Estimad@s amig@s
Sinopsis
Este libro es
una guía para la acción, imprescindible para los dueños de empresas familiares
que quieren que la misma siga en manos de la familia tras su propio retiro.
El autor encara en forma
clara y directa las preguntas más acuciantes:
• ¿Por qué algunas
empresas sobreviven a la sucesión y otras no?
• ¿Cómo trabajar con la
gente que uno quiere?
• ¿Por qué hay que saber
“venderle” el negocio a la familia?
• ¿Cómo planificar la
sucesión temprano y bien?
• ¿Quién va a ser el jefe?
• ¿Cómo irse de a poco… y
seguir mirando?
Una obra
escrita para ser llevada a la práctica, con ejemplos reales, plantillas y test
para ser completados por el mismo lector.
«Resolver problemas
es la tarea de una mente clara.
Identificar los
problemas es la tarea de un intelectual superior.
Prever los problemas
es la tarea de todas las facultades mentales,
realzadas por el
reconocimiento de la propensión de
los seres humanos a perjudicarse a sí mismos»[i]
Introducción
(…) no todas las empresas
sobreviven a sus primeros dueños. Algunas naufragan y se hunden lentamente. Otras
fueron creadas por individuos que construyen una empresa para después venderla
e iniciar otra; son empresarios de manual, les gusta la aventura y no están interesados
en fundar una dinastía familiar (…) están las que venden, se fusionan o se
liquidan cuando los dueños quieren transferirlas a la generación siguiente pero,
por algún motivo, no lo logran.
¿Por qué es e fracaso? (…)
los familiares simplemente no tienen interés en dedicarse a la empresa (…)
la familia ha aprendido muy bien a disfrutar de los beneficios económicos que
la empresa brinda, pero no ha desarrollado el entusiasmo por el trabajo duro y
la responsabilidad que so indispensables para llevarla adelante. Tambien suele
suceder que los hijos se incorporan a la firma, pero no llegan a ser administradores
competentes. Si el padre acepta a tiempo esta amarga verdad, pondrá elegantemente
la empresa en otras manos antes de retirarse, o la liquidará. De lo contrario,
la obra de su vida ―no tan elegantemente― se irá a pique.
(…) en todos los casos en
que una empresa pasa exitosamente a la generación siguiente, ello se debe a que
el empresario analizo, planifico y administro la transferencia (…)
«El primer
mandamiento de la gestión comercial es:
¡Harás un plan estratégico!»[ii]
La sucesión del
líder en la empresa familiar es la decisión más difícil a la que cada una de las diferentes
generaciones se tendrán que enfrentar. Por ello, deberemos abordarla de la
manera más profesional posible, pensando siempre en mantener el negocio en la
familia y la familia en el negocio.
Es una necesidad que
queramos asumir ―liderar, o no, llegará si o sí. Deberemos ser capaces de planificarla
con tiempo, elegir una terna finalista (familiares o no familiares), formarlos, designar finalmente al sucesor, acompañarlos durante un tiempo prudencial a la
vez que vamos dando una salida ordenada al sucedido.
La
sucesión es una tarea que no podemos delegar, es un asunto que debe de
estar en la agenda de la propiedad, que les debe ocupar y preocupar a la
empresa y la familia, ya que las dos partes se pueden ver afectadas por acción u
omisión.
Si queremos apostar por el
largo plazo, ser una familia empresaria que es capaz de trascender de generación
en generación no dejemos de trabajar por la excelencia en la empresa familiar y
que hay más excelente que una sucesión ejemplar.
«Los
mejores planes de hombres y ratones
terminan
por fracasar»[iii]
(…) el orgullo se mezcla con
el sentimiento de posesión; y el anhelo de que las cosas anden bien para la
generación siguiente, con el terror por lo que sucederá si andan mal (…)
(…) ¿Quién es la persona
más cualificada para hacerse cargo de la compañía?, ¿Qué papel desempeñan
los otros familiares?, ¿Qué pasara con los empleados más leales,
que no son parientes? Traspasar la autoridad de la propiedad y la responsabilidad
de la administración a miembros de la familia es una decisión que debe basarse
en una cuidadosa y sensata evaluación de los aspectos comerciales de la transacción,
tal como si se estuviera en tratos con un extraño (…)
¿Por qué una sucesión llega a
buen puerto o naufraga?
Las mayores amenazas a la continuidad
de una empresa familiar no son los impuestos, las reglamentaciones o la mecánica
de transferencia de las acciones. Las mayores amenazas son la índole de las
relaciones familiares ―entre hermanos, cónyuges o generacionales― y la
personalidad del fundador o director de la compañía.
(…) la sucesión suele sacar
a la superficie viejos resentimientos y reavivar viejas disputas. Cuando la sucesión
de una empresa familiar fracasa (…) la verdadera causa debe ser buscada en las
dificultades subyacentes planteadas por la relación familiar y en la incapacidad
de tenerlas en cuenta al analizar y planificar la transferencia.
Para llevarla a cabo con éxito,
la sucesión de la propiedad y la dirección debe incluir planificación
previa, buen traspaso del poder,
control de la transición y cesión plena del control por parte de dueño que se
retira (…) la buena planificación, si bien no garantiza por si sola una vida
larga y venturosa para la empresa, aumenta las posibilidades de éxito tan drásticamente
que en modo alguno conviene omitirla.
(…) ¿Es verdaderamente
importante que la propiedad de la empresa quede en la familia?, ¿Para
quién es importante?, ¿Y por qué? (…)
¿Cuáles son los problemas de
la compañía?
― ¿Cuáles son los
problemas básicos[iv] y
cuales los transitorios[v]?
¿Dónde debería llegar la empresa
en veinte años y que tipo de dirección necesitaría para lograrlo?
¿Cuál sería la respuesta del
dueño si le sugirieran modificar el carácter y el estilo de la compañía?,
¿Rechazo, resistencia, consideración objetiva?
(…) ¿Cuáles son los sentimientos
profundos del empresario acerca de la capacidad de alguna otra persona para
dirigir la empresa tan bien como él?, ¿Puede imaginarse no tomando
las decisiones?, ¿Qué haría falta para que el dueño se relajara y
confiara en sus familiares para que se hicieran cargo de la compañía?
(…) un verdadero líder
visualiza el futuro, confirma posibilidades, establece objetivos, desarrolla políticas,
toma decisiones, motiva acciones, canaliza el poder, acepta responsabilidades y
evalúa los logros (…) el líder da el ejemplo, encabeza las acciones colectivas
y casi siempre es el primer voluntario cuando hay una tarea difícil (…)
¿Puede esta empresa ser
transferida a esta familia?
Venderle la empresa a la
familia ―como negocio y como propiedad familiar― suele ser la mayor y más importante
venta que haga una persona de negocios en su vida (…)
¿Por qué hay que venderle la
empresa a la familia?, ¿Qué razones hay para tomarse el trabajo
de vender la idea de que la firma debe seguir en sus manos?, ¿Por qué
invertir tiempo y esfuerzo en estimular a otras personas para que se
comprometan a llevar adelante un emprendimiento que puede proveerles apoyo económico
por el resto de sus vidas?
El factor más crítico para asegurar
para asegurar la continuidad de un emprendimiento familiar en planificar con anticipación
(…) todo fundador o dueño de una empresa debe empezar a elaborar un plan de sucesión
con la mayor antelación posible (…)
¿Cuál es el mejor momento para
empezar a planificar la sucesión de la empresa familiar? (…)
Para desarrollar cada
objetivo, el empresario empieza a formularse tres preguntas cruciales: (1) ¿Cuáles
serán las necesidades de la empresa bajo la administración de la generación
siguiente? (2) ¿Cómo se podrán satisfacer esas necesidades? y (3)
¿Cuándo?
¿Quiénes deben participar en
la planificación de la sucesión?
― ¿Debe un empresario actuar
solo en las sucesivas etapas de planificación y supervisión de la transición de
la empresa familiar?
Pautas para el proceso de sucesión
#1 Preservar la empresa,
#2 Actuar según los números,
#3 No eludir las decisiones difíciles,
#4 Planificar y administrar estratégicamente
,
#5 Conocer la ley y cumplirla,
#6 No pasar por alto ningún detalle,
#7 Ceñirse al programa,
#8 Confiar en la intuición y
en el sentido comercial,
#9 No acelerar a fondo,
#10 Vigilar el punto de equilibro.
(…) el plan para el aprendizaje
dentro de la empresa familiar debe tener objetivos claros (…) (1) la posición o
el nivel para que el joven familiar está siendo preparado; y (2) lo que él debe
ser cuando termine el proceso (…)
Enseñar a los sucesores lo
que necesitan saber para dirigir la empresa es una de las funciones vitales del
dueño saliente en la transición (…) las enseñanzas del propietario retirado
pueden concentrase en transmitir aptitudes directivas adicionales, pero tambien
pueden servir para transferir la memoria de la compañía.
La tarea de crear un nuevo rol
para el propietario retirado solo funcionara si:
a) El nuevo
rol es verdaderamente importante para la compañía y no se trata sólo de una ocupación
fraguada;
b) El dueño
retirado realmente está en condiciones de cubrirlo;
c) La presencia
activa del dueño retirado en la empresa se considera como positiva y
constructiva por todos los interesados.
«Conmigo para lo único
que vas a ensuciarte las manos
es para contar plata»[vi]
La
sucesión del management en la empresa familiar
Como
mantener el negocio en la familia y la familia en el negocio
Link de interés
• La
sucesión en la empresa familiar
• Solo
ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión en la empresa familiar
• El
futuro de la empresa familiar: De la unidad familiar a la continuidad
empresarial
• Evolución
y desarrollo de la empresa y de la familia
• Patologías
de los empresarios familiares
• El
Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
• Trabajando
el consejo de la empresa familiar
• La
planificación estratégica de la familia empresaria
«No es por el dinero;
es por la injusticia»[vii]
ABRAZOTES
[i] James W. Lea
[ii] Dick Levin
[iii] Robert Burns
[iv] Los problemas básicos son aquellos característicos
de la industria o el mercado.
[v] Los problemas transitorios son
aquellos que pueden resolverse introduciendo modificaciones en el personal, las
políticas o los procedimientos de la compañía, o dejando las cosas como están.
[vi] Pablo Escobar
[vii]
