especializado (…)

 

(…) algunas veces hay que generar consensos, mientras otras hay que presionar (…)

 

(…) un equipo de trabajo tiene sus propias dinámicas, lo que hace que los acontecimientos avancen a la velocidad del equipo y no a la velocidad de los individuos (…)

 

Una empresa de capital privado hace tres cosas las empresas de biotecnología de las que es propietaria (…)

• Nombra a sus directivos,

• Acuerda con sus directivos la dirección estratégica,

• Les asigna capital.

 

(…) «El tiempo es vida» (…) marcarse objetivos que son muy ambiciosos o metas que no se han alcanzado nunca puede desatar la creatividad humana de maneras espectaculares (…)

 

Encontrar una vacuna en un tiempo récord pareció un milagro. El segundo milagro sería nuestra capacidad de fabricarla con rapidez y distribuirla a una escala tan enorme (…)

 

En Pfizer ponemos un precio a nuestros medicamentos calculando el valor que aportan a los pacientes, al sistema sanitario y a la sociedad (…) los buenos medicamentos reducen el coste del sistema sanitario en lugar de incrementarlo (…)

 

¿Cómo ponemos precio al hecho de evitar el dolor humano? (…)  

 

En una pandemia, solo estás protegido si también lo está tu vecino (…)

 

(…) conjunto de valores que para mi son muy importantes. Asumir responsabilidades. Rendir cuentas. No intentar escondernos. Desentrañar como arreglarlo y disculparse directamente. Explicar lo que hemos aprendido.

 

Si algo nos enseño la vacuna acerca de la percepción de la opinión pública es que nuestra razón de ser ─avances que cambien la vida de los pacientes─ es el único camino para ganarnos una buena reputación (…)

 

«¿Por qué solo el Covid-19». ¿Por qué no podemos aplicar lo aprendido con la pandemia al cáncer o a otras enfermedades? (…)  

 

«Cuanto mayor es la dificultad,

mayor es la gloria al vencerla.

Los pilotos habilidosos se ganan la reputación

en las tormentas y en las tempestades»

Epicteto

 

Epilogo

(…) tanto si eres un dirigente como un miembro más de un equipo, yo te animaría a plantearte las siguientes tres preguntas durante cada etapa de tu viaje:

¿Estoy siendo fiel a mi razón de ser?

¿He apuntado suficientemente alto?

¿Tengo la mentalidad adecuada?

 

«¿Qué es común a todos los hombres?

La esperanza.

Porque a quienes no tienen nada aún les queda esperanza»

Tales de Mileto

 

Elegimos ir a la Luna

Crónica desde dentro de cómo se hizo posible lo imposible

Albert Bourla

Península

 

Link de interés

Moonshot Thinking: Transforma la innovación disruptiva en una oportunidad

 

«Un hombre sabio es el que no se duele

por las cosas que no tiene,

sino que se alegra por las que tiene»

Epicteto

 

Recibid un cordial saludo

lunes, 25 de abril de 2022

Tesla: El ADN de la disrupción

Estimad@s amig@s

Sinopsis

¿Por qué Tesla se convertirá en la empresa más grande del mundo?

La compañía dirigida por Elon Musk ha batido ya todos los récords en el ranking de las marcas más valiosas del planeta, superando incluso a gigantes como Facebook, Disney o Coca-Cola.

Pero Tesla no pisa el freno y pronto hará historia. No solo por producir los coches más vanguardistas del mundo con prestaciones que superan cualquier expectativa, sino porque está tocando con gran acierto las teclas de tecnologías como la inteligencia artificial y el almacenamiento de energía, que están revolucionando sectores clave de nuestra economía y que resolverán algunos de los mayores problemas a los que se enfrenta la humanidad.

Esto ya no se trata solo de coches

Tesla: El ADN de la disrupción cuenta cómo esta compañía ha pasado de ser una empresa de automóviles a líder mundial en inteligencia artificial, energía y movilidad: desde los procesos de fabricación de automóviles logrando una producción en masa a velocidades y eficiencia nunca vistas en el sector hasta resolver el problema de la conducción autónoma, conseguir una posición dominante en la fabricación de baterías y el almacenamiento de energía o conquistar el terreno de la inteligencia artificial, haciendo que sus máquinas puedan «ver» el mundo tal como lo hacemos las personas.

Esta es una lectura imprescindible para líderes de organizaciones, para amantes de la innovación y el emprendimiento empresarial y para todos los incondicionales de la marca.

 

«La rigidez (querer que las cosas sean como eran)

 nos estanca y nos frustra»

Francisco Alcaide

 

Prólogo

(…) a medida que ha evolucionado, ha quedado claro que Tesla no es solo otra empresa de coches, sino que se ha convertido en toda una compañía tecnológica.

(…) la mayoría solo ve una empresa de coches eléctricos. No ven lo que hay detrás de la tecnología que hace a estos coches tan especiales; cómo el afán por conseguir mejor autonomía está llevando al desarrollo de baterías capaces de almacenar la energía del sol; cómo la obsesión por hacer los coches más seguros está propiciando la puesta en marcha de tecnologías de inteligencia artificial (…) cómo la ambición de mejora de experiencia de usuario sobre lo que proponen Apple y Google en materia de entretenimiento a bordo es la semilla de un nuevo ecosistema de software para el automóvil que nos atrapará durante años. 

Enrique Llanes

 

«Los prototipos en laboratorio son fáciles;

la producción a escala,

 muy difícil»

Elon Musk

 

Introducción

(…) Tesla va a competir, directa o indirectamente (…)

─ Con las petroleras,

─ Con las automotrices,

─ Con las aseguradoras,

─ Con las tecnológicas,

 

(…) todo apunta a que lo que hace lo está haciendo antes, más rápido, más barato y mejor que la competencia.

 

«The machine that builds the machine[i]»

 

Disrupción es la ventaja competitiva que mueve Tesla. Cuándo preguntas ¿Qué vende Tesla? La gran mayoría te responde que coches, otros cohetes, soluciones de movilidad, software, etc.

 

Pero realmente sabemos ¿Qué vende Tesla hoy?, ¿Qué quiere vender en 2025? Creo que está construyendo una plataforma global movilidad as a service[ii], dónde el entretenimiento -productividad dentro del vehículo será clave. Pero no serán menos importantes la gestión de los datos y el uso intensivo de la inteligencia artificial, para ello están trabajando en su propia nube ¿Veremos en breve a Dojo compitiendo contra AWS?[iii], ¿Qué cuota de mercado tendrá en 2025 la aseguradora de Tesla?[iv]

 

Tesla busca la integración de extremo a extremo, para ello están comprando desde minas para asegurarse las materias primas, construyendo plantas solares, firmando acuerdos con áreas de servicios para instalar supercargadores, explorando el futuro de la movilidad con su apuesta por los robotaxis, la optimización de las baterías con el software, o los túneles de transporte subterráneos a través de la startup Boring.

 

Elon Musk y su equipo están continuamente construyendo el futuro, quieren ser un referente, para ello la visión, el empuje, la capacidad de fijar el rumbo que están imprimiendo es clave, además de la aversión al riesgo que tienen y la capacidad de financiación que parece no tener límites.

 

«Piensa constantemente en

cómo podrías hacer mejor las cosas

y cuestiónate a ti mismo»

Elon Musk

 

(…) movimientos futuros de Tesla:

1.   La fusión con Solarcity.

2.   Expandir y cubrir todas las formas de transporte terrestre.

3.   Conducción autónoma.

4.   Compartir.

 

(…) el éxito (…) al conseguir que sus baterías tengan la mínima degradación posible se basa en el software de gestión de está (…) se encarga de predecir cuándo se va a realizar la próxima carga y si esta va a ser de alta o baja velocidad.

 

(…) configurar elementos en grandes piezas únicas, con menos despiece, menos soldaduras y menos puntos débiles, está revolucionando la fabricación de los chasis en el sector (…)

(…) ¿Cómo puede un cambio como este suponer una verdadera ventaja competitiva frente a otros fabricantes? (…) ¿Por qué su competencia no ha hecho lo mismo antes? (…)

 

(…) comprender lo que sucede en la secuencia de imágenes que compone una escena en movimiento (…) reto de la conducción autónoma (…)

 

(…) Tesla lleva en su ADN el ahorro de costes siempre que sea posible, y tener que equipar a sus coches con sistemas de visión enrevesados, cartografiar en alta resolución todas las áreas o calibrar sus sistemas ciudad a ciudad, e incluso carretera a carretera, va en contra de su propósito de estar en todos los mercados cuanto antes (…)

 

(…) basado en los algoritmos de Tesla Visión, el sistema monitoriza la cabeza y los ojos del conductor y asigna probabilidades a lo que está haciendo en cada momento, para detectar su comportamiento; esto se etiqueta con acciones como «mirar adelante», «mirar abajo», «bajar la cabeza», «manipular el móvil» (…) con vistas a decidir si el comportamiento del conductor es adecuado para continuar con la conducción o, por el contrario, hay que dar un aviso y (…) desconectar el asistente.

 

(…) servicio de reparación muy diferenciado (…) asistencia remota (…) conectarse al coche para leer los registros de los ordenadores de a bordo, analizar su comportamiento y corregir errores en el momento, mediante una actualización o variando la configuración del vehículo. Se puede poner una incidencia en la App de Tesla por la noche y tener el problema resuelto a primera hora de la mañana (…)  

 

«La motivación para crear todas mis empresas ha sido pensar

en involucrarme en algo que pensaba que podría tener

 un impacto significativo en el mundo»

Elon Musk

 

Tesla El ADN de la disrupción

De la revolución del automóvil a la élite de las empresas tecnológicas más innovadoras del mundo

Enrique Llanes

Lid editorial

 

Link de interés

Juegos de poder: Elon Musk, Tesla y la apuesta del siglo

Elon Musk: El empresario que anticipa el futuro

Musk manía; Los 5 principios Elon Musk, fundador de Tesla, PAYPAL, SPACEX y otras grandes compañías

 

«Piensa constantemente en cómo podrías hacer mejor las cosas

 y cuestiónate a ti mismo»

Elon Musk

 

Recibid un cordial saludo



[i] La maquina que construye la máquina.

Se trata de diseñar, producir y optimizar un conjunto de máquinas que fabrican los coches (…) las fabricas son un producto más que diseñar y fabricar.

[ii] TaaS

[iii] Amazon Web Services es una colección de servicios de computación en la nube.

[iv] (…) en 2025, el 40% de los vehículos Tesla tendrá el seguro con la compañía (…) 

viernes, 22 de abril de 2022

Super Pumped La batalla por Uber: Una ambición desenfrenada

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Este libro es más que la historia de la empresa que destruyó la industria del taxi en buena parte del mundo, es también la de una startup que comenzó en 2010 con un capital de algo más de un millón de dólares y llegó a estar valorada en casi setenta mil millones de dólares tan solo siete años después. Uber prometió una revolución en la manera en que las personas y las mercancías se desplazan. Parecía que le estaba reservado un lugar en el Olimpo de los grandes gigantes tecnológicos junto a Amazon, Google, Apple o Facebook, pero lo que con el tiempo emergió, y este libro describe, es su obscena práctica empresarial.

Su fundador, Travis Kalanick, entendió que Uber no podría tener éxito solo creciendo más rápido que sus competidores, sino que debía expulsarlos del mercado. Y no permitió que nada se interpusiera en su camino: ni las leyes o normativas de las ciudades en las que operaba ni la justa retribución de sus conductores o el bienestar de sus empleados, ni siquiera las propias reglas de Apple, a quien también engañó sobre la privacidad de sus clientes.

Uber espió a sus trabajadores, a sus rivales y a los legisladores que se oponían a sus prácticas; sobornó a gobernantes, rastreó los teléfonos de los usuarios tras bajarse del coche para conocer sus movimientos; consintió una cultura empresarial machista y, en ocasiones, racista, y se erigió, para muchos, en el símbolo de lo peor de la cultura tech, de las plataformas de la economía colaborativa y del Silicon Valley de su momento. Nada menos que un auténtico compendio de gestión empresarial inmoral que acabó culminando con la caída de su ambicioso e iluminado fundador e hizo perder miles de millones de dólares de cotización bursátil a sus inversores.

 

«Estar superpumped[i] nos da superpoderes,

los problemas más difíciles

en oportunidades increíbles

para hacer algo grandioso»

Travis Kalanick

 

Prólogo

(…) desde 2009 la empresa se había enfrentado a legisladores, oficiales de policía, conductores y propietarios de taxis, y sindicatos de transporte. A ojos de Travis Kalanick, cofundador y director ejecutivo de UBER, todo el sistema estaba amañado en contra de startups como la suya (…)

 

(…) el tono del discurso que había adoptado Uber (…) era inteligente y tenía cierto aire populista. El servicio era una forma de que las personas ganaran dinero conduciendo sus propios coches, en sus propios términos, estableciendo su propio horario (…)

 

El director ejecutivo, de 38 años, siempre marcaba el paso (…) era él quien estaba a la cabeza (…)

 

(…) pista circular interior (…) pasaba a través de filas de escritorios y mesas de salas de conferencias (…) la pista era para “caminatas y conversaciones[ii]” (…) durante el transcurso de una semana cualquiera de sus caminatas y sus conversaciones le llevaban a dar 160 vueltas alrededor de la pista, el equivalente a 64 kilómetros.

 

(…) el problema era UberX, un modelo ambicioso y de bajo coste que convertía a casi cualquier persona que tenía un coche bien cuidado y podía demostrar que no tenía antecedentes en un conductor de la compañía (…)

 

(…) cada vez que se implantaba en una nueva ciudad, la compañía usaba el mismo método de confianza: alguien de la sede de Uber viajaba a la nueva ciudad y contrataba a un “director general” local (…) veinteañero entusiasmado o tal alguien con una beligerante mentalidad de startup (…) Uber solo esperaba que el nuevo personal de operaciones de campo tuviera ambición, la capacidad de trabajar 12 o 14 horas al día y una inclinación a saltarse las reglas, incluso las leyes, cuando fuera necesario.

 

(…) cultura toxica de la startup fue el resultado de un joven líder rodeado de acólitos y aduladores, que recibió recursos financieros casi ilimitados y que operaba sin una supervisión ética o legal seria. En guerra con lo que viniera de fuera y entre ellos, la compañía se enredaba en espionajes, chismorreos y litigios mientras luchaba por el poder y la supremacía en un imperio millonario.

Mike Isaac

 

«Crecer o morir»

 

Una ambición desenfrenada es el subtítulo del libro escrito por Mike Isaac sobre Uber. La pregunta que podemos hacernos sería ¿Es buena o mala la ambición del CEO? Podría ser cualquiera de las dos variables, dependiendo como la manejemos.

 

Si vinculamos esa ambición —visión a construir una gran compañía, atractiva para el talento, con foco en dar un servicio excelente, con unas políticas de compliance rigurosas, bienvenida sea la ambición.

 

Por el contrario si vinculamos la ambición —visión hacia una compañía que quiera crecer a base de destruir a los competidores, no cuidar a su equipo humano, crecer en base a políticas cortoplacistas y edulcoradas con grandes variables —entregas de paquetes de phantom shares, prefiero dejar pasar la oportunidad.

 

«Hay dos maneras de combatir:

una es con las leyes, la otra, la fuerza.

La primera es distinta del hombre;

la segunda, de la bestia.

Pero como a menudo la primera no basta,

 es necesario tener la capacidad de recurrir a la segunda»

Nicolas de Maquiavelo

 

(…) Kalanick aportó una mentalidad hacker a la forma en que se construyó y dirigió su empresa. Nadie quería perderse la oportunidad de entrar desde el inicio en la siguiente Google o Facebook.

Los reclutadores sabían exactamente como venderlo, avivando el FOMO[iii] de ingenieros ambiciosos. “No querrán perderse este cohete”, decían los cazatalentos (…)

Unirse a Uber en aquellos días era una declaración, como conducir un Tesla o usar un Rolex. La ambigüedad, el estrés y la jornada de doce horas valdrían la pena. Todos llenarían los bolsillos.

 

(…) el “culto al fundador[iv]” significaba celebrar la estrategia del fundador a toda costa, una devoción esclava hacia el CEO simplemente por serlo (…)

 

(…) un toque de terquedad puede ser a menudo una virtud para los fundadores y CEO de startups, pero solo cuando la idea funciona. Si lo hace entonces un CEO terco y agresivo deja de parecer “exigente” y “visionario” y se vuelve “difícil”.

 

(…) un trabajo en Uber no era solo un trabajo: era una misión, una vocación. Si no estabas preparado para quedarte hasta tarde en la oficina y trabajar de noche y los fines de semana, no debías trabajar en Uber (…)

 

En el mundo de los negocios no hay lugar para los sentimientos. Ser despiadado es una cualidad que un CEO debería celebrar, no ocultar (…)

 

(…) creían que una startup atractiva necesitaba a un pez gordo que le ayudara a conseguir la atención de Hollywood.

(…) todos en Silicon Valley querían a Oprah[v] en su junta (…)

 

(…) Cada nueva noticia negativa en la prensa mellaba la valoración de la compañía, lo que empañaba la increíble apuesta (…) y en última instancia, se traducía en menos dinero para los accionistas.

 

(…) “listo para llevar la valoración de Uber a cero” antes de plantearse dejar el timón (…)

 

¿Qué hace un fundador cuando ha sido despedido de su propia empresa? (…) la pelea había terminado y él había perdido. Ahora, ¿qué?

 

«En la guerra,

el camino es ignorar lo que es fuerte

y atacar aquello que es débil»

Sun Tzu

 

Epílogo

Arreglar la imagen y las relaciones públicas no eran tareas pequeñas (…) tenia un desafío mucho más grande y espinoso (…) controlar el gasto despilfarrador de Uber y crear un camino hacia la rentabilidad (…)  

 

(…) “¿Será Uber un Amazon, una empresa que domina en todos los sectores en los que se ramifica?, ¿O vamos a ser otro eBay?”.

 

 

«Dejen a los constructores

construir»

 

La batalla por UBER

Una ambición desenfrenada

Mike Isaac

Catarata

 

Link de interés

La farsa de las startups: La cara oculta del mito emprendedor

Mala sangre: Secretos y mentiras de una startups en Silicon Valley

Organizaciones Exponenciales

Amazon desatado: Jeff Bezos y la invención de un imperio global

Elon Musk: El empresario que anticipa el futuro

Moonshot Thinking: Transforma la innovación disruptiva en una oportunidad

El dilema del innovador

Inteligencia competitiva

El arte de la guerra

 

«Cuando llevas adelante una empresa

siempre hay fuerzas a tu alrededor…

que están deseando echarte»

Travis kalanick

 

Recibid un cordial saludo


[i] Se podría traducir como «estar con la motivación a tope» [N. de la T.]

[iii] Acrónimo de Fear of missing out (“miedo a perdérselo”) [N. de la T.]

[iv] El “culto al fundador” dictaba que, fuera cual fuera, la decisión que tomara el director ejecutivo sería seguramente la adecuada, en primer lugar porque él era el hombre adecuado.

lunes, 18 de abril de 2022

La comunicación en tiempos de algoritmos

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Esta obra pone el foco en el valor que ofrece la aplicación de las llamadas tecnologías disruptivas en la comunicación. Su impacto será de tal dimensión que urge analizar sus potencialidades y principales usos. Entre los casos de estudio se abordan las posibilidades de microsegmentar los públicos e hiperpersonalizar los contenidos que aporta el big data o el desarrollo de entornos basados en inteligencia artificial para la asunción de tareas mecánicas que no tienen valor o para la extracción de datos relevantes para la toma de decisiones.

En un escenario de transformación digital como el que hoy viven muchas empresas, la comunicación corporativa es fundamental para gestionar y explicar los cambios que está produciendo la tecnología tanto dentro como fuera de la organización. Ese es el reto que se plantea en este libro. Las herramientas tecnológicas que nos deja la cuarta revolución industrial exigen a los profesionales y departamentos de comunicación de las organizaciones nuevos contenidos, nuevos formatos, pero sobre todo nuevas relaciones en un ecosistema dominado por la tecnología. Sin olvidar que la figura del Dircom es clave para generar confianza y construir la reputación de la marca, liderando su evolución digital y gestionando con mayor eficacia el relato que conecta con cada persona.

Esta obra es una excelente guía para conocer cómo aplicar las tecnologías dentro de la estrategia de comunicación de las organizaciones para seguir estrechando lazos con sus diferentes stakeholders o grupos de interés.

 

«“La vida no puede escribirse primero en borrador

y después corregirla»

Ernesto Sabato

 

Prólogo

La tecnología ha estado siempre ligada a la comunicación (…) los cambios (…) nos obligan también a los profesionales de la comunicación a replantear las tareas que hemos asumido durante años. Solo con una mirada abierta capaz de advertir su alcance podremos dar respuesta a los desafíos que este nuevo ecosistema digital plantea a marcas y organizaciones.

(…) optimizar los procesos y aprovechar las oportunidades que proporciona la digitalización es clave para que podamos alcanzar nuevas metas gracias a estrategias de comunicación más basadas en los datos que en las suposiciones.  

(…) nos queda largo camino por recorrer para situar a la comunicación corporativa en el lugar que le corresponde a la hora de gestionar y explicar las transformaciones que está generando la tecnología tanto dentro como fuera de las organizaciones (…)

(…) no olvidemos que esta capacidad de escucha y de impacto también un compromiso: la sociedad ya no busca saber qué hacemos sino qué somos, cuáles son nuestros valores y creencias (…)  

Núria Vilanova

 

« Intenta comprender,

no eres un personaje de tragedia»

Ernest Hemingway

 

Introducción

Ante la veloz evolución que experimenta el ecosistema digital, la comunicación (…) debe buscar la manera de adaptarse para aprovechar todas las potencialidades que ofrece este entorno (…) toma fuerza el desarrollo de contenidos que se ajusten a la demanda del usuario: que sean efímeros, cortos, ágiles y que se puedan consumir en «micromomentos» (…)

 

(…) ya no es suficiente con ofrecer un contenido de calidad, siendo también imprescindible poner el foco en la manera en la que se presenta. La innovación y la creatividad son dos elementos sobre los que se apalancará la generación de contenido en el futuro próximo (…)

La conexión y atracción del público es un componente vital para el éxito de un contenido (…)

 

(…) las oportunidades que se abren para las organizaciones son enormes, pero también los riesgos y las apuestas que estas deben hacer para incorporar perfiles profesionales adecuados y que sean capaces de llevar a cabo análisis predictivos a partir de grandes volúmenes de datos.

 

(…) el verdadero cambio viene de la aplicación de la tecnología a todas las acciones que realiza la marca de cara al exterior y también entre sus propios empleados, siempre con un propósito claro (…)   

 

«Nada es más fácil que censurar

a los muertos»

Julio Cesar

 

La comunicación en tiempos de algoritmos, Covid-19, teletrabajo, difícil retención del talento… Bárbara Yuste señala tanto la herida como la tirita.

 

Si queremos mejorar la brecha de comunicación actual que se vio aumentada por el Covid, tendremos que incorporar las nuevas herramientas a nuestro plan de comunicación interna.

 

¿Cómo nos comunicamos con nuestro equipo humano?

¿Qué herramientas de comunicación «informal» utiliza el equipo?

¿Son agiles las comunicaciones?

¿Cómo impactan en el sentimiento de pertenencia de la compañía?

¿Qué puede esperar nuestro equipo del Dircom?

¿Qué puede hacer el Dircom por mejorar la comunicación interna?

 

Es una necesidad real en esta época que estamos viviendo el mejorar la comunicación con nuestro «cliente interno», para ello es clave la implicación de la alta dirección, tiene que ser una prioridad en su agenda. Además necesitamos una estrategia que contemple las nuevas herramientas digitales, las formas han cambiado, ¿Puede nuestra compañía permitirse la licencia de no avanzar?

 

«Cuando la información se presenta de forma visual

amplifica hasta un 65% la capacidad

 de recordar el mensaje»

Fernando de Pablo

Miren Lasa

 

La comunicación corporativa es una de las herramientas estratégicas de las empresas para posicionarse en el mercado y para relacionarse con sus propios empleados, clientes y potenciales (…)

 

Una de las claves que marcará el desarrollo de la comunicación se refiere al auge de los contenidos siempre que cumplan las características que demanda el usuario[i] (…)

 

(…) un buen contenido ha de atraer a la audiencia, conectando e interactuando con ella (…)

 

(…) el director de comunicación es la figura que tiene que liderar la evolución digital de las compañías, respetando sus modelos organizativos y cultura, teniendo la responsabilidad de gestionar con eficacia el relato que conecte con cada persona (…)

El reto de los Dircom (…) donde la volatilidad es la principal seña de identidad, es conseguir situarse en el centro de esta transformación digital (…)

El dircom debe ser capaz de trasladar el porqué y el para qué (…) fomentar la transversalidad, construir canales efectivos de comunicación y capacitar digitalmente a los empleados para disminuir la brecha digital (…) participación activa en las conversaciones que se desarrollan sobre la marca, la interacción, la colaboración y la cocreación.

 

(…) es necesario que el big data se integre en los procesos, para detectar nuevas oportunidades a la hora de comunicar y lograr la fidelización de los públicos target y para generar nuevas narrativas que atraigan a los stackeholders a partir de una segmentación de mensajes y contenidos.

 

(…) las marcas, plataformas y empresas que sean capaces de generar confianza a sus clientes, practicando la transferencia y ofreciendo información objetiva que se puede verificar con datos van a disfrutar de una ventaja competitiva en un mundo cansado de la deshonestidad y la desinformación generalizadas.

 

La inteligencia artificial se puede emplear (…) como una herramienta de diagnostico de una crisis reputacional de las compañías (…)

 

La comunicación interna es uno de los ámbitos donde los chatbots pueden aportar valor dentro de la organización. La relación con los empleados, especialmente en contextos de crisis como el derivado de la Covid-19 y de la expansión del teletrabajo, se convierte en una función esencial para mantener la cohesión de los equipos (…)

 

El big data, los algoritmos y la inteligencia artificial han permitido a los grandes players de la industria audiovisual como Netflix y Amazon Prime Video, producir series que han revolucionado el sector (…)

 

(…) en el mundo corporativo, ¿Cómo pueden aprovechar las empresas el vídeo en streaming como herramienta de comunicación? (…)  

 

La realidad virtual y los contenidos con capacidad inmersiva permiten presentar la información/ marca/ producto de una manera más cercana ante la audiencia (…)

 

(…) si las falsedades ocultas muestran una de las posibles caras oscuras de la tecnología, las empresas han de encontrar las soluciones a estos retos y aprovechar las oportunidades en positivo que ofrecen el aprendizaje automático y las deepfakes (…)

 

«El primer paso para vender tus ideas,

con poder, persuasión y carisma,

consiste en crear una historia, una trama.

Eso es lo que diferencia a los grandes comunicadores

 de los mediocres»

Carlos Salas

 

Epilogo

(…) cómo podemos comunicar de una forma más eficiente en la era de la comunicación y cómo debemos aprovechar las palancas comunicativas que impulsan a esta nueva era para elevar la percepción, el alcance y el rendimiento de nuestra función (…) o aprovechamos para ser líderes en los procesos de transformación digital, o seremos meros testigos (…)

José Manuel Velasco

 

«La comunicación interna debe

conectar con y a las personas»

Joan Cuenca

Laura Verazz

 

La comunicación en tiempos de algoritmos

Bárbara Yuste

PIRÁMIDE

 

Link de interés

Comunicación de crisis

Cuando las ostras necesitan orejas: Teoría y práctica de la comunicación corporativa

El Dircom del futuro y el futuro del Dircom

 Navegar en aguas turbulentas: Principios y buenas prácticas en gestión y comunicación de crisis

 

«Es imposible no comunicar»

Axioma de Watzlawich

 

Recibid un cordial saludo


[i] Que sean efímeros, muy cortos, ágiles y puedan consumirse en «micromomentos»