Si Leonardo da Vinci fuese tu CEO: Cómo liderar con genialidad

Estimad@s amig@s

Sinopsis

En una era marcada por la disrupción tecnológica y la inteligencia artificial, el valor del trabajo está en plena transformación. Para prosperar es vital abandonar los modelos tradicionales y reinventar nuestra cultura empresarial.

¿Qué tipo de empleados necesitaremos? ¿Cómo será el líder pos-IA? ¿Qué tipo de empresa triunfará? ¿Qué valores y competencias tenemos que reforzar para ser un empleado de éxito en unos trabajos rodeados de tecnología? ¿Cómo podemos generar un hábito del cambio para adaptarnos a nuevos ecosistemas?

Si Leonardo da Vinci fuese tu CEO ofrece respuestas a estas y otras preguntas fundamentales, explorando el liderazgo inspirador de Da Vinci y el concepto empresa renacentista. Su legado nos invita a conectar disciplinas y pensar creativamente, porque, a medida que la experticia se convierte en un recurso que la IA puede manejar, es fundamental desarrollar una mentalidad innovadora.

¿Estamos ante un renacimiento humano?

Este libro presenta, además, una hoja de ruta para desarrollar las competencias clave del siglo XXI, inspiradas en los siete valores que Leonardo describió en su Tratado de pintura: curiositá, dimostrazione, sensazione, sfumato, arte /scienza, corporalitá y connessione, porque para que la tecnología nos sea útil, debemos priorizar nuevos valores en el trabajo.

Prepárate para desafiar las estructuras tradicionales, adoptar un enfoque más humano, integral y transformador en tiempos de cambio y enfrentar los desafíos del futuro con la genialidad de un verdadero maestro.

 

«Hay tres tipos de hombres:

aquellos que ven,

 aquellos que ven cuando se les muestra

 y aquellos que no ven»[i]

 

Introducción

(…) Hemos de posibilitar, educar, formar y crear profesionales con más poder de imaginación y menos poder de memoria. La memoria, como valor del experto, se hunde en una visión pretecnológica, que con las diferentes revoluciones tecnológicas: Internet, big data y ahora con la explosión de la inteligencia artificial incide en el menor valor de la memoria como valor del profesional (…) , la memoria necesita la imaginación, pero el énfasis está en la capacidad de reinventar, coinventar, copiar creativamente, interrelacionar inverosímilmente los conocimientos diversos. En fin, la capacidad de imaginación es la clave competencial del profesional pos-IA.

(…) Leonardo refleja esa capacidad de generar nuevas ideas y no solo ser el técnico especializado en su profesión (…)

(…) La excelencia profesional en un futuro cercano no se cifrará en una buena ejecución con eficacia y eficiencia profesional como lo hacemos ahora. Lo excelente será lo más imaginativo de tu área pero que produzca eficacia y eficiencia. ¿Pero la imaginación y la creatividad se pueden exigir como valor profesional? ¿Puede ser uno excelente por ser disruptivo y creativo? ¿Se puede hacer una organización eficiente con muchos profesionales que estén instalados en la imaginación y en la creatividad? (…)

¿Por qué los éxitos anteriores son la mejor predicción de los éxitos futuros cuando estamos inmersos en un profundo cambio tecnológico? (…)

 

(…) preguntas que cambian nuestra forma de ser un profesional valioso:

• Si la tecnología es una obra humana que modifica nuestra respuesta de adaptación al entorno, ¿Cómo no vamos a cambiar nuestro saber profesional?

• ¿Por qué solo nos preocupamos de cuestiones éticas sobra la IA y no sobre los cambios de conducta y psicológicos que conlleva?

• ¿No debemos tener unas nuevas actitudes hacia la tecnología? ¿Una nueva cultura de trabajo?

• ¿No tienen que cambiar la cultura y la estrategia empresarial?

• ¿No tiene que cambiar el estilo de liderazgo?

 

(…) ¿Tenemos que renovar nuestra forma de pensar?, ¿los sueños, la imaginación, lo creativo y lo pasional son el reto que hoy tenemos para ser profesional?

Y ¿Cómo cambiar? (…)

• Hay que cambiar el modelo del líder: ¿líder leonardino?

• Hay que cambiar el modelo de empresa: ¿empresa leonardina?

• Hay que cambiar el concepto del éxito profesional: ¿trabajo leonardino?

 

Los empleados que quieren tener éxito profesional en este momento de disrupción tecnológica con la IA deben ser curiosos, con pensamientos críticos, sensibles, resilientes, con una visión sistémica, que busquen el bienestar y que se basen en generar conexiones singulares y creativas (…)

 

• ¿El valor profesional no está en saber, sino en entender cómo preguntar para adquirir más conocimientos y de una manera diferencial a los demás?

• ¿El valor profesional está en tener experiencias? ¿O el valor está en aprender críticamente de nuestros fracasos y éxitos?

• ¿El valor profesional está en tener inteligencia competitiva o en la capacidad de gestionar emociones en las diferentes soluciones que nos ofrece la IA?

• ¿El valor profesional está en tener certezas o en gestionar tu incertidumbre como un elemento natural de tu trabajo?

• ¿El valor profesional está en el éxito organizativo o en el bienestar de propósito? ¿Se puede tener resultados profesionales sin bienestar personal?

• ¿El valor profesional está en conocer mucho de una materia? ¿O está en conexionar tus conocimientos originalmente con otros?

 

¿Cuándo fue la última vez que hiciste algo por primera vez?

El mejor hábito es el de saber cambiar.

 

«El peor mal que se puede hacer un artista

es creer que su obra

deberá parecer buena a sus propios ojos»[ii]

 

Leonardo decía: “La mente es como un paracaídas, solo funciona cuando se abre”, con los cambios que están aconteciendo a partir de la irrupción de la IA ¿Cómo podemos seguir echando más candados a nuestra mente?

 

Por negar, podemos negarlo todo, pero ¿tiene sentido?, ¿nos reporta algo? Javier Cantera explora a través de la figura de Leonardo da Vinci como liderar con genialidad, si diseccionamos al personaje ¿Qué aprendizajes podemos sacar?

 

A lo largo de infinidad de preguntas, cuadros, esquemas, Cantera va desgranando pacientemente las nuevas habilidades que necesitan los CEOs en la nueva era de la IA, en ningún momento habla de debilidades. A lo largo de la obra se trabaja sobre las fortalezas del líder, y las del equipo con la mejora continua y la excelencia en el centro, con capacidad de hibridación y altas dosis de pensamiento crítico.

 

Estamos ante un libro que nos puede ayudar a pensar y escribir nuestro plan de mejora. La era IA puede ser una excelente oportunidad para salir más fuerte, solo es cuestión de actitud, abre la mente, déjala fluir, hazte preguntas, busca respuestas, piensa fuera de la caja, se creativo, no te dejes oxidar por una máquina.

 

« Admiro aquellos que pueden

sonreír en la adversidad»[iii]

 

Propósito

(…) ¿Qué quieres ser de mayor?

 

Bienestar

(…) ¿Cómo quiero vivir mi día a día?

 

Los fracasos son oportunidades si queremos aprender, actuamos con rapidez para solucionarlo, reflexionamos con datos fehacientes sobre el error y planteamos su aprendizaje como un elemento clave en nuestro crecimiento profesional.

Las empresas leonardinas (…) se revuelven contra la ortodoxia (rebelde honesto), gestionan para el futuro (buen antepasado) y aceptan el error como una variable de crecimiento (expertos en fracasos) (…)

 

Si la rebeldía, saber ser antepasado y crecer en los errores, configuran nuestra época, tenemos que pensar que no podemos abordar el cambio tecnológico y el de la cultura del trabajo sin un cambio en la percepción de un profesional.

 

¿Cómo hacer que una experiencia[iv] sea significativa?

• ¿Por qué? Su valor per se

• ¿Para qué? Enganche con el propósito

• ¿Qué? Aprendizaje recibido

• ¿Cómo? Decisiones tomadas en la experiencia

• ¿Quién? Desarrollo personal que implica pensar en ti

• ¿Cuándo y cuánto? Contexto de la experiencia

 

¿Qué significa ser un líder leonardino?

• Conocimiento de sí mismo[v]

• Transparencia en las relaciones[vi]

• Procesamiento equilibrado de la información[vii]

• Moral internalizada[viii]

• Líder con equilibrio personal

• Líder orientado a abrazar el cambio

• Líder con una visión positiva de la vida

• Líder con la gestión emocional para adaptarse a la situación

 

Modelo de elementos leonardinos

• Ser curioso

¿Qué has aprendido en el día de hoy?

• Tener experiencias

¿Qué experiencias positivas o negativas has tenido hoy?

• Gestionar emociones

¿Qué has sentido el día de hoy?

• Gestionar incertidumbre

¿Qué lucha te has encontrado en el día de hoy?

• Integrar lo imaginario y los datos

¿Qué has imaginado en el día de hoy?

• Equilibra tu vida

¿Qué tiempo has dedicado a ti como persona en el día de hoy?

• Identificar patrones

¿Qué conexiones distintas he hecho en el día de hoy?

 

Momentos de la curiosidad

• Observación

Atención focalizada en la realidad

• Exploración

Manipular la realidad para conocerlo mejor

• Investigación

Probar (acierto y error) varias ideas de funcionamiento

• Aprendizaje

Elegir e interiorizar la solución más interesante

 

Desde lo emocional al hábito, pasando por la comprensión y el análisis, es el proceso natural de aprendizaje de una experiencia

¿Cómo se aprende de una experiencia?

• Emocional

Vivir el ¿qué?

• Racional

Comprender el ¿por qué? Y el ¿para qué?

• Procesal

Analizar el ¿cómo?

• Automatización

Incorporar el ¿cuándo? Y ¿cuánto?

 

Competencias leonardinas

• Curiositá

Capacidad de aprendizaje

• Dimostrazione

Fluir

• Sensazione

Inteligencia emocional

• Sfumato

Resiliencia

• Arte /scienza

Integración de datos e imaginación

• Corporalitá

Bienestar

• Connessione

Capacidad de reflexionar

 

La curiosidad como palanca del liderazgo

• Actitud de aprendizaje

Solo sabes que no sabes nada

• Capacidad de asombro

Sorprenderte con los nuevos saberes

• Categorizar lo aprendido

Relacionar lo nuevo con lo sabido

• Aplicar lo aprendido

Buscar la practicidad de lo aprendido

 

Humildad: aceptar lo que no se sabe.

Honestidad: explicitar lo que no se sabe.

Ambición: querer saber todo lo que se pueda.

Generosidad: no dejar de esforzarte para aprender.

 

Esquema del pensamiento crítico

• Saber dudar

¿Por qué no puede ser otra cosa?

• Saber argumentar

Meditar el proceso

¿Qué estoy haciendo?

• Saber ser ecuánime

Disposición a considerar otras visiones

¿Puedo aceptar las discrepancias?

• Saber cambiar

Poder cambiar de opinión

¿Y por qué no puedo cambiar de opinión?

 

Líder resiliente

• Asertividad

Saber decir no

• Positivismo

Todo es susceptible de mejorar

• Contextualismo

Todo tiene su momentum

Actitud resiliente

-     Focalizar con realismo

-     Usar el optimalismo: optimismo inteligente

-     Identificar el ruido de contexto condiciona las decisiones

• Creatividad

Siempre hay otra alternativa

• Proactividad

Si no la busco no la encuentro

• Doble visión

El corto plazo no tapa el medio plazo

Acción resiliente

-     Buscar soluciones impredecibles

-     Intentar buscar soluciones a una situación

-     Entender que el presente me ocupa y el futuro me preocupa

 

 

«Así como el hierro se oxida por falta de uso,

tambien la inactividad destruye el intelecto»[ix]

 

Si Leonardo da Vinci fuese tu CEO

Cómo liderar con genialidad

Javier Cantera

LID editorial

Link de interés

• Pensar como Leonardo da Vinci: Siete lecciones para llegar a ser un genio

• Hazlo tan bien que no puedan ignorarte

• El arte de llevar la contraria

• El polímata

• El síndrome de Homer Simpson y otros perfiles psicológicos en la empresa

• La salud mental en la empresa: Cómo crear trabajos saludables y mejorar la salud mental de tu equipo

• Talento, empresas y cultura: Manual de gestión de equipos y talento para firmas y despachos profesionales

 

«Nunca me canso de ser útil»[x]

 

ABRAZOTES

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[i] Leonardo da Vinci

[ii] ídem

[iii] Ídem

[iv] “La experiencia no es solo lo que te sucede, sino lo que haces con lo que te sucede”, Aldous Huxley

Ø  (…) “Solo una cosa es más dolorosa que aprender de la experiencia y es no aprender de la experiencia”, Laurence J. Peter. Lo importante no es tener experiencias sino aprender de la experiencia

[v] Self awareness

[vi] Relational transparency

[vii] Balanced processing

[viii] Internalized moral perspectives

[ix] Leonardo da Vinci

[x] Ídem 

El relevo generacional en la empresa

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Tanto en los grandes imperios de la historia como en las películas más épicas de elfos y caballeros, la caída de un rey supone un desequilibrio que tarda años en corregirse.

Este libro trata sobre el relevo generacional que se produce en una Empresa Familiar tras la retirada de los socios fundadores. En él intento aportar, a través de mi propia experiencia personal, las lecciones que nunca nos enseñan en las escuelas de negocios o en las ponencias de grandes consultoras: egos familiares, juegos de poderes, tratar de demostrar tu valía cuando todos quieren evitar el cambio…

Tanto si estás previendo tu abdicación como si estás planeando tu subida al trono, este libro no te dejará indiferente y, aunque cada familia y cada empresa son distintas, te servirá de inspiración, y estoy seguro de que te ahorrarás alguno de los errores que otros cometimos.

 

«Yo he visto cosas que vosotros no creeríais»[i]

 

Prólogo[ii]

Esta es una obra de alto valor divulgativo en la que se aborda un tema tan sencillo y a la vez tan complejo como es el de la “Empresa Familiar”.

De una forma amena y sencilla nos explica cómo se llaga al orden a través del caos que representa una empresa tan peculiar

 

(…) nos revela el sufrimiento soterrado de un personaje, el aislamiento y la soledad en la que se encuentra aquel que decide ser punta de lanza.

 

(…) la Empresa Familiar (…) tiene múltiples caras: padres que utilizan a hijos como una prolongación de ellos mismos, hijos que ven un futuro relejado[iii] sin tener que pegar un palo al agua y sin idea del negocio…

 

«Si el alumno alcanza al maestro,

 sera un éxito del alumno y también del maestro»[iv]

 

Introducción

(…) lo que yo he vivido en el seno de la Empresa Familiar, durante al menos ocho años, tras la decisión de mi padre de jubilarse y cederme él a mí el puesto de CEO.

Durante este tiempo he tenido que lidiar con luchas de poder, competiciones de ego, anónimos que surgían como piezas clave, y grandes héroes de antaño que pasaban a un segundo plano. Intereses personales y mentiras “por mi bien”. Antiguo reyes que querían recuperar su trono y duques que no estaban contentos con su nuevo ducado. Discusiones internas en la familia por los movimientos que en esta se producía. Alianzas, traiciones, consejeros (…)

(…) en mi caso se dieron al mismo tiempo varios relevos generacionales: la tercera generación familiar que toma el relevo a la segunda, y con ello el cambio de estilo de dirección; el equipo directivo más senior que también llegaba a su jubilación y necesitaba evolucionar; y por último, un cambio generacional en los mandos intermedios y toda la plantilla de la generación X a los millennials y la generación Z.

 

«Establecer y mantener un [enfoque] no convencional

 requiere… a menudo parecer francamente imprudente

 a los ojos de la sabiduría convencional»[v]

 

Citando a Baltazar Gracián «por grande que sea el puesto, ha de mostrar que es mayor la persona», la frase viene como anillo al dedo para hablar del amigo Francisco Bernal. El CEO de la Empresa Familiar que está detrás del libro que nos ocupa hoy El relevo generacional en la empresa.

 

Hay que ser grande en valores y principios para abrirte en canal y contar a los lectores como ha sido tu incorporación a la Empresa Familiar, la consolidación del proyecto empresarial, el relevo “parcial”, la redacción del nuevo protocolo familiar, internacionalización…..

 

Es de agradecer la franqueza con la que escribes y el nivel de detalle con el que narras diferentes escenarios. Leyéndote le ponía cara y ojos a muchos episodios que he vivido a lo largo de mi desempeño profesional y alguna veces llegaba a exclamar ¡el evangelio! Muchas gracias por el relato y tu amistad.

 

Poco más que decirte y mucho por compartir en este largo camino sin fin de la consolidación de las Empresas familiares a las que tanto tenemos que agradecer.

 

«La filosofía era la de ir sin miedo a conquistar el sitio de los grandes,

pero con la humildad de los chicos»[vi]

 

(…) La empresa (…) empezó de la nada. Una habitación en el sótano de una casa con una pequeña máquina de impresión manual, de un solo color, para hacer bolsas de plástico personalizadas para envasar alimentos (…) esa generación no paró de invertir, de inventar y de arriesgar para crecer año a año, sin ninguna ayuda y con todo en contra, pues ellos eran una empresa pequeñita del atrasado sur de España y en el mercado ya existían empresas grandes, con importantes redes comerciales y de suministro.

Mi padre y mi tío dedicaron un esfuerzo descomunal para poder estar ahí arriba, haciendo viajes imposibles para conocer a los pocos proveedores de maquinaria que les querían recibir, sacando información sobre una tecnología que avanzaba a pasos vertiginosos de cualquier lado, con una astucia financiera digna de escuela de negocios (…)

(…) supieron crear un equipo excelente (…) hacía que todo el mundo diese el 100% de sí mismos y luchase por el negocio como si fuese suyo (…)

 

(…) Mi padre fue mi ídolo empresarial, y siempre pensé que si lograba dirigir una empresa lo haría como lo había hecho él.

 

(…) mi padre dice que se necesita hacer un protocolo familiar que regule principalmente la entrada de los primos en el negocio (…)

 

Mi comienzo en la Empresa Familiar suponía la entrada en la tan temida tercera generación, la cual es en muchos casos sinónimo de la extinción de la empresa por muchos motivos (…)

 

(…) en nuestra Empresa Familiar (…) aunque los dos socios tenían el mismo porcentaje en el negocio, había cierto respeto no escrito al hermano mayor para desempatar cualquier decisión.

 

(…) los problemas que pueden surgir en el nivel “primos”: ¿Todos quieren formar parte? ¿Al mismo o escalonados? ¿Cuántos quieren el puesto de CEO? (…) ¿Por cuánto tiempo? (…)

(…) los cónyuges, que pueden estar dentro o fuera de la empresa, o los de una generación dentro, y los de la siguiente, no…

 

(…) el problema es que existe ese instinto de mantener la Empresa Familiar en la familia[vii] (…)

 

(…) la varita mágica del protocolo familiar[viii] (…)

 

(…) el mayor desafío de un protocolo familiar es cómo preveo todo lo que puede pasar en un futuro para regularlo. Y cómo hacerlo sin traer al presente peleas[ix] que estaban destinadas para más adelante.

 

(…) entender que el “bien de la empresa” a la larga, es más importante que el bien de uno mismo[x].

 

Se debe hablar de todos los temas referentes a la marcha del negocio que puede afectar a la familia: ¿Se cierra, se vende, se hace una apuesta por una inversión arriesgada?[xi]

 

Lo normal es que, en una Empresa Familiar no profesionalizada en este sentido, todo el mundo cubra todos los roles[xii] todos los miembros de la familia quieren dirigir, tomar decisiones, pensar en la estrategia, acordar dividendos (…) al mismo nivel de autoridad y poder de decisión.

En casi todos los relevos generacionales, el mayor problema es que no todos los roles se hereden[xiii] de la misma forma y al mismo tiempo (…)

 

(…) Consejo de Administracion (…) habíamos tenido un banco como socio externo y nos obligó a tomar ciertas buenas costumbres[xiv] (…)

 

(…) paridad es magnífica cuando se está de acuerdo. Pero cuando una decisión tiene un 50% de apoyo y un 50% de rechazo, ¿qué se hace?[xv] (…) ¿Bloqueos a su hijo para garantizar al mío? ¿Y si es una decisión estratégica para el negocio? ¿Nos expandimos a otro país?

 

(…) las decisiones las tomaban los mayores, los socios… y ninguno de los primos íbamos a votar en contra de nuestro padre.

 

(…) plan de relevo de dirección general (…) trazar bien los tiempos, qué funciones se delegan, cuándo y cómo, qué hitos van abriendo paso a más funciones, en qué áreas decide uno u otro (…) el padre tiene que ser consciente de que el proceso que inicia acaba en la retirada (…)

 

(…) aún a día de hoy creo que yo nunca podría haber conseguido lo que hizo mi padre. Son estilos distintos y momentos distintos. Yo me he dedicado a hacer crecer una cosa que ya existía, a mejorar y afinar algo que ya funcionaba muy bien, con la seguridad y el colchón de unas buenas finanzas. Mi mérito ha sido la internacionalización, la creación de un equipo directivo, el apretar todas las tuercas de la maquinaria… Pero nunca he conseguido verme como un emprendedor, que debe partir de cero y hacer frente a miles de problemas que se lo pueden llevar todo por delante al más mínimo descuido.

 

(…) claro ejemplo de los típicos problemas familiares de 1) no hablar claramente los asuntos por temor a abrir el melón, y 2) nos dejar los acuerdos por escrito.

 

(…) intentar dirigir la compañía de la misma manera y con la misma filosofía (…) es imposible copiar exactamente el estilo de dirección procedente.

 

(…) el respeto es una de las pocas cosas que no se puede imponer por obligación. Uno se lo debe ganar (…) lo único valido son los éxitos, y que tu equipo capte que puede contar contigo para que su vida en el trabajo sea mejor, o que tus conocimientos les ayuden a mejorar sus metas.

 

Cuando das el relevo a otro director, te enseñan que debes dejarle su plaza, su autonomía, que pueda tomar decisiones que pudiesen ser distintas a las que tú hubieses tomado (…) si se equivoca, será también él quien aprenda a corregir (…)

 

(…) el verdadero relevo no estará completo[xvi] hasta que la nueva generación sea propietaria del 100% de las acciones, y para eso, no tenemos ninguna prisa.

 

(…) gozamos de una habilidad conveniente para separar[xvii] lo laboral de lo familiar (…)

 

(…) estamos haciendo de nuevo un protocolo familiar que prevea ciertas situaciones que son probables (…) lo impredecible que es el futuro (…) seguir con esos buenos principios que han regido la familia: el respeto, el interés en no entrar en conflicto, la importancia de la buena marcha de la empresa por encima de los intereses personales, la creencia en que la empresa es un medio para dar buena vida a la familia y no al revés.

 

«Son nuestras ilusiones las que crean el mundo»[xviii]

 

El relevo generacional en la empresa

Francisco Bernal Cortés

Esstudio ediciones

 

Link de interés

• El régimen jurídico del protocolo familiar

• La sucesión en la Empresa Familiar

• Solo ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión en la Empresa Familiar

• Retos y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar

• El poder en la empresa

• Claves en la consultoría de Empresa Familiar: Libro de casos

• Ética en la Empresa Familiar

• El director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y directivos

• El Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar

• Trabajando el consejo de la Empresa Familiar

 

«La mediocridad es la decisión de apostar por uno mismo

 en lugar de por el proyecto»[xix]

 

ABRAZOTES

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[i] Blade Runner

[ii] Virginia Cortés Moncó

[iii] «Un abuelo empresario, un hijo ingeniero y un nieto poeta»

[iv] Proverbio chino

[v] David F. Swensen

[vi] Francisco Bernal Cortés

[vii] ¿Cuándo es el momento de dejar de ser Empresa Familiar?

Ø  ¿Por qué?

o   ¿Es la mejor solución a la que puede optar la familia empresaria?

o   ¿Tener un socio no familiar no tiene porque conllevar perder la identidad -liderazgo de la familia?

[viii] El protocolo familiar es un documento de compromisos que adquieren los firmantes y que sirve si queremos que sirva, y lo contrario. Si queremos hacerle la puñeta a la familia tenemos la herramienta perfecta.

Ø  Tenemos que hacer que todos los familiares accionistas o no (será un decisión que tome la familia en su órgano de decisión) se vea representada, identificada con el proyecto. Si no hay identificación difícilmente se adherirán al mencionado documento.

[ix] ¿Cómo convertir peleas -desencuentros familiares en conversaciones constructivas?

Ø  El dialogo en el seno de la familia empresaria nos ayuda a construir el futuro, la falta de acuerdo nos debilita.

[x] Que importante es trabajar por el interés común y que poco de común tiene.

[xi] ¿Cuál es el futuro empresarial?

Ø  ¿Qué datos compartimos con la propiedad?

o   ¿Qué información y con qué frecuencia la quieren recibir?

§  ¿Por qué?

Ø  ¿Les pedimos opinión?

Ø  ¿Se sienten parte de las decisiones?

Ø  ¿Qué podemos mejorar?

[xii] ¿Están los miembros de la familia preparados para cubrir todas las demandas que la empresa necesita?

[xiii] Conviene recordar en este punto sobre lo que se hereda y lo que se gana -meritocracia. Se hereda la propiedad, lo demás hay que ganárselo y eso que suena facil decirlo, pero que después necesita grandes dosis de generosidad, rigor, sentido común por parte de los implicados para que salga bien.

Es difícil cuando ves a un hijo o familiar pasarlo mal resistirte a la tentación de darle un carguillo en la Empresa Familiar.

[xiv] ¿Cómo aprovechar la ayuda que nos puede prestar un socio temporal o definitivo para mejorar la profesionalización de la compañía?

[xv] En el pacto de socios se debería describir como deben  actuar en caso de bloqueo

[xvi] ¿Cuándo se completa el relevo?

Puede que nunca se llegue a completar. La generación X cede el poder en la dirección, después en el gobierno y más tarde en la propiedad. En medio de ese camino ya la generación Y estará inmersa en ir a la preparación, formación de la generación Z, la que en unos años ocupara puestos de responsabilidad en la dirección, el gobierno o la propiedad.

Estamos ante un circulo infinito que nunca acaba, hay entrada y salida de familiares periódicamente.

[xvii] ¿Cómo separar las decisiones que afectan a la familia de las que afectan a la empresa

Ø  ¿Por qué hacerlo?

Ø  ¿Dónde se deben de tomar determinadas decisiones?

Ø  ¿Qué órganos tiene la empresa y la familia para tomar decisiones? Consejo de Administracion, Junta de Accionistas, Consejo de Familia, Asamblea de Familia.

[xviii] Didier Van Cauwelaert

[xix] Jorge Wagensberg