Estimad@s amig@s
Sinopsis
La pandemia cambió el
contexto en el que vivimos, pero ¿Hemos aprendido algo?
En marzo de 2020, una
enfermedad aparentemente inesperada provocó que se tambalearan todos los
cimientos de nuestro sistema sanitario hasta llevarlo al colapso. Los
profesionales sanitarios tuvieron que enfrentarse a una situación de
incertidumbre inédita que llevó su profesionalidad al extremo al poner en
riesgo sus propias vidas.
La gravedad de las
circunstancias contrasta con las vividas los días previos al comienzo de la
pandemia. A pesar de la obviedad de las señales del implacable avance de la
enfermedad y el peligro de la situación que se avecinaba, existía una sensación
colectiva de invulnerabilidad, como si los avances humanos hubieran logrado
dominar por completo a la naturaleza.
En Cuando
todo se tambalea, Juan Abarca hace una crónica de cómo se vivieron los inicios de la pandemia y su
desescalada desde el sector sanitario y desde la dirección de un grupo de
hospitales, y reflexiona sobre cómo, en retrospectiva, ésta no comenzó cuando
llegó el primer paciente al hospital, sino mucho antes, en un tiempo en el que
la mayoría vivía con la ilusión de una normalidad inalterable.
Abarca, médico, abogado y
presidente del grupo HM Hospitales,
no sólo rememora el dramático episodio, sino que analiza las flaquezas del
sistema sanitario y de la sociedad con el fin de mostrar al lector cómo abordar
una futura crisis sanitaria.
Un relato, en definitiva,
sobre los hechos reales que se vivieron esos meses y un análisis especializado
sobre cómo la pandemia del Covid-19 desequilibró el sistema sanitario y de qué
manera podemos gestionar futuras crisis.
«(…) el virus dejó de
ser un huésped incómodo
para convertirse en el dueño de la casa»[i]
Ø ¿Qué problemas silenciosos se están adueñando de nuestra cuenta de resultados?
o
¿Estamos
sabiendo dimensionar el impacto?
Prólogo[ii]
(…) tanto cuando escribe
como cuando dirige centros hospitalarios, es directo, claro y sin adornos,
conciso y objetivo. Huye de lo ampuloso, recargado o pomposo, y no utiliza
nunca palabras grandilocuentes para impresionar. Dice las que son, sean estas
buenas o malas noticias, se aparta de lo ornamental y se centra en lo esencial
(…)
(…) no es sólo una crónica
hospitalaria sobre la mayor tragedia colectiva que hemos vivido la mayoría de
nosotros. Está documentada como la mejor de las tesis doctorales y descrita con
un ritmo que transmite la urgencia de cada minuto (…)
La normalidad es un lienzo amable que permite a cualquiera sostener el pincel (…)
Ø ¿Quién sostiene el pincel durante la tormenta?
Ø ¿Qué proyecta en el lienzo?
Ø ¿Qué está visualizando el equipo?
«El verdadero desafío
no es recordar lo que ocurrió,
sino aplicar lo
aprendido
para que el sistema sea
más fuerte mañana»[iii]
Ø ¿Qué estamos aplicando para ser más fuertes mañana?
Introducción
Los días que todo parecía normal
(…) después de las ucis ya no
hay nada más que el vacío…
HM Hospitales es una Empresa Familiar que se caracteriza porque en sus hospitales no hay gerentes, sino que la máxima autoridad del centro es un director médico (…) existen direcciones territoriales médicas y de gestión que hacen seguimiento y control del presupuesto e implantan lo que se decide desde el comité de dirección nacional, que es en ultima instancia el que toma las decisiones de gestión de los centros (…)
Ø ¿En tus centros de negocio /producción quien está al mando?
Ø ¿Qué decisiones puede tomar?
Ø ¿Cuáles debe someter a la aprobación del comité de dirección /ejecutivo?
o
¿Funciona
bien ese organigrama?
(…) creemos que las máximas autoridades
en el hospital deben ser médicos con experiencia clínica, cuya primera
obligación es estar al tanto del día de todos los pacientes del centro y anticipar[iv]
problemas que pueden surgir (…)
«Cuando llegan los
tiempos duros,
los duros echan a
andar»[v]
¿Qué pasa Cuando todo se tambalea?
Ø ¿Qué aprendizajes acelerados obtuvimos?
Ø ¿Cuáles han quedado?
o
¿Lo
hemos protocolizado?
Ø ¿Cuáles hemos olvidado?
o
¿Nos
podemos permitir el lujo de olvidar determinadas lecciones?
Juan Abarca Cidón nos habla de Gestionar lo imposible narrando como vivió tanto él como el equipo humano de HM Hospitales
la pandemia desde la trinchera.
Recordar aquellos días es duro, todos perdimos mucho, pero no es menos necesario —no olvidar—, no dejar de prepararnos, no dejar de entrenar, monitorizar, prever, hacer escenarios, fortalecer nuestras cadenas de aprovisionamiento, y sobre todo trabajar el compromiso con el proyecto.
Ø ¿Qué hubiese sido de nosotros sin el compromiso de miles de profesionales que estuvieron en la trinchera peleando contra la pandemia sin desfallecer?
«Las pandemias no se
entienden mientras ocurren.
Se padecen
y se sobreviven»[vi]
Ø ¿Qué hemos aprendido de las “epidemias” empresariales que hemos sufrido?
Ø ¿Qué hemos olvidado?
o
¿Por
qué?
Todo se iba ajustando sobre
la marcha, con un enemigo del que apenas sabíamos nada (…) y para el que no teníamos
ni pruebas diagnósticas suficientes ni experiencia previa.
(…) Convertimos la protección
en abandono y la prudencia en aislamiento absoluto (…)
Cada día se diseñaban
protocolos específicos (…) Todo se evaluaba, se documentaba y se actualizaba
casi en tiempo real y se coordinaba (…)
(…) En aquellos días,
equivocarse en una compra[vii] no
era perder dinero: era perder tiempo, material y credibilidad (…) no era una opción.
¿Cómo nos estamos preparando para la próxima crisis?
Prepararse para futuras
crisis exigirá algo más que reacción. Exigirá industria propia, logística estratégica
y capacidad de almacenamiento (…) lo ocurrido no fue una anomalía histórica: fue
un aviso.
¿Cuánto ayuda,
cohesiona al equipo un mensaje de compromiso /fuerza en momentos de
crisis?
(…) tranquilos todos. Dios proveerá
y nosotros, los Abarca, nunca dejamos a nadie.
Os animo a ser
ejemplo, como ha hacéis, de lo que sois y de lo que representáis (…)
(…) Los hospitales no sólo colapsan cuando faltan médicos o camas. A veces lo hacen cuando fallan cosas invisibles como una tubería, una presión mal calculada o un sistema mal diseñado (…) “los bastidores del hospital”.
Ø ¿Qué factores invisibles pueden hacer que no cumplamos nuestra promesa con el cliente?
o
¿Cómo
evitarlos?
o
¿Cómo
hacer visible lo invisible?
o
¿Cómo
gestionarlos?
§ ¿Con que margen de seguridad?
Las pandemias no avanzan en línea
recta. Avanzan a trompicones. Suben, bajan, se repliegan, mutan, engañan (…) cuando
parecen aflojar (…) siembran el terreno para el siguiente golpe.
Reflexiones comunes a toda
pandemia
● Llegar a tiempo o no
hacerlo
● Economía frente a salud
● La ilusión del control
normativo
● La fragilidad de nuestros
sistemas de protección a los más vulnerables
● Aprovechar los recursos
● El coste de la burocracia
La pandemia no fue sólo una
tragedia sanitaria; fue sobre todo un gran espejo. En él reflejaron fortalezas
extraordinarias (…) la entrega y el coraje de los profesionales (…) capacidad
de la ciencia o el sacrificio colectivo de la gente (…) debilidades profundas (…)
gobernanza (…) falta de planificación y coordinación entre administraciones (…)
cultura de prevención claramente insuficiente.
«No podemos evitar
que surjan más virus;
lo que sí podemos
hacer es estar preparados para actuar
mejor cuando
aparezcan»[viii]
Epílogo
El fin de la pandemia
Durante meses (…) vivimos
dentro de una tormenta perfecta. Vimos hospitales convertidos en trincheras,
profesionales empujados más allá de cualquier límite razonable, decisiones tomadas
en minutos que en condiciones normales habrían requerido meses.
Vimos improvisación (…) también
capacidad de reacción. Vimos errores (…) también una respuesta gigantesca de
miles de personas que sostuvieron el sistema con su cuerpo, con su tiempo (…)
con su salud.
(…) ¿Qué hicimos con todo lo aprendido?
Ø ¿Qué hemos olvidado?
o
¿Por
qué?
No fracasamos por falta de
conocimiento: fracasamos por falta de ejecución.
Un sistema que no se reforma tras una catástrofe no se vuelve más resistente, sino más vulnerable.
Ø ¿Qué hemos reformado?
Ø ¿Qué teníamos que haber hecho?
Ø ¿Qué hemos dejado de hacer?
(…) si mañana ocurriera otra
pandemia de las mismas características, ¿Las consecuencias serían las mismas?
La pandemia nos enseñó que
podemos hacer cosas extraordinarias cuando no queda alternativa. El verdadero
reto es aprender a hacerlas sin necesidad de llegar a la épica y que ésta se
convierta en tragedia.
«(…) cuando amanece
diluvio,
no se compra como si
fuera a llover,
se compra como si fuera a caer el diluvio»[ix]
Gestionar
lo imposible: crónica de una pandemia
Link de interés
● Los demonios que nos persiguen
«La velocidad del
deterioro[x] era
su arma más cruel»[xi]
Ø ¿Qué deteriora nuestras empresas?
Ø ¿Qué importancia tiene la velocidad?
o
¿Cómo
podemos frenar el deterioro?
ABRAZOTES
[i] Pp., 39
[ii] Mikel Lejarza Ortiz
[iii]
[iv] Pp., 62 (…) en situaciones extremas,
la anticipación
no es una virtud, es una obligación (…)
[v] “When hard times come, the tough
ones start walking”
[vi] Pp., 183
[vii] Pp., 102 (…) cada caja era un bien estratégico
(…)
Pp., 104 (…) comprar no era una función administrativa. Era
(…) otra forma de salvar vidas.
[viii] Pp., 200
[ix] Pp., 62
[x] Pp., 87 (…) La rapidez del deterioro
obligaba a anticipar decisiones que, en cualquier otro contexto, se habrían
tomado con más tiempo (…) el tiempo no existía.
Ø Cuándo
el contexto nos aprieta, ¿Cómo tomamos decisiones?
o
¿Qué margen de decisión le damos a los
que están en primera línea?
[xi] Pp., 40
