Empresa familiar: Una visión práctica

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Este manual práctico aborda los desafíos y oportunidades de las empresas familiares mediante doce casos reales. Explora temas clave como innovación, sostenibilidad, digitalización y sucesión generacional, mostrando cómo estas organizaciones equilibran tradición y modernidad. Con un enfoque práctico y colaborativo entre académicos y empresarios, ofrece estrategias aplicables y reflexiones críticas.

«No se puede amar

lo que uno no conoce»[i]

Prefacio

(…) se abordan temas críticos de naturaleza económica, jurídica, estratégica y gestión como son la sucesión generacional, la profesionalización de la gestión, la innovación, la internacionalización y la resolución de conflictos familiares, ofreciendo lecciones muy valiosas y de aplicación práctica.

«El conocimiento (…)

debe ser útil y aplicable a la realidad»[ii]

Introducción[iii]

Las empresas familiares han sido y continúan siendo, el núcleo de las sociedades desarrolladas (…) estas organizaciones representan un baluarte de valores tradiciones y una visión a largo plazo que rara vez se encuentra en otras estructuras empresariales. El vínculo emocional de las familias tienen con sus negocios añade una capa de complejidad y riqueza a su gestión (…)

(…) la innovación tecnológica y la inteligencia artificial han transformado estas empresas familiares en startups de base tecnológica, obligando a equilibrar tradición y modernidad (…) la sostenibilidad ha sido un valor diferencial en el mercado global más exigente con el medio ambiente, o cómo los procesos de sucesión generacional han desatado tensiones, pero también soluciones creativas para asegurar la continuidad del negocio.

(…) escenario donde conceptos como innovación, digitalización y sostenibilidad son clave para la supervivencia empresarial (…) la creación de estructura de gobernanza y protocolos familiares sólidos sea fundamental para asegurar la continuidad y estabilidad de estas organizaciones.

«Un buen gobierno de las organizaciones pretende,

elaborar un hilo conductor que conecte e integre

esfuerzos, objetivos, tareas y funciones

dentro de las empresas»[iv]

“La mejor respuesta se halla en una excelente pregunta”[v], ¿Cuántas preguntas podemos obtener de la lectura de Empresa Familiar: Una visión práctica? Estamos ante una obra compuesta por doce situaciones de empresas familiares de distinta índole, grado de madurez, problemática… pero de todas se pueden sacar hilos con los que trabajar.

Tienes delante como suele ser habitual en las publicaciones de ARANZADI una obra de lectura, trabajo y consulta posterior, no la desaproveches. Puede que no tengas otra oportunidad para arreglar problemas velados o visibles que acucian a tu familia empresaria.

¿Cómo puede mejorar nuestra Empresa Familiar si dedicamos tiempo a hacernos preguntas?

Ø Enmarcar la pregunta dentro de una estrategia de pensamiento crítico y mejora continua de la familia empresaria.

o ¿Podemos utilizar el método del caso en las reuniones de estrategia?

§ ¿Por qué?

¿Quién debe liderar la innovación en una empresa familiar?

Ø ¿Qué rol asume el líder de la compañía?

Ø ¿Qué peso tiene la innovación en la cuenta de resultados de nuestra compañía?

o ¿Cuánto valor capturamos a través de ella?

Capital no familiar

Ø ¿Le damos entrada?

o ¿Cómo?

o ¿Cuándo?

o ¿Para qué?

Ø ¿Y salida?

o ¿Cuándo?

§ ¿Con qué múltiplo?

o ¿Cómo?

§ Recomprando sus participaciones /acciones

§ Dando entrada a otro family office, fondo de inversión, etc.

Ø ¿Cómo puede verse afectada la estrategia de la empresa familiar?

o ¿Qué cambios deberemos hacer en el gobierno?

o ¿En la dirección?

o Políticas

§ Inversión

§ Dividendos

¿Qué recursos y capacidades son claves a la hora de expandir la Empresa Familiar?

Ø ¿Qué personas?

Ø ¿Cuáles son las diferentes barreras —dificultades que ha afrontado la empresa?

o ¿Cómo gestionarlas?

¿Cuál es la ventaja competitiva?

Ø De la empresa

Ø De la familia empresaria

¿Qué papel han jugado los valores de la familia en el desarrollo de la cultura de la empresa?

Ø ¿Cómo han influido en la toma de decisiones?

¿Cómo reinventar la empresa de manera constante?

Ø ¿Qué palancas podemos utilizar?

¿Trabajamos la marca familia en beneficio de la empresa?

Ø ¿Cómo lo hacemos?

Ø ¿Cuáles son los elementos clave de nuestra marca familia?

Ø ¿Cómo captura valor la empresa a través de ellos?

Ø ¿Cómo se incardinan nuestros valores con la marca?

o ¿Hay coherencia?

¿Cómo gestionar a un “líder monarca” en la Empresa Familiar?

Ø ¿Qué impacto tiene en la empresa y /o la familia su negativa a dar un paso al lado?

La sucesión

Ø ¿Cuándo empezar a prepararla?

Ø ¿Cómo?

Ø ¿A quién pedir ayuda?

Ø ¿Qué formación debe la empresa facilitar a los posibles sucesores?

Ø ¿Cuándo seleccionar al sucesor?

Ø ¿Qué solemos hacer con los familiares no seleccionados?

o ¿Qué deberíamos hacer?

§ ¿Por qué?

La familia se extiende, ¿estamos preparados para poder gestionar las expectativas de la propiedad?

Ø ¿Qué esperan de la empresa a medio plazo?

o ¿Cómo entregar dividendos cada vez mayores?

Ø ¿Cuál es el proyecto empresarial?

Ø ¿Qué mandato se le otorga al Consejo?

Ø ¿Cómo se gobierna una Empresa Familiar con cientos de accionistas?

o ¿De qué mecanismos la debemos de proveer para que pueda perdurar en el tiempo?

o ¿Qué órganos de gobierno de la empresa y familia debe dotarse la familia empresaria?

§ ¿Debe liderar el mismo equipo la empresa y la familia?

· ¿Por qué?

¿Cómo se incorporan los familiares a la empresa?

Ø Qué formación deben tener?

Ø ¿Qué experiencia previa tendrán que adquirir?

¿Se reservan puestos para la familia?

Ø ¿Dónde?

o Gobierno

o Dirección

o Mandos intermedios

Ø ¿Por qué?

Ø ¿Se retribuye igual o hay asimetrías por ser familiar?

«La mediocridad es la decisión de apostar por uno mismo

en lugar de por el proyecto»[vi]

Inquiba S.A. Un caso de integración vertical y aportación al entorno Regional[vii]

(…) misión (…) “Convertirse en el mejor fabricante especialista de Iberia en sus categorías” y lo han conseguido.

(…) “¿Es está la mejor estrategia que podíamos implementar?”

“¿Debemos seguir siendo fieles a nuestra máxima de crear el conocimiento desde aquí dentro? (…) no ha venido nadie a enseñarnos cómo se deben hacer las cosas, sino que estamos aprendiendo a base de contingencias (…)

«Si no tienes una ventaja competitiva,

no compitas»[viii]

GHI Smart Furnaces, la start-up de 85 años[ix]

(…) empresario convencido de que lo mejor era que el proyecto empresarial estuviese en manos de una sola rama (…) tras estructurarse en legado entre los sucesores, la tercera generación de la familia se hace cargo del negocio (…)

(…) un proyecto respaldado por una familia unida y alineada con el proyecto futuro de la empresa, cuya visión (…) es “convertirnos en el principal proveedor de Plantas Smart de reciclado de aluminio, para ayudar a nuestros clientes a reciclar más, completar su proceso de digitalización y cumplir con sus objetivos de descarbonización”. Un proyecto alineado con los tiempos que resuelve cuestiones clave del futuro de sus clientes (…)

«La tenacidad a veces se confunde

con la terquedad»[x]

Innovaciones en producto y marca: Hergar[xi] un referente en la fabricación de calzado español[xii]

(…) “podemos fabricar los mejores zapatos del mundo, pero si nadie los conoce, no los van a comprar”.

(…) la decisión final depende del carácter y del riesgo que tiene que asumir el empresario (…)

(…) en el mundo de la fabricación del calzado se añaden más dificultades, ya que la innovación es preciso adaptarla al menos 2 veces al año, en cada una de las colecciones de las temporadas y para cada uno de los modelos, según los cánones de la moda y de las tendencias.

El sector del calzado a pesar de ser un sector maduro, es muy dinámico y ofrece grandes oportunidades. Se reinventa en cada temporada, es muy dependiente del mundo de la moda y del diseño e incorpora continuas novedades desarrolladas en materiales e innovaciones en sus productos, absorbe avances de la ciencia y los resultados de investigación que se están logrando en otros ámbitos.

(…) el grupo Hergar realiza vigilancia tecnológica ininterrumpidamente. Está muy atento a los avances en desarrollo de nuevos materiales, nanotecnología, amortiguación y nuevas tecnologías que permiten mejorar la transpirabilidad, la comodidad y la salud, resolver como el mal olor, o que sirvan como cuidado del pie liberando hidratación o medicación (…)

«No basta con hacer las cosas bien,

incluso muy bien.

Además tenemos que hacerlas diferentes»[xiii]

Valquer laboratorios: Innovación sostenible y compromiso social en la industria cosmética[xiv]

(…) clara estrategia de diversificación (…) introducción de nuevas líneas de productos, tanto en peluquería como en cosmética (…) apertura hacia nuevos mercados, con su expansión por todo el territorio nacional y el comienzo de la aventura internacional (…) ampliación de los tipos de clientes, no solo profesionales de la peluquería y la cosmética, sino también cliente directos (…) potenciación de la imagen de marca (…) internacionalización (…) presentes en más de 65 países (…) preocupación por la sostenibilidad (…)

(…) ser líderes en cosmética sostenible (…) potenciarán la I+D+i, investigando y desarrollando productos cosméticos de máxima calidad, ofreciendo respuestas dinámicas e innovadoras para los sectores profesionales de peluquería, estética, farmacia y otros estrechamente relacionados con la belleza y la salud dérmica (corporal) y capilar (…)

(…) combinación de visión y valores familiares, un compromiso constante con la innovación y la sostenibilidad para diferenciarse en el mercado. Aplicando la innovación sostenible en todas las etapas de la cadena de valor y en diversas líneas de productos.

«Es mi apellido el que está en cada producto,

así que tiene que ser perfecto»[xv]

De Triana al mundo: La internacionalización del Grupo Aldomer[xvi]

Empresa familiar y compañía multinacional no son conceptos contrarios. Numerosas empresas familiares, desde sus orígenes y sin perder su arraigo, son capaces de conquistar el mundo a través de un proceso de internacionalización gradual pero decidida (…)

(…) las empresas familiares tratan de preservar el legado recibido, lo que las hace reticentes a adoptar decisiones que puedan poner en riesgo la supervivencia de la propia empresa familiar (…) la internacionalización es una estrategia que demanda una gran cantidad de recursos, no solo económicos, sino también humanos, especialmente para dirigir y liderar los proyectos internacionales (…)

«Los primeros cuarenta años de vida nos dan el texto;

Los treinta siguientes el comentario»[xvii]

SIECSA: Avanzando juntos[xviii]

(…) importancia de la gobernanza de la familia y de la empresa

La segunda generación de la familia ya está mirando al futuro y quiere transmitir libertad para que las futuras generaciones decidan su grado de implicación con la empresa familiar (…) protocolo familiar (…) el crecimiento de la empresa sea sano (…) el proceso de sucesión quede definido (…) el protocolo familiar ha permitido racionalizar las relaciones entre la familia y la empresa (…) los valores que la empresa debe mantener en el futuro (…) definiendo el proceso sucesorio (…) los planes de contingencia (…) directrices que deben cumplirse para garantizar la estabilidad de los trabajadores, proveedores y distribuidores de la empresa, así como la incorporación de las siguientes generaciones al grupo familiar.

«El hábito es al principio ligero como una tela de araña,

pero bien pronto se convierte en un sólido cable»[xix]

El row family: La fábrica de los “wow”[xx]

(…) 6 generaciones (…) mundo del entretenimiento y el espectáculo (…) las empresas familiares en su condición de organizaciones que necesitan identificar los cambios, procesarlos y adaptar la empresa a las nuevas necesidades y gustos de los clientes.

Un legado familiar (…) el tránsito de lo local a lo global de este negocio familiar es una historia de éxitos y fracasos, esfuerzo y pasión.

(…) ¿Cómo han pasado de ser un negocio familiar a crear una marca y un producto global? (…)

(…) un activo esencial (…) es la creatividad y el capital humano (…) es una empresa dinámica que necesita centrarse en la reinvención constante (…) que unos se dediquen al “management” y otros se dediquen a la creatividad, a la innovación, a buscar nuevos formatos, a convertirse en definitiva en una marca global (…)

(…) inversión constante (…) los beneficios conseguidos los reinvierten en el negocio (…) quieren crecer más y necesitan financiación (…) fondo de inversión (…) pequeña participación (…)

(…) capacidad de observar los cambios y de adaptar el negocio a estas nuevas necesidades (…) proceso de “observación activa” (…)

«Los espectáculos no son nunca ni buenos ni malos,

simplemente son entretenidos o aburridos»[xxi]

La marca familia: El caso de la familia Roca[xxii]

(…) tres elementos principales forman el concepto de marca familiar[xxiii] (…) la identidad[xxiv], la imagen[xxv] y la reputación de la empresa familiar (…)

(…) las esposas participan en la empresa familiar y van tomando posiciones de liderazgo en nuevas iniciativas (…) su proyecto es “el sueño de una familia”.

(…) la familia Roca se acompaña de un equipo, al que consideran parte de la propia familia (…)

Como empresa familiar, es importante que la participación en el grupo familiar sea también atractiva para las nuevas generaciones, para garantizar la continuidad de la empresa (…) puede ser a nivel de gobierno (…) dirección o trabajo en la empresa (…)

«Somos una familia que nace en un restaurante…»[xxvi]

Preparados, listos… ¿Ya es tiempo para retirarse?: El caso del Grupo oleícola Jaén[xxvii]

(…) valores familiares compartidos. El padre seguía tomando decisiones y poseía la mayor parte de la empresa, tenía la intención de seguir haciéndolo con su visión de la empresa y no seria “hasta que se desplome” cuando nombraría a su sucesor (…)

(…) el 94% de las acciones (…) el 2% en manos de cada uno de sus hijos (…)

Tanto la propiedad como la gestión se encuentran completamente en manos de la familia (…) permite eliminar discrepancias en la toma de decisiones (…)

(…) jubilación: “Nunca (…) Mientras pueda moverme con un bastón, seguiré aquí” (…)

Protocolo familiar (…) circunstancias (…) para que el negocio siguiera adelante: a nivel estratégico, a nivel estructural y a nivel fiscal[xxviii].

(…) plan de sucesión (…) cómo deben incluirse las generaciones futuras, cuáles deben ser los órganos de gobierno, el modelo de gestión empresarial y cómo debe participar la familia en el negocio (…)

(…) ¿Cuál debería ser el modelo para esta sociedad de hermanos y quien debería ser el CEO cuando Luis Carlos deje el cargo? ¿Cómo podría el futuro CEO asegurar una transición sin problemas, en la que los clientes no notaran ningún cambio, sino solo mejoras? (…)

(…) la incapacidad del fundador de “ceder las riendas de la empresa” también supone un reto importante que puede ensombrecer el liderazgo de la sociedad de hermanos y favorecer la excesiva dependencia de los empleados de la figura del fundador (…)

«La virtud es lo que hace al hombre amado y respetado de los hombres,

y la astucia es lo que hace al hombre temido y respetado»[xxix]

Transición intergeneracional y gobierno en la empresa familiar: Quinta generación en Valle, Ballina y Fernández, Grupo el Gaitero[xxx]

(…) la 5ª generación dirige la empresa (…) saber hacer, experiencia gestora, así como valores familiares y personales de la 4ª generación (…) visión de negocio y capacidad económica, como de unión familiar, innovación, fuerte liderazgo personal y familiar, valores compartidos y eficaces mecanismos de gobierno familiares.

… con una propiedad cada vez más diluida se produce un progresivo distanciamiento de las ramas familiares que manifiestan diferencias de intereses, sin que todos puedan participar en la gestión estratégica de la empresa, y se deben adoptar estructuras de gobierno societarias y autogestión familiar específicas (…) compatibilicen el ejercicio de las potestas derivada de la propiedad accionarial con la auctoritas derivada de la capacidad de gestión empresarial (…) a la que se añade el ducatus o capacidad de guía del cabeza de familia derivada del afecto y respeto que tiene en razón de su comportamiento y rama (…)

El máximo órgano de gobierno en asuntos de la Familia es el Consejo de Familia, que debe ser la herramienta de relación entre la Familia, el Consejo de Administración y la Dirección de la empresa y contribuye a fortalecer los lazos familiares en torno a la empresa, promoviendo la continuidad intergeneracional a largo plazo (…) sería deseable que no saliese del Consejo de Familia la 4ª Generación sin haber incorporado antes la 6ª (…) facilitaría la conexión intergeneracional (…) El Consejo cuida y asegura la convivencia familiar en armonía y la correcta aplicación del Protocolo familiar y su reglamento.

(…) Asamblea Familiar que permite mantener lazos entre las diferentes ramas (…) la asamblea cobre un papel preponderante para mantener lazos y vínculos entre las generaciones, entender las vicisitudes de la empresa y su historia (…) con ello, se genera comprensión y apego al proyecto empresarial común. A la Asamblea Familiar (…) asisten todos los miembros de la familia, sus parejas y descendientes, reuniéndose entre 80 y 90 personas anualmente.

(…) el protocolo incluye la gestión de derechos de compra preferente dentro de las ramas familiares y entre los grupos familiares; criterios para incorporarse como directivo a la compañía; relaciones familia-empresa (…)

(…) la pertenencia de los miembros de la familia al Consejo de Administración debe estar guiada por construir un grupo de personas capaces, dotadas de autoridad para supervisar la dirección estratégica de la empresa, tutelar (en el sentido de apoyar) el desarrollo del equipo directivo y garantizar la veracidad de la información relativa a la empresa (…)

(…) no es necesario que exista un vínculo de sangre para dirigir una empresa familiar, pero sí es una característica relevante porque el directivo miembro familiar tiene un mayor compromiso, mayor sacrificio y mayor sentido de la responsabilidad por no defraudar a la Familia a la que pertenece y por respeto a los esfuerzos desempeñados por sus antepasados en la empresa.

Para la unión familiar es esencial que los miembros de la familia conozcan la empresa, la respeten, sientan el compromiso de no defraudar los valores de las generaciones precedentes y compartan los valores de la empresa (…)

Es preciso que las personas de la familia comprendan la diferencia entre gobierno (auctoritas) y dirección (potestas) y liderazgo (ducatus) para respetar así los diferentes roles de los propietarios, de los directivos, del Consejo de Administración y del Consejo de Familia (…)

En la empresa familiar se han de evitar las crisis de liderazgo y de compromiso debidas a confundir lazos de afectividad, emocionales y personales con las funciones de gestión y directivas (…)

«Por ser de la Familia, ni se sabe todo,

ni se ve todo, ni se está al día de todo»[xxxi]

Desafiando paradigmas: El modelo de estructura y gobierno del Grupo Enhol[xxxii]

(…) estructura de gobierno poco convencional (…) dos directores gerentes mancomunados y dos consejeros delegados mancomunados (…) Asamblea Familiar que desempeña un papel importante en la toma de decisiones estratégicas (…) proceso de establecer un Consejo de Familia y un protocolo familiar (…) se enfatiza la importancia de establecer políticas de buen gobierno desde los órganos de gestión (…) impulsar la eficiencia, transparencia y la toma de decisiones informadas (…)

La decisión atípica (…) surgió como respuesta a un conflicto familiar y fue acordada por consenso entre los propietarios. Esta medida se adoptó con el objetivo de brindar estabilidad a la empresa (…) el éxito de este modelo de gestión depende en gran medida de compartir intereses, alinear objetivos y mantener consenso entre ambas partes, ya que de lo contrario sería difícil de mantener.

La inusual decisión de tener directores generales mancomunados presenta similitudes con la estructura de consejeros delegados mancomunados. Esta fue la respuesta adoptada para resolver el conflicto familiar. Ambos comparten la responsabilidad y la toma de decisiones diarias (…) esta estrategia no está exenta de críticas y desafíos pues puede generar complejidades en la comunicación, la toma de decisiones y la claridad en la responsabilidad, lo que podría afectar la eficiencia y la cohesión organizacional (…) es esencial que ambas partes compartan valores y filosofía tanto a nivel personal como empresarial para que esta dinámica funcione de manera efectiva como hasta la fecha.

«El liderazgo familiar requiere coraje,

optimismo, persistencia y una actitud de servicio»[xxxiii]

Protocolo familiar y órganos de gobierno: Guijuelo un referente mundial en el jamón gracias a la empresa familiar[xxxiv]

El análisis de la situación de la familia empresaria para determinar la necesidad de establecer un marco de relación entre la empresa y la familia es un tema crucial en la empresa familiar. Fruto de ese análisis se determina la necesidad de unas reglas del juego (…) protocolo familiar (…)

(…) “Si siempre había salido bien todo, ¿Por qué remover?”

Se tenía que tomar decisiones más rápido, crear nuevos departamentos… monopolizaba mucho todo, no le gustaba ir tan rápido y adaptarse a tantas innovaciones que sus hijos proponían (…)

La falta de comunicación se había convertido en un problema latente, con cada miembro de la familia luchando por hacer valer su opinión y sus intereses sin realmente escuchar a los demás (…) cada uno con sus propias ideas, expectativas y visiones para el futuro de la empresa, chocaban constantemente en desacuerdos que iban más allá de lo meramente profesional.

Cuando se hablaba de futuro (…) “Hay que ser justo” (…) qué significaba esa justicia, se preguntaban sus hijos. La ausencia de una planificación clara para el liderazgo y la sucesión en la empresa familiar también generaba incertidumbre y ansiedad entre los hermanos (…) los nietos ya empezaban a hacer sus primeros pinitos en la empresa y pronto habría que ir decidiendo qué hacer si uno de ellos requería un puesto en la empresa familiar.

La incertidumbre sobre el futuro de la empresa y el papel de cada miembro de la familia generaba cierta ansiedad y resentimiento, creando un ambiente tenso y poco productivo en la empresa (…)

«Una empresa no se define por su nombre,

sus estatutos o su escritura de constitución.

Se define por su misión»[xxxv]

Empresa familiar

Una visión práctica

Cristina Aragón Amonarriz ©

Tomas Manuel Bañegil Palacios ©

José Eduardo Rodríguez Osés ©

Instituto de Empresa Familiar

Aranzadi

Link de interés

• Aprender del legado: Las familias empresarias