Tormentas de verano

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Alice Storm, cansada de estar siempre en busca de su aprobación de su familia, rompió hace años con ella y renunció a una vida de lujos y privilegios. Desde entonces, no ha vuelto a pisar la isla privada donde veraneaba de pequeña. Pero la inesperada muerte de su padre, el magnate tecnológico Franklin Storn la obliga a con un plan: asistir al funeral y marcharse tan pronto como sea posible.

Sin embargo, el testamento de su padre encierra un último desafío que desvelará secretos y reavivará antiguas tensiones. La regla es simple: para acceder a la herencia todos deben convivir en la isla durante una semana.

En medio del caos y las rencillas familiares, Alice tendrá que enfrentarse a la presencia constante del enigmático Jack Dean, el hombre de confianza de su padre. Para los Storm, esa semana que podría cambiarlo todo.

Una historia sobre el amor, el duelo y la fuerza de los lazos familiares.

 

«No es lo mismo trabajar con

que para la familia»[i]

Ø  ¿Trabajas con la familia?

o   ¿Por qué?

§  ¿Qué te aporta?

§  ¿Qué aportas?

Ø  ¿Trabajas para la familia?

o   ¿Por qué?

§  ¿Qué esperan de ti?

§  ¿Qué recibes más allá de un salario?

 

Ø  ¿Qué pasa si no queremos trabajar con ni para la familia?

o   ¿Lo van a consentir?

o   ¿Te lo puedes permitir?

§  ¿Hay riesgos visibles y / ocultos?

 

Ø  ¿No trabajar conlleva desligarnos también de la parte afectivo familiar?

o   ¿Cómo vamos a gestionar el desenchufar del trabajo, la familia y las relaciones?

§  Nuestra decisión, ¿Cómo deja a nuestros herederos?

 

¡Se acabo el verano! En breve cambiamos de estación entrará el otoño y llegarán las tormentas. Tormentas de verano es el título de esta novela escrita por Sarah MacLean donde relata la destrucción de una familia por el excesivo poder que un padre y su cartera ejerce sobre sus hijos.

 

También a lo largo de sus paginas afloran otros personajes como el apañador [asesor]— persona de confianza de la familia, en este caso del padre.

Ø  ¿Qué papel juega Jack?

o   ¿Su desempeño es ético?

§  ¿Debería de haber renunciado a los deseos del cliente?

·       ¿Por qué?

Ø  ¿Qué mandato le otorga el cliente?

Ø  ¿Qué espera cada uno de los personajes principales de la novela de él?

 

Estamos ante una obra para aquellos que le gustan las novelas de amor y lujo, y también para aquellos que les gusta de vez en cuando leer lecturas “más ligeras”, pero con mensaje.

 

«Estoy esperando que papa se muera

 para destruir la empresa»[ii]

 

Ø  ¿Por qué se destruyen las familias?

(…) las emociones no eran algo en lo que la madre (…) invirtiera tiempo ni recurso.

Ø  ¿Quién cuida /monitoriza la parte emocional de la Empresa Familiar?

 

¿Humanidad? ¿Empatía? (…) la empatía no es un rasgo familiar (…) Nunca tenía recompensa.

Ø  ¿Qué rasgos definen a nuestra familia?

 

La familia se quedó inmóvil al tomar conciencia de que había mucho más en juego de lo que creían; no solo debían preocuparse de sí mismos, sino de los demás (…)

Ø  ¿Nos preocupamos de las necesidades de la familia?

Ø  ¿Se preocupa la familia de las nuestras?

o   ¿Exigimos generosidad sin darla?

§  ¿Por qué?

 

(…) a lo mejor que pierdas tu parte de la herencia compensa que yo pierda la mía (…)

Ø  Si le va mal a mi hermano, aunque yo pierda me alegro.

o   ¿Cómo puede el ser humano ser tan enrevesado?

(…) La familia entera estaba preparada para apuñalarse por la espalda siempre que tuviera la oportunidad. Ganar justificaba los medios.

Ø  ¿Destruir a mis hermanos es ganar?

(…) su atención siempre tenía un precio: control

Ø  ¿Qué nos exige nuestra familia por prestarnos su atención?

Ø  ¿Qué le exigimos nosotros a ellos?

o   ¿Suma o resta ese trueque?

§  ¿Nos hemos parado a preguntárnoslo alguna vez?

Eran incapaces de ver que su padre no le había dado ningún control. Que jamás le había permitido tomar una sola decisión en toda su vida (…)

Ø  ¿Por qué mis padres no me han dejado decidir?

o   ¿Cuánto han pagado por comprar mi voluntad?

o   ¿Qué precio he pagado por abdicar?

Siempre que había intentado tomar sus propias decisiones, él había usado dinero, poder e influencia tanto como padre como una de las personas más ricas del mundo para desviar esa decisión según sus deseos (…)

Ø  ¿Cuán manipulables somos?

o   ¿Cómo podemos evitar convertimos en marionetas de la familia?

(…) en lugar de hacer frente al problema, encender la luz y limpiar la casa, su padre había aprobado un aluvión de acuerdos discretos, clausulas de confidencialidad sin fisuras y una política general de esconderlo todo debajo de la alfombra[iii] más cercana.

 

(…) le encantaba mostrar favoritismos, enfrentar a sus hijos entre ellos y disfrutar del espectáculo (…)

Ø  Eres feliz mientras tienes el poder, ¿Cuándo pierdas el poder como serás recordado?

o   Atila, destruiste todo

o   Nerón, ¡Que suene la lira!

o   El rey sol, ¡Todo para la familia, pero sin la familia!

Ø  ¿Qué legado has dejado?

Ø  ¿Qué podíamos haber dejado si hubiésemos aparcado nuestra falta de generosidad?

 

Nunca había pensado en el amor. En su familia, siempre había sido una transacción (…)

Ø  ¿Qué papel ocupa el amor en nuestra familia?

Ø  ¿Qué papel debería ocupar?

o   ¿Qué podemos hacer para que ocurra?

 

(…) Las familias normales no existen. Todas las familias infelices lo son a su manera.

Ø  ¿Qué tipo de familia somos?

o   ¿Qué tipo de familia podemos llegar a ser?

§  ¿Qué podemos hacer cada uno de los miembros para cumplir ese sueño conjunto y llegar a ser lo que anhelamos?

 

«Desde Auschwitz sabemos de lo que es capaz el hombre.

Y desde Hiroshima sabemos lo que está en juego»[iv]

Ø  ¿De qué somos capaces con tal de destruir a la familia?

Ø  ¿Somos conscientes de las consecuencias de empezar una guerra familiar?

 

Tormentas de verano

Sarah MacLean

ESPASA

 

Link de interés

• Los Buddenbrook

• La Saga de los Forsyte

• En compañía de los Forsyte

● Protege tu herencia: Guía práctica para evitar errores y solucionar los problemas más comunes en herencias y testamentos

● Recursos para la Empresa Familiar: Libros, casos, notas técnicas, artículos, papers, blog, podcast, formación...

— Romper la relación con la familia: Por qué mucha gente apuesta por el contacto cero

● Empresas Familiares de hermanos: Claves de éxito para el trabajo en equipo

● Los hermanos en la empresa de familia: Una clave para la supervivencia de las Pymes

 

«La vida nunca se vuelve insoportable por las circunstancias,

sino por falta de significado y propósito»[v]

Ø  ¿Tiene significado nuestra vida?

Ø  ¿Qué propósito tienes?

Ø  ¿Qué estás construyendo?

o   ¿Hay coherencia entre lo que queremos y lo que hacemos a diario?

§  ¿A dónde nos conduce la incoherencia?

 

ABRAZOTES

---

[i]

[ii]

[iii] (…) ocultar el problema real en las primeras reuniones de trabajo (…) puede significar esconder el desafío (…) puede mostrar la capacidad de la familia de convivir con algo no del todo correcto o poco eficiente desde el punto de vista económico hasta que llegué el momento de solucionarlo (…) puede indicar que la familia desea proteger un valor que considera más importante que la solución inmediata del problema.

Ø  ¿Qué estamos escondiendo debajo de la alfombra?

o   ¿Por qué lo hacemos?

§  ¿Qué tememos que pueda aflorar si se airean los problemas?

 

(…) la familia dueña considera que el problema es parte de la intimidad familiar (…) no sería elegante ventilar problemas familiares ante un desconocido, hasta que esa persona no se haya ganado su confianza.

Ø  ¿Cómo podemos acelerar conocimiento —la generación de confianza— entre el consultor y la familia?

 

(…) sacar el polvo y la mugre de la alfombra a destiempo puede provocar un problema más grande para la empresa o más doloroso para las personas (…)

Ø  ¿Cuándo es el momento óptimo para levantar las alfombras de la Empresa Familiar?

o   ¿Quién da el plácet para hacerlo?

Empresas Familiares —Dirigiendo lo nuestro—

[iv] Viktor Frankl

[v] Ídem 

CEOs y DJs: El arte de liderar y de motivar cuando todo está en juego

Estimad@s amig@s

Sinopsis

¿Qué tienen en común un CEO y un DJ cuando sienten que están perdiendo a su público? ¿Cómo se recupera la energía y el ritmo de una pista de baile… o de una empresa… cuando la motivación baja y todo empieza a enfriarse? ¿Cómo se lidera en tiempo real cuando el ambiente cambia y no existe margen para el error?
CEOs y DJs es un viaje sorprendente entre dos mundos que parecen opuestos —la alta dirección empresarial y la cabina de un DJ— pero que comparten las mismas reglas del juego: tomar decisiones bajo presión, gestionar equipos, sostener la energía de quienes te rodean y mantener el control cuando todo puede venirse abajo.

A través de historias reales, conversaciones sin filtros y experiencias vividas al límite, dos referentes en sus respectivos ámbitos —Jorge García, un alto directivo que está impulsando la transformación del sector asegurador, y Neil Solé, uno de los DJs más influyentes de la escena electrónica española—descubren que liderar una compañía y dirigir una cabina exigen exactamente las mismas habilidades: intuición, estrategia, gestión del ego, lectura del entorno, resiliencia y capacidad de adaptación.

Desde crisis empresariales millonarias hasta caídas personales; desde Consejos de Administración hasta festivales multitudinarios, el libro conecta negocios, música y vida para mostrar cómo se lidera cuando no existen manuales, las certezas desaparecen y cada decisión tiene consecuencias reales.

 

«La prosperidad es una gran maestra,

pero la adversidad es aún mejor»[i]

 

Prefacio

(…) de años de conversaciones entre dos personas que, en teoría, no deberían tener tanto en común dado que se trata de dos trayectorias que se desarrollan en sectores que, vistos desde fuera, parecen moverse en universos paralelos: uno más vinculado al mundo empresarial, a la salud y a la gestión del riesgo, otro profundamente conectado con la música, la comunicación, la cultura y la construcción de audiencias (…)

(…) se ven con frecuencia, hablan cada semana y han construido una relación basada en la confianza, la honestidad y la curiosidad constante por entender cómo funciona el mundo del otro (…)

Ø  ¿En qué pilares se basa nuestra relación con otros profesionales?

o   ¿Por qué?

 

Durante mucho tiempo, gran parte de sus conversaciones han girado en torno a los problemas del día a día, pero no tanto el detalle técnico de cada profesión, sino las tensiones reales que acompañan a cualquier proyecto y que tienen que ver con la toma de decisiones, información incompleta, gestionar equipos y asumir riesgos, equivocarse y volver a empezar y construir algo que tenga sentido en medio de la incertidumbre y la velocidad (…) lo que vivían sus respectivos mundos  no era tan distinto, pues los problemas eran, en esencia, los mismos.

Cambian los contextos, los lenguajes incluso los ritmos, pero en el fondo las preguntas que hay que responder son (…) ¿Cómo se toma una decisión cuando no hay garantías? ¿Cómo se lidera sin perder la perspectiva? ¿Cómo se construye algo que perdure? ¿Cómo se gestiona la presión? ¿Cómo se equilibra la ambición con la realidad? ¿Cómo se aprende de los errores sin quedar atapado en ellos? (…) ¿Cómo se sigue avanzando?

 

Uno de los principales valores de este libro es su capacidad de descontextualizar (…) extraer una idea en un entorno concreto y demostrar que funciona en otro completamente diferente, entender que la gestión del riesgo en el ámbito sanitario puede tener paralelismos con la toma de decisiones en la industria de la música; que la construcción de una marca tiene elementos comunes, independientemente del sector, o que la relación con el cliente, la audiencia o el paciente responden a patrones similares cuando se analiza desde la perspectiva adecuada.

 

Vivimos en un entorno en el que la especialización es necesaria (…) también lo es la visión transversal (…)

 

(…) parar un momento y pensar: ¿Estoy abordando este problema desde el ángulo correcto? ¿Hay otra forma de verlo? ¿Qué puedo aprender de alguien que trabaja en algo completamente distinto? (…)

 

(…) los mundos que parecen estar más lejos son (…) los que más cosas tienen que decirse.

 

«(…) el ritmo no se improvisa;

se construye (…)»[ii]

Ø  ¿A qué ritmo avanza—retrocede la compañía?

o   ¿A cuál debería hacerlo?

§  ¿Por qué?

 

Introducción

La cabina y el Consejo

Hay dos lugares en los que el silencio pesa más que el ruido: una cabina de DJ (…) cuando la pista está llena, la energía arriba y tienes apenas unos segundos para decidir el encaje de la canción que vendrá después y una sala de un Consejo (…) a primera hora de la mañana (…) los números no cuadran, la deuda aprieta o el mercado se ha vuelto loco y sabes que lo que digas en los próximos minutos marcará el rumbo de muchas personas.

En ambos escenarios hay luces y en ambos hay expectativas (…) hay alguien que confía en que sabrás que hacer y en ambos, aunque nadie lo verbalice, existe una verdad incómoda: no puedes permitirte demasiados errores. Todos miran.

(…) un actuario formado por medir riesgos, probabilidades y escenarios adversos (…) un DJ acostumbrado a leer lo que sucede en las pistas de baile, gestionar egos[iii], soportar fama y reinvertirse cuando la música [y el mercado] cambian de ritmo.

(…) pensamos que nuestros mundos no tenían nada que ver. Uno hablaba de EBITDA, regulación, solvencia y estructuras de capital y el otros de beats por minuto, mezclas, públicos exigentes y tendencias musicales (…) ambos tomábamos decisiones en directo, trabajábamos con variables invisibles y gestionábamos energía, expectativas y miedo.

(…) un CEO no gestiona únicamente balances, sino confianza y percepción: gestiona el estado emocional de un equipo que, muchas veces, sabe menos de lo que está pasando de lo que le gustaría (…) un DJ no se limita a encadenar canciones: gestiona atmósferas, anticipa reacciones y debe mantener la tensión de una pista que puede venirse abajo si falla el siguiente movimiento.

 

Antes de hablar de liderazgo, de estrategia o de éxito, hay que hacerlo de los momentos en que todo se tambalea. Porque el liderazgo real no se entiende desde la cima, sino desde el instante en el que pierdes el control de lo que creías dominar y el aprendizaje que te genera.

 

(…) la empresa está llena de emociones no declaradas: miedo, ambición inseguridad, orgullo, lealtad y resentimiento (…) la música, cuando se analiza con honestidad, está atravesada por estrategia, planificación, análisis de tendencias y gestión milimétrica del riesgo.

 

«¿Es prudente ir muy rápido?»[iv]

Ø  ¿Nos lo podemos permitir?

o   ¿Hasta cuándo?

§  ¿Tenemos analizados posibles escenarios si nos viésemos obligados a la velocidad?

 

A través de El arte de liderar y motivar de  Jorge García y Neil Solé reflexionaremos en dos planos la mesa del Consejo de Administración y la pista de baile de una discoteca. En las dos pasan cosas a gran velocidad, con altas dosis de incertidumbre, con una gran necesidad de liderazgo, habilidades para comprometer al equipo con la misión y todo ello sin poder parar el “espectáculo”.

Hay partido, y así nos lo muestra esta obra, solo tenemos que querer aprender, explorando sinergias a través de sectores y /o profesionales que no se nos habían pasado por la cabeza ver si teníamos sinergias.

No dejemos de estar en Beta, queriendo aprender, aportando, luchando, innovando, haciendo y motivando al equipo.

 

«(…) cuando el entorno es incierto,

 la estructura protege (…)»[v]

Ø  ¿Cuánto nos protege el paraguas de la compañía?

Ø  ¿Cuánta protección necesitamos?

o   ¿Por qué?

 

(…) el miedo se gestiona, no se elimina. Y las decisiones críticas exigen claridad mental.

 

No se trata solo de reaccionar, se trata de anticipar.

Ø  ¿Cómo reaccionamos?

Ø  ¿Cómo deberíamos hacerlo?

o   ¿Entrenamos periódicamente?

Ø  ¿Qué tendencias tendríamos que estar monitorizando?

o   ¿Qué modas hay que vigilar?

 

(…) ¿Qué canción viene ahora?

Detrás de esa decisión hay años de aprendizaje y miles de horas escuchando música.

 

(…) la selección musical no empieza en la cabina, sino en ese proceso casi artesanal de descubrir, clasificar y entender cómo podría funcionar cada canción dentro de cada sesión.

 

Cada sesión requiere planificación, coordinación y una logística precisa. Horarios, equipos técnicos, desplazamientos, pruebas de sonido, coordinación de promotores y otros artistas… todo debe encajar con precisión para que la actuación se desarrolle sin problemas.

 

Un ejecutivo observa indicadores financieros, movimientos de la competencia o del mercado, cambios regulatorios y señales de comportamiento del consumidor; un DJ observa la densidad de la pista de baile, la intensidad del movimiento, las reacciones del público ante determinados sonidos o la forma en que la energía de la sala fluctúa con el paso de los minutos (…) interpretar señales, anticipar consecuencias y tomar decisiones bajo presión.

Ø  ¿Cómo trabajamos bajo presión?

o   ¿Durante cuánto tiempo somos capaces de gestionarla?

 

El dato no elimina la incertidumbre, pero permite reducirla, iluminar zonas que antes permanecían en penumbra y facilitar decisiones mejor informadas.

Ø  ¿Ponemos en valor los datos que tiene la compañía?

o   ¿Cómo nos ayudan en la toma de decisiones?

§  ¿Qué valor capturamos gracias a ellos?

 

(…) la estrategia actúa como una brújula que orienta las decisiones y permite distinguir entre oportunidades que deben perseguirse y distracciones que conviene evitar.

Ø  ¿Qué oportunidades estamos persiguiendo cara a los próximos meses?

Ø  ¿Qué opciones han dejado de ser prioritarias?

 

(…) la gestión del riesgo[vi] se ha convertido en una disciplina (…) arquitectura completa del análisis, procedimientos y controles diseñada para identificar amenazas potenciales antes de que se conviertan en problemas reales.

(…) ¿Qué podría salir mal?

Ø  ¿Qué gestionamos?

o   ¿Quién lidera?

§  ¿A quién reporta?

 

(…) la sesión avanza, la pista está llena y el DJ percibe cómo la energía de la sala empieza a cambiar (…) tiene que decidir.

 

¿Mantener el ritmo? ¿Cambiar el estilo? ¿Introducir un clásico inesperado? ¿Sorprender con un tema nuevo?

 

El público todavía no sabe qué va a pasar, pero el DJ si sabe que la decisión que tome en ese instante puede cambiar completamente la dinámica de la noche (…)

 

(…) un DJ que ha encontrado una fórmula de éxito puede sentirse tentado a repetirla indefinidamente (…) si algo funciona, ¿Por qué cambiarlo? (…) la música, igual que los mercados, evoluciona constantemente (…) el éxito no es un destino final, sino una etapa dentro de un proceso continuo de evolución.

 

(…) desafío (…)  observar el presente con suficiente claridad para decidir qué debe ocurrir a continuación (…) la responsabilidad de elegir una dirección cuando el futuro todavía no está escrito.

 

Gestionar (…) transformar

el caos en dirección

 

(…) observar, interpretar y actuar

Ø  ¿Qué estoy observando?

o   ¿Qué información estoy obteniendo?

§  ¿Cuál es el próximo movimiento?

 

Un CEO dirige una organización: un DJ dirige

una experiencia colectiva

Ø  ¿Te sientes más CEO o más DJ?

o   ¿Por qué?

 

Las empresas innovan para seguir siendo competitivas; l

los artistas innovan para seguir siendo escuchados.

(…) el objetivo (…) mantenerse relevantes.

Ø  ¿Para qué estamos innovando?

o   ¿Lo valora—paga el cliente?

 

La creatividad aporta ideas nuevas; la estrategia las convierte en realidad.

 

Cuando las personas trabajan juntas en un entorno en el que existe confianza, comunicación abierta y objetivos compartidos, aparece (…) la inteligencia colectiva[vii] (…)

 

El liderazgo empresarial se enfrenta al (…) dilema (…) un proyecto puede ser brillante desde el punto de vista conceptual (…) no generar respuesta en el mercado (…) puede estar perfectamente diseñada (…) no despertar entusiasmo en el equipo (…) el líder debe tomar una decisión (…) ¿Se trata de un problema de ejecución o de conexión?

 

Cuando una propuesta no genera respuesta, el ego tiende a defenderla (…)

Ø  ¿Hacemos una buena gestión del ego propio y del equipo?

o   ¿Cómo?

§  ¿Qué puntos de mejora tenemos identificados?

 

La rapidez puede ser una virtud cuando la situación exige acción inmediata; la prisa (…) suele ser una forma de incomodidad frente a la incertidumbre (…)

 

Algunas decisiones necesitan espacio; algunas ideas

requieren tiempo para explicarse.

 

Cuando todo se comunica de forma inmediata, cada idea exige una respuesta rápida y cada decisión se traduce en una acción inmediata, el espacio para pensar se vuelve escaso. El silencio (…) aparece como algo incomodo. Parece que la pausa indica falta de dirección y reflexionar es una forma de retrasar el trabajo (…)

 

El líder debe proteger el silencio porque sin ese espacio

la organización corre el riesgo de reaccionar continuamente

sin llegar a reflexionar.

 

Las crisis tienen una característica común: romper las previsiones (…) lo que parecía se vuelve frágil, lo que parecía estable se convierte en incierto y lo que parecía evidente deja de tener sentido.

(…) pregunta incomoda: ¿Qué hacemos ahora?

Ø  ¿Quién lo hace?

o   ¿Quién apoya?   

 

(…) las organizaciones que consiguen atravesar (…)

● Claridad sobre su propósito

● Equipos capaces de tomar decisiones descentralizadas

● A líderes que combinan firmeza en la dirección con flexibilidad en las soluciones

● La capacidad de aprender mientras avanzan.

 

(…) el líder que confía excesivamente en los procedimientos puede ignorar esas señales internas (…) el que confía únicamente en la intuición corre el riesgo de caer en decisiones impulsivas (…)

 

La intuición[viii] señala una dirección posible;

el análisis ayuda a verificarla.

 

La decisión debe tomarse, la siguiente canción debe entrar;

el proyecto tiene que comenzar, el camino debe elegirse.

 

«(…) decidir en directo no es una opción heroica,

 sino la única opción posible»[ix]

Ø  ¿Cómo decidimos?

Ø  ¿Cómo deberíamos decidir?

 

CEOs y DJs

El arte de liderar y de motivar cuando todo está en juego

Jorge García 

Neil Solé

LID editorial

 

«No hay límites de velocidad

en el camino hacia el éxito»[x]

 

ABRAZOTES

---

[i] William Hazlitt

[ii]

[iii] Pp., 31 El ego mal gestionado introduce riesgos invisibles.

Ø  ¿Cómo gestionamos lo que no vemos?

[iv] Pedro Nueno

[v]

[vi] Pp., 48 el riesgo nunca desaparece, pero puede gestionarse con inteligencia

[vii] Pp., 85 (…) desarrolla un sistema inteligente.

[viii] Pp., 122 El valor de la intuición no consiste en acertar siempre, sino en acelerar el proceso de aprendizaje.

[ix]

[x] David W. Johnson