Estimad@s amig@s
Sinopsis
Se trata de un libro
pertinente y oportuno que aborda la compleja dinámica de las empresas
familiares. Presenta un análisis intelectual en profundidad de las ideas de la
empresa familiar junto con una amplia colección de casos, ejemplos y preguntas
que estimulan la discusión y el debate. Es una lectura obligada para cualquiera
que esté interesado en comprender mejor cómo funcionan las empresas familiares,
por qué son importantes y qué las hace únicas en todo el mundo[i].
Este libro es una excelente
introducción a los temas clave de la empresa familiar. Constituye un material
sobresaliente tanto para quienes enseñan como para quienes aprenden, ya que
incorpora interesantes modelos conceptuales, ejemplos y casos prácticos. Los
distintos temas se abordan de manera amigable y accesible para estudiantes,
familias empresarias, consultores e interesados en la empresa familiar, sin
sacrificar el rigor científico[ii].
«No importa que vayas
despacio,
mientras no te
detengas»[iii]
Prefacio
(…) agradezco a aquellos
que, con o sin intención, colocaron obstáculos en mi camino o bloquearon las
ruedas en mi avance debido a sus limitaciones o incompetencias; esos desafíos
me motivaron a reinventarme y redoblar mis esfuerzos para mantener viva mi
curiosidad y mente abierta (…)
«Las grandes
relaciones
y los sentimientos
salen del corazón
y no se pueden forzar»[iv]
¿Tenemos interiorizado cómo nuestra familia posee, gobierna y gestiona la compañía familiar?
Ø ¿Qué puntos de mejora tenemos identificados?
Partiendo de la premisa de
la mejora continua podríamos afrontar la lectura de Manual
de la Empresa Familiar: Gestión, gobernanza y sucesión de Rodrigo Basco. Estamos
ante una obra que deberíamos leer de un tirón y después, pasado un tiempo volver a
trabajar muchos de sus apartados, buscar respuestas a planteamientos que nos
vamos encontrando a lo largo de sus páginas, replantear escenarios que hicimos,
preguntarnos a que es debido esto a aquel cambio de opinión.
Me gustan los libros de consulta
y sin duda Manual
de la Empresa Familiar: Gestión, gobernanza y sucesión es una buena inversión,
a título personal, familiar y profesional.
«No tenía ninguna
visión del alcance de lo que iba a empezar.
Pero confiaba en que mientras hiciéramos bien
nuestro trabajo
y fuéramos buenos con nuestros clientes,
no tendríamos límites»[v]
Introducción a la empresa
familiar
Tipos de empresas familiares
― Empresas familiares que
dan prioridad a la familia[vi]
(…) “familia primero” (…)
fuerte orientación familiar. la lógica familiar prevalece sobre la empresarial
y los valores familiares están arraigados en las empresas (…)
(…) algunos miembros de la
familia participan en las operaciones diarias, la estructura de gobierno y la
toma de decisiones a menudo se realizan a través de procedimientos informales
(…)
― Empresas familiares que
dan prioridad al negocio[vii]
(…) “Empresa primero” (…) la
familia aporta activos clave a la empresa pero la evaluación y el uso de estos
recursos se realizan según criterios de mérito, productividad y competitividad.
(…) las aptitudes,
habilidades y capacidad de los miembros de la familia y de quienes no
pertenecen a ella son esenciales para definir las políticas de ingreso,
promoción y remuneración (…)
(…) la familia sigue
aportando recursos intangibles, como el legado familiar, la estabilidad entre
generaciones, las redes y conexiones sociales y la visión a largo plazo (…)
dirigidas por profesionales
ajenos a la familia (…) los miembros de la familia gestionan la
marca y el patrimonio
familiar a través de la oficina
familiar (…) las familias aceptan el liderazgo no familiar dentro
de una estructura de gobierno
familiar y empresarial profesionalizada (…)
― Empresas familiares que
equilibran las demandas familiares y empresariales[viii]
(…) “Empresa-familia
primero” (…) fuerte intención de equilibrar las orientaciones empresariales y familiares
y de preservar tanto la lógica empresarial como la familiar dentro del sistema
(…)
(…) el gobierno corporativo
comprende la estructura de gobierno familiar y la estructura de gobierno
empresarial. Ambas (…) vinculadas para apoyar la estrategia de la empresa.
― Empresas familiares
inmaduras
(…) son aquellas que carecen
de una lógica familiar o empresarial dominante (…) negocios tradicionales familiares
que tienen un nicho muy específico de consumidores locales (…) no existe una
estructura formal ni mecanismos de gobierno. Las relaciones informales, la
comunicación personal, el compromiso y la lealtad entre los miembros de la
familia y entre estos y los que no lo son, son elementos clave para mantener la
propiedad, la empresa y la familia unidas (…) son pequeñas y rentables solo si
los miembros de la familia participan en las operaciones cotidianas (…)
Los orígenes de las ventajas competitivas de las empresas familiares
Integración empresa-familia[ix]
A) Recursos familiares[x]
B) Capacidades familiares[xi]
o
Capital financiero familiar y capital
financiero paciente
o
Capital humano familiar
o
Capital social familiar
o
Capital organizativo familiar
o
Capital familiar en proceso
¿Son estos recursos y capacidades[xii] valiosos, raros, inimitables e insustituibles?
(…) necesidades
psicológicas[xiii] específicas
que los motivan a identificarse con la empresa familiar son (…)
• Autoestima
• Continuidad
• Distintividad
• El sentido
• Autoeficacia
• Pertenencia
(…) a menudo resulta más
fácil para un padre asignar un puesto a su hijo en el negocio familiar para
calmar su irritabilidad y hostilidad en la vida familiar cotidiana, que abordar
su falta de responsabilidad hacia el negocio (…) a corto plazo es más sencillo
complacer al hijo que enfrentar los problemas reales que subyacen a su actitud.
(…) ¿Cuándo es provechoso o contraproducente contratar y ascender a los hijos en términos de productividad, competitividad y cohesión familiar? (…)
Ø ¿Cuándo el estatus familiar prevalece sobre la meritocracia que conflictos se están gestando a medio y largo plazo?
(…) ¿El conjunto de
recursos, generado por la participación de la familia en la empresa,
es una fuente de ventaja competitiva para la empresa familiar?[xiv]
¿Por qué sí o por qué no?
(…) los conflictos de visión estratégica surgen cuando existen diferentes visiones sobre cómo gobernar y gestionar la empresa familiar (…)
Ø ¿Cómo los gestionamos?
o
¿Cómo
podemos anticiparnos?
(…) “¿Debo sacar adelante esta empresa e incorporar a mis hermanos como propietarios o debo deshacerme de ellos?” (…)
Ø ¿Qué aportan mis hermanos a la Empresa Familiar?
o ¿Dónde?[xv]
Ø ¿Tienen clara una estrategia y una ambición por evolucionar más allá del patrimonio heredado?
Ø ¿Compartimos la misma visión sobre el proyecto?
No existe una forma única de
gobierno familiar que garantice el éxito, por lo que cada familia debe
estructurarlo para que se adapte tanto a sus necesidades familiares como
empresariales (…)
(…) sistema dual de gobierno
corporativo que incluye el de gobierno empresarial y el de gobierno familiar
(…) no son independientes y se comunican entre sí (…)
(…) cuando falleció hubo que
reconstruir el liderazgo (…) “¿Y ahora qué? ¿Cómo podemos preservar la
cohesión de la familia para apoyar la continuidad de la empresa familiar?
¿Hacia dónde debemos ir como familia y como empresa? ¿Cómo podemos realmente
cumplir el mandato de nuestro padre de mantener a la familia unida y usar la
empresa como herramienta para este fin?”
¿Sucesión de qué?
(…) ¿Quiénes somos y adónde vamos como familia y empresa familiar? ¿Quiénes somos y adónde nos gustaría llegar como familia y empresa familiar?
Ø Responder a estas preguntas a título personal, rama familiar y finalmente como familia nos podría ayudar a alinear los intereses de las partes y que nadie se llame a engaño.
(…) ¿Quiénes somos como
familia empresaria? ¿Hacía dónde queremos ir? ¿Cómo podemos alcanzar nuestros
objetivos? ¿Cuál es el papel de la empresa familiar en nuestra familia y
viceversa? ¿Qué tipo de empresa familiar tenemos hoy y cuál queremos tener en
la próxima generación?
Toda sucesión
debe comenzar con la comprensión de quién es la generación saliente o sénior, cuyos
miembros dominan y tienen suficiente poder para dictar las agendas estratégicas
de la familia y la empresa, así como condicionar la toma de decisiones, ya que
poseen una parte significativa de la propiedad de la empresa familiar y ocupan
puestos clave en los niveles de gobierno y gestión (…) capacidad para influir
en la toma de decisiones, especialmente en relación con la propiedad, el
gobierno y las cuestiones de la sucesión (…)
(…) el mayor riesgo para el
éxito de la sucesión en empresas familiares se da cuando no hay gobierno
corporativo y la generación sénior debe discutir, reflexionar y acordar el
proceso mediante mecanismos informales, lo que puede conducir al fracaso (…)
El estilo de retiro de los miembros de la generación saliente es un factor crítico en el proceso y la elaboración de un plan de sucesión, ya que el comportamiento influye en el desarrollo y la dirección de la sucesión.
Ø ¿Nos hemos parado a reflexionar sobre nuestra jubilación?
Ø ¿Y sobre las necesidades de la generación saliente?
o
¿Cuánto
frena el relevo generacional no tener resuelto el estilo de vida que pasaremos
a llevar el día que nos retiremos?
(…) ¿En que medida el proceso de sucesión y sus resultados están alineados con las necesidades, expectativas y objetivos individuales de cada miembro de la familia?
Ø ¿Nos hemos interesado por ellas?
Ø ¿Deberíamos hacerlo?
Ø ¿Quién se responsabiliza de qué?
(…) ¿Cómo puede la generación entrante ayudar a construir una familia cohesionada y una empresa sostenible?
Ø ¿Les hemos brindado un espacio para que expresen sus inquietudes, presenten sus propuestas, se sientan escuchados? Personalmente me gusta el Consejo de Juventud como órgano para empoderar a la siguiente generación de la familia empresaria.
(…) ¿Cómo integro los intereses de la primera, segunda y tercera generación en un nuevo equilibrio entre mi familia y nuestra empresa familiar? ¿Cómo implementó los cambios necesarios respetando al mismo tiempo el legado de nuestro fundador y la dirección de la segunda generación? ¿Qué tipo de estructura y gobierno debería desarrollar para la empresa familiar? ¿Cómo puedo educar a mis primos para que sean propietarios responsables si aún son mis tíos y tías quienes poseen la empresa? ¿Cómo puedo invitar a mis primos a unirse a la empresa familiar en diferentes niveles y roles si mis tíos y tías mantienen una comunicación y una cultura de jerarquía?
Ø ¿Nuestra generación qué legado quiere recibir?
o ¿Por qué ese y no otro?
Ø Ø Cómo comprometernos e implicarnos si no nos dejan espacio?
o
¿Qué movimiento
podemos hacer para ser escuchados?
Ø ¿Qué aspira a legarnos la generación al mando?
Ø ¿Tienen interés en conocer nuestras demandas?
«No somos una familia,
somos una empresa»[xvi]
Link de interés
• El
director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y
directivos
• Empresa
Familiar: Una visión práctica
• Gestión
del patrimonio familiar
• La
familia inversionista y el family office
• Trabajando
el Consejo de la Empresa Familiar
• El
Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
• La
excelencia en la Empresa Familiar: El proceso de planificación para la empresa
y la familia
• Liderazgo
en la Empresa Familiar
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• Retos
y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar
• Sucesor
no designado: La sucesión en la Empresa Familiar
• Aprender
del legado: Las familias empresarias
«Arriesga el pellejo
si es necesario,
pero no esperes que yo lo pague.
Puede que tengas razón.
Después de todo, soy un hombre mayor,
lo bastante chapado a
la antigua como para creer que
las mejores verduras proceden de tu propio
huerto»[xvii]
ABRAZOTES
[i] Dr. Allan Discua Cruz
[ii] Prof. Dr. Pedro Vázquez
[iii] Confucio
[iv]
[v] El primer Wal-Mart
[vi] Familia primero o family-firts
[vii] Empresa primero o business-firts
[viii] Empresa-familia primero o family
business-firts
[ix] Participación de la familia en la
empresa
[x] Lo que posee la empresa
[xi] Lo que hace la familia y como lo hace
[xii] Pp., 39 Los recursos y capacidades
familiares surgen de la participación de la familia en la empresa (…)
[xiii] Pp., 62 (…) ciertas necesidades
psicológicas también pueden actuar como catalizadores para la desvinculación de
la empresa familiar (…) la búsqueda de independencia del grupo familiar para
satisfacer la necesidad de individualidad y autonomía puede disminuir la
identificación de algunas personas con la empresa familiar (…)
[xiv] Pp., 237 Una propiedad familiar
comprometida y cohesionada puede aportar un valor sustancial en términos de
rendimiento y continuidad empresarial (…)
[xv] Propiedad, Gobierno, Gestión
[xvi] Jorge IV
[xvii] Guccio Gucci
