Formación necesaria para el accionista de la Empresa Familiar

Fuente: Imagen creada por Grock Imagine por xAI

Estimad@s amig@s

Introducción

La evolución en el tiempo de la Empresa Familiar genera inexorablemente una consecuencia: se pasa de un accionista, o pocos a muchos propietarios de acciones y pertenecientes a varias familias (…) los accionistas no cabrán en una mesa camilla (…)

Ø  ¿Cómo evolucionamos de la mesa de camilla al Consejo de propiedad?

o   ¿Cuándo hacerlo?

§  ¿Quién /es liderarán el cambio?

 

Esta situación totalmente nueva en las Empresas Familiares va a provocar que unos accionistas trabajen en la Empresa Familiar y otros no. Para unos, su sueldo y su vida laboral dependerá de la buena marcha de la empresa; para otros, no. Los primeros buscarán destinar la forma de destinar el mayor número de recursos materiales a la empresa (…) los otros querrán maximizar el reparto de beneficios (…) se van a crear dos tipos de accionistas que tienen fines diferentes, aunque el objetivo final sea el mismo: la pervivencia y el crecimiento de la Empresa Familiar (…)

Ø  ¿Qué perciben nuestros accionistas sobre su futuro, su desarrollo y sus posibilidades dentro y fuera de la Empresa Familiar?

o   ¿Qué mensajes les transmitimos en las reuniones?

El crecimiento de la familia debería ir unido a la creación de diferentes órganos de gobierno.  Ese aumento conllevará que haya familiares que aspiren —se crean merecedores de trabajar en la compañía, indistintamente si tienen la formación necesaria o no, o si hay vacantes. Mas familiares también provocará mayor necesidad de reparto de dividendos…

Ø  ¿Cuánto podemos repartir?

Ø  ¿De dónde los sacamos?

o   ¿Entienden nuestros accionistas el plan de negocios?

o   ¿Saben interpretar un balance?

§  ¿Cómo aprobar la entrega de un dividendo a los socios sin tener el contexto de la situación económico-financiera de la compañía?

Ø  ¿Se entiende la importancia de tener una propiedad bien formada?

 

«Lo que es bueno para la colmena

es bueno para la abeja»[i]

Ø  ¿Captura valor la Empresa Familiar gracias a tener buenos accionistas?

Ø  ¿Qué retorno obtiene la propiedad gracias a estar bien formada?

o   ¿Por qué seguimos viendo la formación como un gasto y no como una inversión?

 

Qué necesidad tenemos de buenos dueños y a la vez nos mantenemos en un estado de ceguera para no ayudarles a que eclosione ese talento tapado que tenemos en nuestras Empresas Familiares.

Ø  ¿Por qué tener miedo a que esos tapados afloren? Son el futuro de nuestra Empresa Familiar dejémosle que participen, que aporten, se sientan parte de los debates, presenten propuestas…

 

¿Cómo puedo retar a mis accionistas para que mañana estén mejor preparados que hoy?

Ø  Esa pregunta se la debería hacer la persona vértice periódicamente, por el bien de todos

Formación necesaria para el accionista en la Empresa Familiar es una nota técnica de IESE escrita en 2009 escrita por los profesores Josep Tápies y Salvador Rus. Leedla despacio, de manera critica pensando en vosotros y vuestra familia:

Ø  ¿Qué conocimientos necesita adquirir la próxima generación?

Ø  ¿Qué competencias tenemos que actualizar los que estamos ahora en la propiedad, el gobierno o la gestión?

Ø  ¿Qué demanda el nuevo cliente?

o   ¿Cómo nos preparamos para dar respuestas a sus necesidades?

 

«Usted aprende y usa lo aprendido

/para volverse lentamente sabio

/para saber que al fin el mundo es esto

/en su mejor momento una nostalgia

/en su peor momento un desamparo

/y siempre siempre

/un lío»[ii]

Formación exigible y necesaria

(…) Todo familiar que acepta ser accionista debe tener una mínima formación (…) conocimientos sobre la empresa (…) se evitará (…) dos tipos de accionistas: los que saben todo y marcan el ritmo, y los que no saben casi nada y se convierten en cómplices complacientes de los otros sin capacidad para discrepar, sin argumentos para exponer visiones contrarias o refrendar las propuestas.

Ø  ¿Qué debates se generan cuando tenemos una asimetría en la formación /conocimientos de nuestros socios?

o   ¿Qué valor puedes ayudar a cocrear si no tienes argumentos con los que discutir?

§  ¿A qué consensos reales podemos llegar?

·       ¿Qué podemos hacer para minimizar las diferencias y su impacto en la Empresa Familiar?

 

La formación es necesaria para todos y exigible a todos (…) La pregunta que tiene que plantearse todo accionista de una Empresa Familiar es: ¿Qué nivel de formación tendría que tener o se debe exigir a un accionista comprometido? (…)

Ø  ¿Qué formación tengo?

o   ¿Cuál debo adquirir?

§  ¿Cuándo?

·       ¿Con qué fin?

Ø  ¿Qué dice nuestro protocolo familiar al respecto?

o   ¿Qué debería decir?

§  Por qué?

·       ¿Cuándo lo vamos a cambiar?

o   ¿Quién lidera el cambio?[iii]

 

(…) el accionista es el depositario de una responsabilidad inherente a la propiedad y tiene que esforzarse por procurar su continuidad, favorecer que la Empresa Familiar pase la línea del tiempo y entregarla a la generación siguiente en las mejores condiciones (…) progreso y compromiso con la Empresa Familiar (…)

Ø  ¿Cómo podemos mejorar el legado sin los conocimientos y la formación necesarios?

 

Adquisición del conocimiento: Formación y sabiduría[iv]

(…) La formación nos proporciona criterio[v] (…) ver e interpretar la realidad

Ø  ¿Qué pasa cuando un profesional no tiene un criterio propio?

o   ¿Qué nos aporta?

(…) saber y conocer nos lleva a actuar (…)

Ø  ¿Cómo actuar sin sabiduría y conocimiento?

 

La acumulación de conocimiento no garantiza la sabiduría, ni la prudencia (…) Para saber hay que discriminar, seleccionar, la información que se recibe para llegar a la esencia de los problemas de la Empresa Familiar (…) se necesita criterio, capacidad para separar y clasificar la información (…) sabiduría práctica (…) entender la realidad tal cual es (…)

Ø  Formarse es una prioridad o debe serlo para nuestros accionistas, pero con un orden, unas prioridades, buscando una mejora continua, con un itinerario que puede diseñar la comisión de formación[vi] del Consejo de Familia con la ayuda del departamento de RR.HH. /personas de la empresa. Puede que lo que necesiten nuestros accionistas son píldoras formativas, una inmersión en negocio u otros que necesiten formación más reglada. El desarrollo del criterio es un proceso largo que necesita tiempo y acompañamiento[vii]

 

El accionista debe formarse para ser más útil

Ø  ¿Son útiles[viii] nuestro accionistas?

o   ¿Qué aportan?

o   ¿Qué demandan?

 

El accionista que se forma, que aprende y que continua informándose, formándose y aprendiendo (…) se convierte en agente promotor de la coordinación y de la cooperación necesarias en todas las empresas (…)

Ø  La formación —perfeccionamiento—, reciclaje del accionista como palanca para entender los cambios del entorno y poder ayudar a la compañía.

o   ¿Cuánto valor podemos capturar como Empresa Familiar si nuestros accionistas son los primeros que descifran las tendencias, entienden las modas, diseñan escenarios de cómo nos pueden afectar los cambios del entorno en nuestro abastecimiento de materias primas?

 

Formación humana para un accionista

(…) parece imprescindible en una Empresa Familiar es la formación en valores[ix] que se derivan de asumir el liderazgo o bien de la propiedad.

Ø  ¿Qué formación humanística estamos ofreciendo a nuestros accionistas?

o   ¿Qué impronta le estamos transmitiendo?

§  ¿Cuáles son nuestros referentes?

·       ¿Por qué?

 

Hay una frase sobre San Ignacio de Loyola que encaja en esta parte del post cuando hablamos de la formación humana del accionista «Formó lideres que han formado lideres», nos hemos parado a preguntarnos en el seno de nuestra familia:

Ø  ¿A quién estamos formando?

Ø  ¿En qué campos?

Ø  ¿Con qué fin?

 

«Cuando te tengas que enfrentar a una decisión,

lo mejor que puedes hacer es lo correcto,

la siguiente mejor cosa que puedes hacer es lo incorrecto

y lo peor que puedes hacer es nada»[x]

 

Conclusión

No cabe duda que los familiares propietarios de la empresa deben ser instruidos y formados en unas materias y en unas destrezas para que sean accionistas comprometidos con ella y con el progreso (…) Si se forman, conocerán mejor la empresa y serán libres[xi] para participar en el proyecto que ha asumido la familia generación tras generación.

 

(…) el aprendizaje y la formación exigen un esfuerzo personal que implica inversión de tiempo, renuncia, privaciones y una poderosa determinación de la voluntad para conseguir los fines propuestos (…)

Ø  ¿A qué hemos renunciado por formarnos?

o   ¿Qué sacrificios nos quedan por hacer para seguir en el camino del aprendizaje continuo?

 

(…) sin entrega no hay proyecto, sin compromiso no habrá progreso, y sin unión la fuerzas no convergerán (…)

Ø  Proyecto, progreso y convergencia…

o   ¿A qué te comprometes?

§  ¿A quién puedes comprometer?

·       ¿Y esos comprometidos a cuántos familiares pueden atraer?

 

«Un líder comprende que una organización

se une  gracias a los valores,

creencias y compromisos compartidos»[xii]

 

Formación necesaria para el accionista de la Empresa Familiar

Josep Tàpies

Salvador Rus

IESE publishing

Link de interés

—   ¿Qué formación deberían tener los accionistas en la Empresa Familiar?

● Mentoría en una Empresa Familiar centenaria: El caso Ferreira Costa

• Recursos para la Empresa Familiar: Libros, casos, notas técnicas, artículos, papers, blog, podcast, formación...

 

«Si la formación te parece cara,

prueba con la ignorancia»[xiii]

Ø  ¿Qué coste tiene el déficit de formación de la propiedad?

Ø  ¿Qué decisiones estamos tomando como dueños?

Ø  ¿Las estamos tomando por instituto o comprendiendo sus efectos?

 

ABRAZOTES

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[i]  Marco Aurelio

[ii] Mario Benedetti

[iii] Comisión de formación

[iv] Pp., 3 La sabiduría y el conocimiento se adquieren con formación (…)

[v] Cuando hablaba Cicerón, la gente se maravillaba. Cuando hablaba Cesar, la gente desfilaba”, Catón

Ø  ¿Qué queremos que hagan nuestros socios cuando expresamos nuestra opinión, conversar o asentir?

o   ¿Qué es lo más beneficioso al objetivo común?

[vi] “La formación es la respuesta, pero ¿Cuál es la pregunta?”, Woody Allen

[vii] ¿Necesita nuestra Empresa Familiar implementar un programa de mentoring?

Ø  ¿Por qué?

o   ¿Qué esperamos obtener del proceso?

[viii] “Un hombre sin información es un hombre sin opinión”, Roev Wade

Ø  ¿Qué aporta un accionista sin opinión, criterio…?

[ix] Nuestro decálogo

● Buscar el sentido y definir la misión.

● Visión y capacidad ejecutiva.

● Valores y excelencia.

● Generar un relato propio.

● Ser heterodoxo y trasgresor (cuando proceda)

● Aprovecha las oportunidades de las crisis.

● Indiferente y resistente.

● Cuidarse y cuidar a tu equipo.

● Dar libertad y confianza.

● Evaluación y mejora continua.

Vivir dos veces: Transformación personal y organizacional basada en el modelo de los jesuitas

[x] Theodore Roosevelt

[xi] “Las Empresas Familiares no pueden ser cárceles para sus accionistas”

[xii] William N. Plamondon, «Energía y Liderazgo», en el mundo del futuro, cit., p. 304

[xiii] Derek Bok

Cultura organizacional, liderazgo y gobierno corporativo: El sistema que construye valor en las empresas

Estimad@s amig@s

Prólogo

La hoja de cálculo nos ha mentido. Durante décadas, asumimos que si la estrategia era brillante y los números cuadraban, el éxito era inevitable. La eficiencia operativa, el crecimiento y la rentabilidad dominaron la conversación en las salas del Consejo y en los comités ejecutivos.

La realidad corporativa reciente ha destrozado esa ilusión. Crisis de liderazgo, escándalos de gobernanza y ética, culturas organizacionales tóxicas, fallas en la sucesión y decisiones estratégicas desconectadas de la realidad operativa han puesto en evidencia una verdad incómoda: el valor sostenible no se explica únicamente por lo que es visible en los números.

(…) punto ciego en la sala del Consejo (…) que actúa como habilitadora o saboteadora silenciosa del desempeño organizacional, de la creación de valor (…) la tríada invisible: la interacción entre la cultura organizacional, el liderazgo y el gobierno corporativo (…) elementos que rara vez se analizan de manera integrada (…) la práctica, operan como un sistema indivisible.

(…) cuando estos tres elementos se alinean, el valor se multiplica; cuando están fragmentados el valor se erosiona (…)

(…) Organizaciones con culturas coherentes, liderazgo consistente y consejos efectivos tienden a sostener el valor en el tiempo; aquellas donde estas dimensiones se contradicen, lo destruyen de manera silenciosa y progresiva.

La cultura organizacional define cómo se toman realmente las decisiones, qué conductas se toleran y qué se premia más allá de los discursos formales. El liderazgo actúa como el mecanismo que traduce principios en acción cotidiana, o como el factor que los distorsiona cuando carece de coherencia. El gobierno corporativo establece los marcos de supervisión y dirección, pero también —aunque no siempre (…) moldea las prioridades e incentivos.

 

(…) Consejos que supervisan sin comprender la cultura que gobiernan; líderes que impulsan relatos de corto plazo a costa de la confianza; organizaciones con valores declarados que no se traducen en decisiones reales (…) la creación de valor sostenible exige coherencia entre lo que se dice, lo que se decide y lo que se hace.

(…) gobernar y liderar hoy (…) Supone interpretar contextos complejos, anticipar riesgos conductuales y asumir que la cultura y el liderazgo no son temas «blandos», sino factores duros de desempeño, de reputación y de supervivencia organizacional.

 

«La cultura es

la sombra del líder»[i]

Ø  ¿Qué nos da sombra como líder?

Ø  ¿Qué nos impide ver esa oscuridad?

 

Introducción

Cuando la estrategia, por sí sola, ya no es suficiente

Consejos de Administración que cumplen con las mejores prácticas formales de gobierno corporativo siguen siendo sorprendidos por escándalos éticos, fallas culturales o decisiones que, aunque correctas en el papel, resultan destructivas en la práctica. Líderes con trayectorias sólidas y probada capacidad técnica fracasan no por incompetencia, sino por su incapacidad para leer el contexto organizacional, interpretar señales culturales o alinear comportamientos con el propósito declarado. Organizaciones con valores explícitos y sistemas formales de control descubren (…) que aquello que realmente guía las decisiones cotidianas ocurre fuera de los manuales, los códigos y los reportes.

El error más común no es estratégico; es sistémico

(…) la creación de valor sostenible es el resultado de la coherencia entre cómo se comporta, cómo es liderada y cómo decide una organización (…)

 

(…) ¿Cómo ejercemos el gobierno?, ¿Qué comportamientos estamos premiando realmente?, ¿Qué silencios estamos normalizando?, ¿Es coherente nuestro liderazgo con la cultura que decimos defender?

 

«La única cosa verdaderamente importante que hacen los líderes

es crear y gestionar la cultura»[ii]

Ø  ¿Como líder qué haces?

Ø  ¿Qué espera el equipo que hagas?

 

Cultura organizacional, liderazgo y gobierno corporativo de Milton Rosario y Magdalena Santos nos proponen que nos hagamos preguntas y busquemos respuestas en torno a la construcción de valor en nuestra empresa.

¿Cómo unimos cultura, liderazgo y gobierno corporativo?

Ø  ¿Cómo ponemos a trabajar la triada para capturar mayor valor para todos los grupos de interés?

 

«(…) los líderes “enseñan” cultura menos con discursos

y más con sus patrones sistemáticos de atención,

 reacción y asignación de consecuencias»[iii]

Ø  ¿Qué estamos aprendiendo de nuestros lideres?

Ø  ¿Qué ejemplo estamos interiorizando?

 

La tríada de la creación de valor

Las organizaciones no fracasan únicamente por las malas estrategias. Tampoco prosperan solo por el contar con estructuras formales sólidas o con líderes técnicamente competentes. La evidencia (…) los resultados sostenidos (…) emergen de un entramado más profundo, menos visible y rara vez gestionado de manera integrada (…)

(…) la cultura organizacional, el liderazgo y el gobierno corporativo no operan como elementos independientes, sino como un sistema articulado. Su alineación genera coherencia, confianza y resiliencia; lo contrario produce fricción, riesgo conductual y erosión de valor (…)

 

● La cultura no solo refleja valores compartidos (…) decisiones históricas legitimadas por el liderazgo y el gobierno.

● El liderazgo no solo ejecuta la estrategia, sino que activa —o distorsiona— el sistema completo con cada decisión.

● El gobierno corporativo no solo supervisa los resultados, sino que también envía señales conductuales que moldean la cultura.

 

Los tres componentes

-     Cultura organizacional: el sistema operativo real (…)

-     Liderazgo: el mecanismo de activación del sistema (…)

-     Gobierno corporativo: el marco de decisiones y prioridades (…)

 

(…) ninguno de los elementos anteriores puede compensar la debilidad o ausencia de otro (…)

 

(…) cada vez es más frecuente que las organizaciones sean evaluadas por (…)

● La coherencia entre propósito y conducta

● La integridad de sus procesos de decisión

● La congruencia entre incentivos y valores

● La forma en que se gestionan dilemas, conflictos y crisis

 

Hablar de cultura organizacional sin hablar de liderazgo —o viceversa— es una de las simplificaciones más persistentes y costosas en la gestión (…) muchas organizaciones continúan tratando ambos conceptos como dominios separados: la cultura como un atributo colectivo y el liderazgo como una capacidad individual (…)

(…) la cultura determina qué tipo de liderazgo es posible, legitimo y sostenible dentro de una organización (…)

 

(…) Cuando el entorno cambia y el liderazgo no evoluciona, la cultura deja de ser un activo adaptativo y se convierte en una fuente de rigidez, de disonancia estratégica y de resistencia al cambio.

 

(…) cuando los líderes intentan impulsar cambios que contradicen la cultura existente sin intervenir en los supuestos subyacentes, el sistema responde con cinismo, resistencia pasiva o simulación. El discurso cambia, pero el comportamiento no. La brecha entre lo declarado y lo practicado se amplía, erosionando la confianza y debilitando la credibilidad del liderazgo.

 

El gobierno corporativo efectivo requiere observar cómo interactúan el liderazgo y la cultura en los “momentos que importan”: decisiones bajo presión, manejo de dilemas, respuestas ante la crisis y tratamiento de la disidencia (…)

(…) ¿Qué tipo de liderazgo está produciendo nuestra cultura y qué cultura están reforzando nuestros líderes? (…)

 

Gobernar en los “momentos que importan” exige más que competencia técnica o conocimiento financiero. Requiere capacidad de lectura sistémica (…)

● ¿Qué comportamientos se refuerzan con esta decisión?

● ¿Qué mensaje recibe el liderazgo?

● ¿Qué precedentes se crean?

● ¿Qué riesgos se normalizan?

 

(…) el valor organizacional se construye —y se destruye— en dimensiones que exceden ampliamente la estructura formal (…) el mandato del Consejo se expande inevitablemente: ya no basta con controlar la estructura; es imprescindible gobernar el propósito y la conducta.

 

(…) gobernar con propósito implica incorporar de manera sistémica preguntas (…)

● ¿Esta decisión es consistente con la razón de ser de la organización?

● ¿Qué tipo de organización se construye con esta elección?

● ¿Qué impacto tendrá esta decisión en la confianza de nuestros stakeholders?

 

Cultura organizacional en profundidad

(…) la cultura es el sistema operativo de la organización. Es el código invisible que decide qué se castiga y qué se perdona cuando nadie mira (…)

 

● ¿Qué conductas se están reforzando realmente en el sistema?

● ¿Qué mensajes implícitos se transmiten cuando hay tensión entre valores y resultados?

● ¿Qué decisiones pasadas siguen moldeando las expectativas actuales?

 

(…) la gestión cultural efectiva comienza con preguntas incómodas:

● ¿Qué comportamientos son realmente premiados aquí?

● ¿Qué se castiga, aunque no se diga?

● ¿Qué creencias siguen intactas a pesar de múltiples iniciativas de cambio?

 

(…) Consejos que ignoran la cultura tienden a sorprenderse ante crisis que, en retrospectiva, resultan previsibles (…)

● Preguntar no solo qué resultados se lograron, sino también cómo se alcanzaron.

● observar patrones de conducta, no solo indicadores.

● Exigir coherencia entre la estrategia, los incentivos y los comportamientos.

 

● ¿Qué ocurre cuando alguien detiene una iniciativa por razones éticas?

● ¿Cómo se trata a quién trae malas noticias?

● ¿Qué se prioriza cuando hay un conflicto entre cumplimiento y rentabilidad?

 

Los momentos de mayor impacto cultural no ocurren en contextos de estabilidad, sino bajo presión (…) el liderazgo enfrenta elecciones que revelan las prioridades reales del sistema (…)

● ¿Se protege a las personas que alzan la voz?

● ¿Se privilegia el corto plazo sobre los principios?

● ¿Se aprende del error o se busca un culpable?

 

(…) evaluar al CEO y al equipo directivo no puede limitarse a los resultados financieros; debe incluir la lectura de los patrones culturales que están generando (…)

● ¿Qué tipo de liderazgo prospera en la organización?

● ¿Qué comportamientos se repiten en los niveles superiores?

● ¿Qué señales culturales emite la alta dirección al resto del sistema?

 

El Consejo como arquitecto y guardián de la cultura

(…) las personas no escuchan lo que el liderazgo dice; observan con lupa lo que el liderazgo hace (…)

(…) la cultura no se impone ni se comunica; se aprende (…)

 

(…) la cultura no es lo que se escribe en las paredes, sino lo que el liderazgo tolera en los pasillos.

 

(…) órganos de gobierno que formulan preguntas incomodas, exigen explicaciones sobre el cómo, además del qué, y respaldan decisiones consistentes con el propósito organizacional, refuerzan una cultura de integridad y responsabilidad sistémica.

 

Liderazgo que crea, refuerza o destruye cultura

La cultura no se sostiene con declaraciones aspiracionales ni con campañas internas, sino con conductas repetidas y con los sistemas de toma de decisiones que la vuelven inevitable (…) el liderazgo no es un “factor” más dentro del ecosistema cultural: es el principal mecanismo de diseño y refuerzo. Lo que los lideres atienden, miden, premian y toleran se convierte (…) en el verdadero marco de referencia del comportamiento organizacional (…)  

 

La cultura organizacional no se impulsa, se aprende observando con atención quirúrgica cómo actúan quienes tienen poder real para decidir (…)

 

Cambio cultural y ejecución estratégica

(…) no existe alineación cultural real si la estrategia no se traduce en un modelo operativo coherente, y si la cultura no se manifiesta en comportamientos observables dentro de ese modelo. La cultura no acompaña a la estrategia, sino que la ejecuta o sabotea.

(…) la alineación entre cultura, estrategia y modelo operativo no ocurre de manera espontánea, ni simultanea; se construye a través de (…) componentes independientes que (…) determinan si la estrategia se ejecuta de forma consistente o se diluye en la operación cotidiana.

● La claridad estratégica (…)

● El diseño del modelo operativo (…)

● La cultura en acción

● El rol del liderazgo (…)

● La gobernanza y los incentivos (…)

 

(…) la cultura responde preguntas críticas que la estrategia no puede detallar:

● ¿Quién decide cuando hay ambigüedad?

● ¿Qué se prioriza cuando los recursos son limitados?

● ¿Qué riesgos son aceptables y cuáles no?

● ¿Qué pasa cuando una iniciativa estratégica falla?

 

¿Qué distingue la disciplina del cambio de la improvisación?

● El cambio cultural no es lineal (…)

● El comportamiento precede a la creencia (…)

● La cultura cambia cuando el sistema cambia (…)

● El liderazgo colectivo es determinante (…)

 

(…) errores en el cambio cultural

● Sustituir el sistema por el discurso [la falacia del marketing o comunicación interna]

● Falta de mecanismos de seguimiento [el cambio que se diluye]

● Gobernanza simbólica de la cultura [el límite del tone at the top]

 

Medición rigurosa de la cultura: Blue Organizational Culture Survey[iv]

(…) existe una diferencia sustancial entre comprender la cultura como concepto y contar con los medios para observarla con rigor (…) medir la cultura exige un cambio de paradigma (…) la cultura no se manifiesta de forma directa; se expresa a través de patrones colectivos de creencias, normas no escritas y supuestos compartidos que guían la conducta incluso cuando no existen reglas explicitas (…)

 

Arquitectura sistémica del BOCS

● Comportamiento observable

- Lo que se une y se mide en la práctica

● Discurso operativo [normas implícitas]

- Lo que se declara y lo que realmente se espera

● Supuestos cognitivos [compartidos]

- Cómo se interpreta la realidad y el entorno

● Supuestos emocionales [subyacentes]

- Miedos, lealtades, identidad colectiva

 

Medir la cultura exige principios (…)

● Principio de visión sistémica: la cultura se lee como un todo integrado

● Principio de patrón sobre promedio: lo relevante es la regularidad, no la media

● Principio de inferencia responsable: lo profundo no se observa, se interpreta

● Principio de contexto estratégico: no hay cultura “ideal” fuera de la estrategia

● Principio de orientación a decisiones: medir para gobernar

- ¿Qué riesgos culturales deben atenderse?

- ¿Qué patrones refuerzan o bloquean la estrategia?

- ¿Dónde están las principales palancas de cambio cultural?

● Principio de repetibilidad y seguimiento: la cultura se gobierna en el tiempo

 

«La humildad abrirá más puertas

de las que jamás abrirá la arrogancia»[v]

 

Epílogo

El liderazgo del futuro ya no puede decir “no sabía”, “la cultura es un tema del Área de Recursos Humanos” o “mientras los números den, el cómo no importa”.

El imperativo del nuevo liderazgo es asumir una verdad incómoda: eres el arquitecto del sistema.

 

La cultura organizacional es hoy el terreno donde se decide, en la práctica, si una estrategia vive o muere.

 

(…) liderar y gobernar una cultura no es un ejercicio de perfección; es un ejercicio de consistencia y disciplina (…)

Las organizaciones que dominarán el futuro no serán las que tengan la mejor tecnología o el producto más barato, sino aquellas que hayan construido un sistema operativo humano basado en la verdad, la confianza y la capacidad de aprender más rápido que el entorno.

 

«El hombre sensato se adapta al mundo

 y el insensato se empeña en intentar

que el mundo se adapte a él»[vi]

 

Cultura organizacional, liderazgo y gobierno corporativo

El sistema que construye valor en las empresas

Milton Rosario

Magdalena Santos

LID editorial

Link de interés

• Cultura en Empresa Familiar

• Las personas primero: Chief Emotions Officers

• Lidera: Comparte tu visión

• Lecciones de liderazgo: Las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedición antártica

• El liderazgo al estilo de los Jesuitas: las mejores prácticas de una compañía de 450 años que cambió el mundo

• Liderazgo ético: La sabiduría de decidir bien

• Liderazgo ético: Cómo influir con el ejemplo

● Guía del buen gobierno corporativo

• Buen Gobierno Corporativo: Bases conceptuales y aplicaciones prácticas

• Guía práctica para el buen gobierno de las Empresas Familiares

● Mala sangre: Secretos y mentiras de una startups en Silicon Valley

 

«Podemos traer y echar gente.

La empresa es lo que importa»[vii]

 

ABRAZOTES

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[i] Pp., 101

[ii] Edgar Schein

[iii] Pp., 135

[iv] Pp., 209 BOCS

[v] Zig Ziglar

[vi] George Bernard Shaw

[vii] Elizabeth Holmes