Estimad@s amig@s
Introducción
La
profesionalización de una Empresa Familiar es, junto con la sucesión,
uno de los mayores retos
que tanto la compañía como la propiedad pueden abordar. En ambos casos estos
procesos implican cambios de gran calado que afectan profundamente al
funcionamiento de la organización.
(…) concepto de
profesionalización (…) implantación y utilización habitual de prácticas y
procedimientos que, coordinados entre sí, establecen un modelo de
comportamiento y toma
de decisiones con criterios orientados a la mejora de la competitividad, la
sostenibilidad, el funcionamiento adecuado y los resultados de la compañía.
«Una buena familia
arregla una mala empresa
y una mala familia
destroza cualquier empresa»[i]
Ø ¿Tenemos una buena familia?
Ø ¿Tenemos una buena empresa?
o
¡Cuídalas!
Hoy toca detenernos en un nuevo cuaderno de la Catedra
de Empresa Familiar de la Universitat de Valencia que pone el foco en La
profesionalización de la Empresa Familiar escrito por José María Badía y Alejandro Escribá-Esteve.
Profesionalizar hay veces que nos da urticaria, vértigo, miedo a perder
el poder, etc., parece que le tememos más a hacer cambios en la Empresa
Familiar que a ponerla en riesgo.
Parémonos, hagamos un diagnóstico de necesidades a medio y largo plazo
que necesita la compañía, preparemos un cronograma, discutámoslo con nuestros
socios, busquemos en la familia si tenemos los perfiles que necesitamos, después
dentro de la compañía y si no los
encontramos salgamos al mercado a fichar.
¿Profesionalizar es solo fichar talento? ¡No!, pero prueba a no tenerlo, es una
pieza más del puzle que solidifica la Empresa Familiar, nos permitirá avanzar
más rápido, de manera más sólida y trabajando con la vista puesta a largo
plazo.
«Las Empresas
Familiares son más complejas
que las no familiares»[ii]
Ø ¿Cómo gestiona nuestra familia la complejidad[iii]?
¿Por qué las Empresas Familiares
son diferentes a las empresas no familiares?
El vínculo emocional de los
accionistas con la compañía conlleva asociado un mayor compromiso hacia la empresa.
El ámbito familiar tiende a realizar esfuerzos adicionales, que probablemente
no tendrían lugar sin la existencia de estos vínculos[iv] (…)
(…) En las Empresas Familiares
los cambios en la situación de los accionistas [v](…) influyen
en las cuestiones relacionadas con la estrategia, el gobierno de la compañía (…)
Los objetivos en las Empresas
Familiares
(…) son más diversos que en
las empresas no familiares, donde hay menor cabida para objetivos adicionales a
los orientados al negocio (…) se persiguen también objetivos no económicos, que
podemos de nominar como emocionales o socioemocionales (…) tienen relación con
la mejora del bienestar del entorno familiar a través de los vínculos de este
entorno con la organización. La riqueza socioemocional es el acumulado de los
beneficios emocionales generados.
(…) los objetivos
emocionales, no suelen formar parte del plan estratégico de la compañía, ni
existe una comunicación formal relacionada con estos (…) ocasiona que en el
seno de la organización no se comprendan ni compartan determinadas decisiones,
que pueden ser financieramente inexplicables y poco profesionales, pero que se
vuelven lógicas a la luz del deseo de la familia de preservar su riqueza
socioemocional.
Las Empresas Familiares
están motivadas y comprometidas con la preservación de su riqueza emocional hasta
el punto de que la protección de esta riqueza se prioriza frente a los aspectos
económicos de la compañía, si en algún momento esta riqueza se ve amenazada,
los propietarios optarán por acciones que protejan esta riqueza socioemocional,
aunque suponga sacrificar objetivos empresariales.
En las Empresas Familiares
suele haber una fuerte identificación del nombre familiar con la compañía, por
lo que uno de los aspectos que se tendrán en consideración en la toma de
decisiones empresariales es el impacto de cada una de ellas en la reputación
familiar (…)
Para poder adoptar las
decisiones que permitan proteger y aumentar la riqueza socioemocional, la
familia requiere ejercer el control y la influencia sobre la toma de decisiones
empresariales, este poder permite también descartar aquellas decisiones que
pueden suponer una amenaza para la riqueza socioemocional independientemente de
sus consideraciones estratégicas.
La profesionalización en las
Empresas Familiares
La definición de
profesionalización[vi] está
rodeada de ambigüedad y no resulta sencillo explicar el concepto en el ámbito
de la Empresa Familiar (…)
Una organización profesionalizada tomará decisiones de manera más analítica o comprehensiva, en contraposición a los modelos personalistas cuya forma de actuar está basada fundamentalmente en criterios particulares y en la intuición de uno o pocos individuos. En el proceso de profesionalización, las empresas deben definir sus estructuras y sus procesos formales, así como establecer objetivos y reglas claras de funcionamiento.
Ø Al igual que cuando hablamos de la sucesión con la profesionalización nos pasa lo mismo, lo vemos como un —proceso—, lleno de etapas que tendremos que ir diseñando, adaptando, ajustando a las necesidades de nuestra compañía y el mandato de la propiedad.
La profesionalización representa, a largo plazo, la mejor garantía de continuidad y crecimiento para la organización.
Ø Si damos por buenas las afirmaciones de garantía de continuidad y crecimiento ¿Por qué nos cuesta tanto trabajo dar el paso?
o
¿Qué
nos frena?
o ¿Qué nos impide hacer cambios en los órganos
de gobierno, en
la dirección y en la propiedad si fuese necesario?
§ Cambiar —no significa destruir—, es hacer
cosas que nos permitan consolidar el negocio, la empresa, familia, generar
riqueza en el territorio. Si lo que nos da miedo es el término “profesionalizar”,
pongamos un nombre que la familia lo vea más amigable, pero no nos cerremos a mejorar
—alcanzar la excelencia.
Descentralización de la toma
de decisiones y delegación de funciones
Una de las características negativas habituales en las empresas no profesionalizadas es la centralización de la toma de decisiones en uno o pocos individuos, y la desconfianza en la delegación de funciones, imponiéndose las preferencias personales y generando perfiles imprescindibles.
Ø ¿Somos prescindibles?
o
¿Por
qué?
Ø ¿Hemos provocado con nuestra manera de liderar el hacernos imprescindibles?
o
¿Hasta
cuándo?
Las empresas profesionales
requieren que la toma de decisiones sea más analítica y comprehensiva, y menos
intuitiva, los procesos tienen que ser conocidos y evitar las dependencias que
al final se convierten en debilidades para la organización.
La delegación implica realizar primeramente un análisis de qué tareas pueden ser delegadas y a qué miembros de la empresa se le confiarán, además de realizar tareas de supervisión y de control por parte del delegante.
Ø Delegar no es abdicar
La incorporación de
profesionales
(…)
La premisa en una empresa profesionalizada es que la compañía debe intentar contar con los mejores profesionales en cada uno de los puestos (…)[vii]
Ø ¿Qué estrategia tenemos para atraer, motivar, retener al mejor talento disponible en el mercado?
En las Empresas Familiares, las decisiones de incorporar directivos no familiares están influidas por dos aspectos: los costes de agencia (…), y las preocupaciones por la preservación de los beneficios socioemocionales.
Ø ¿Qué costes tiene no tener a los mejores trabajando con nosotros?
o
¿Nos
hemos parado a hacer los cálculos?
(…) El objetivo de
profesionalizar la compañía familiar es el de mejorar la gestión (…) competitividad,
reducir los aspectos negativos relacionados con la influencia externa y
potenciar los positivos.
«El abuelo empezó el
carro,
los hijos
acabarán el carro y
es posible que
los nietos acaben con el carro»[viii]
Ø ¿Cómo nos puede ayudar la profesionalización de la Empresa Familiar a que nuestros nietos mantengan o amplien el carro, y no destruyan todo aquello por lo que trabajaron duramente sus ancestros?
Conclusiones
Profesionalizar la Empresa Familiar
es un camino largo, y una apuesta valiente que supondrá renunciar a una parte
de la libertad de la que disponen los propietarios, pero es un proceso que
puede aportar numerosas ventajas a la compañía de cara a garantizar
competitividad y su continuidad futura.
«Con la humildad se
llega mucho más lejos
que con la arrogancia»[ix]
La
profesionalización de la Empresa Familiar
Conceptualización
y elementos clave
Catedra
de Empresa Familiar de la Universitat de Valencia
Link de interés
— 14 pasos para profesionalizar la Empresa Familiar
«Las oportunidades
son como los amaneceres:
Si uno espera demasiado,
Se los pierde»[x]
ABRAZOTES
[i] David Bork
[ii]
[iii] Pp., 5 (…) Podemos definir la complejidad
de cualquier negocio utilizando características como el sector en el que opera,
las circunstancias económicas del entorno, la tecnología utilizada, el tamaño
de la empresa, la situación económica de la sociedad, etc., en las Empresas Familiares
adicionalmente a estos factores pueden influir otros que derivan de la
influencia familiar, y su complejidad dependerá del número de accionistas entre
los que se reparte la propiedad de la compañía, del tipo y grado de parentesco
existente entre ellos, y de su mayor o menor involucración en la actividad de
la empresa.
[iv] (…) dedicación, aportación de capital
sin retorno, trabajos para la sociedad sin remuneración, etc.
[v] Pp., 5 (…) cambio de generación,
cambio de circunstancias personales (…)
[vi] Pp., 9 (…) profesionalización es
identificar un conjunto de prácticas profesionales que impliquen (…) “ejercer
la profesión con capacidad y aplicación relevantes” a nivel organizativo.
[vii] Pp., (…) 13 independientemente de que
su origen sea familiar o no.
[viii] Dicho español
[ix] Isidoro Álvarez
[x] William George Ward
