lunes, 16 de enero de 2023

Solo ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión en la empresa familiar

Estimad@s amig@s

Sinopsis

¿Por qué las empresas familiares tienen tantos fracasos en sus procesos de sucesión?, ¿Cómo se podrían incrementar las posibilidades de éxito?, ¿Y en qué consiste exactamente el éxito de una sucesión en la empresa familiar? Estas son alguna de las preguntas que el autor aborda y contesta en este libro desde la experiencia que le han otorgado más de treinta años de trabajo con este tipo de empresas.

A lo largo de las páginas de solo ante el peligro, se aprecia un enfoque novedoso que no solo tiene en cuenta los condicionantes del entorno del transmisor y su relación con los accionistas, sino el peso de la historia de la empresa y otros aspectos que acabarán influyendo en la decisión del relevo o la convivencia generacional.

 

«La dirección de empresas no es tanto una ciencia

 como una práctica»[i]

 

Prólogo[ii]

El libro analiza los condicionantes del entorno del transmisor[iii], su relación con los accionistas, el peso de la historia de la empresa y otros aspectos que acabarán influyendo en la decisión del relevo o la convivencia generacional.

 

(…) las grandes familias empresarias que hoy existen (…) no lo serian si ese trasmisor no hubiese acertado en la transmisión de ese legado. Antes de poder llevar a cabo la transmisión del legado tuvo que haber sido capaz de transmitir un conjunto de valores que son los que dan identidad a la familia y a la empresa. Solo así se puede conseguir que las siguientes generaciones entiendan la responsabilidad que lleva aparejada la herencia en una empresa familiar.

 

(…) no se centra en el tema de la sucesión como proceso[iv], sino que pone el foco en la soledad de aquella persona que tiene que transmitir el mando de la empresa familiar, y se sitúa en la mente de ese individuo con sus dudas (…) con sus miedos y temores.

 

«Nadie es capaz de todo,

ni incapaz de nada»[v]

 

Propósito

(…) el grado de excelencia del accionista nunca lo he entendido como una medida de su capacidad financiera, sino como su aportación real y de valor al proyecto empresarial.

 

(…) ¿Por qué solo un pequeño numero de familias /empresas alcanzan el éxito? Entiendo por “éxitola satisfacción del accionista y la sostenibilidad del proyecto empresarial; ambas condiciones deberían ir siempre unidas aunque (…) no siempre es así.

• Una errónea interpretación de lo que es y lo que significan los derechos y obligaciones del accionista asociados al hecho de serlo de una empresa que se considera familiar.

• Un tortuoso camino recorrido hasta adoptar la solución finalmente adquirida en el proceso de sucesión (…) su influencia en las actividades derivadas de la sucesión[vi]: dirección y gobierno de la empresa familiar.

 

(…) la voluntad de ser empresa familiar, y la sucesión en sí misma, depende de las decisiones del líder de la empresa y de la familia (…) de su actitud, compromiso (…) de su acierto gestionando la relación entre la familia y la empresa (…)

 

«Las familias empresarias deben gobernarse

 en clave de legado (…)»[vii]

 

Introducción: el proceso de sucesión en una empresa familiar

La mayoría de nuestras empresas familiares tienen su origen en la aventura empresarial de un emprendedor que, sin a veces saberlo ni proponérselo, edificó una empresa y que, llegado el momento de plantear su sucesión, tiene multitud de compromisos y presiones, ya que se encuentra generando riqueza para sus empleados, proveedores…, y también para su familia, los futuros accionistas.

No ha de extrañar que una empresa que ha estado décadas dirigida por su fundador haya adquirido una idiosincrasia que sea reflejo de la personalidad, valores, creencias…, y la práctica de su fundador y máximo ejecutivo durante ese largo periodo de tiempo.

 

La empresa familiar tendrá una idiosincrasia, como empresa, a imagen y semejanza de su máximo ejecutivo, probablemente su fundador, pero en todo caso familiar. Su personalidad, imagen, etc., dependerá de él o habrá influido definitivamente. A menudo su “oficio” en términos competitivos no se ubicará en el seno de la empresa, sino que será patrimonio de la familia a través del máximo ejecutivo. La cultura e idiosincrasia del accionista y su influencia en la empresa son tozudas, persisten (…)

 

Las actividades a realizar a lo largo del proceso de sucesión[viii] son:

• Diagnóstico de la situación de origen,

• Identificación del potencial sucesor,

• Decisión sobre la voluntad de transferir o no la empresa familiar a la siguiente generación,

― La forma que tomará la relación familia-empresa,

― El sucesor o sucesores potenciales.

• Definir el plan de sucesión y evaluación, que debe contener:

― La preparación de la familia.

― La preparación de la empresa.

― La formación del sucesor o sucesores.

― La selección, ratificación y aceptación de la transferencia de los poderes ejecutivos.

(…) el proceso no termina hasta la desaparición del fundador del entorno de la empresa, y mientras permanezca en él viene la difícil y potencialmente provechosa etapa de la convivencia entre los dos poderes, el del fundador y el del sucesor, el poder moral y poder ejecutivo (…)

 

«¿Qué es perder poder?

Perder poder es perder la capacidad de influencia»[ix]

 

¿Cuántas veces hemos estado solos antes el peligro?

¿De cuantos peligros hemos salvado a la empresa y a la familia?

¿Puedo ser yo “transmisor” el principal peligro de la empresa familiar?

¿Cómo puedo abordar mi sucesión con éxito?

 

Quizás deberíamos hacer una pregunta clave a la siguiente generación ¿Quieren seguir siendo una empresa familiar?, la respuesta nos llevara a planearnos otras como ¿Qué tipo de empresa familiar queremos ser?, ¿Quién liderará la empresa y la familia?, ¿Cuándo ceder el testigo?, ¿Qué formación debe tener adquirir el sucesor?, todo lo anterior es si decidimos seguir juntos. Pero tenemos que estar preparados ―concienciados por si alguna rama familiar quiere desligarse de la empresa ¿Cómo podar esa rama?, ¿Cómo valorar la compañía?, ¿Quién valora?, ¿Cómo pagar a la rama familiar saliente?, ¿Cómo coser la familia para evitar que una ruptura empresarial pueda provocar una ruptura familiar?

 

Fernando Serra nos invita a reflexionar sobre los peligros de demorar ―ignorar la sucesión familiar. Si de verdad apostamos por transmitir un legado deberemos abordarla con mucha antelación y profesionalidad.

 

«Un barco,

un capitán»

 

Cuando el fundador o líder de una empresa familiar se plantea la posibilidad o la conveniencia de transferir el liderazgo del proyecto empresarial a la siguiente generación familiar, afronta un problema complejo no solo por la cantidad y tipo de decisiones que deberá tomar, sino tambien porque debe ordenar en su mente una situación o descripción de la realidad de la forma más objetiva posible, pero en un entorno cargado de emotividad.

Es necesario poner orden en el análisis de situación, ya que su resultado sin duda influirá de manera determinante en los diseños posibles del proceso de transferencia del liderazgo. Se trata del liderazgo, del poder, y no se debe confundir con la propiedad (…)

 

(…) evitar que la empresa se convierta en agencia de empleo de accionistas, fomentando valores competitivos, como la meritocracia. Proteger la empresa de los conflictos familiares. Prever que, si hay hermanos o primos en el Consejo de Administración, no pueden llevar las discusiones familiares al seno del órgano de gobierno de la empresa (…)

 

El transmisor debe liderar la preparación de la familia para la sucesión, estructurando sus órganos de relación con la empresa:

― Constitución familiar

― Protocolo familiar

― Family office

― Consejo de familia

 

(…) prever la actitud que el trasmisor tomara frente a la sucesión. ¿Qué se puede esperar de él?, ¿Qué trazos se pueden utilizar para realizar un diagnostico lo más preventivo y práctico posible?

 

(…) los pactos y acuerdos de palabra o que se dan por entendidos corren el riesgo sobrevenido de su interpretación cuando no son favorables a los intereses de alguna de las partes (…)

 

El transmisor es el responsable último de manifestar su voluntad y gestionar su ejecución.

 

(…) uno de los vicios de la empresa familiar es aplicar los valores a los demás, pero no a los accionistas que trabajan en ella (…)

 

Valores familiares + oficio + arte de dirigir =

aportación de valor familiar

 

La sucesión requiere la máxima objetividad, rigurosidad y transparencia, no solo es el proceso en sí mismo, sino también en la dirección de la empresa y en su posible evaluación de resultados (…)

 

(…) es mejor decidir que no hay proyecto familiar que considerar un candidato no plenamente suficiente.

 

Cuando se da la voluntad de transmitir la empresa como proyecto familiar es porque el transmisor adquiere conciencia (…)

• Siente la necesidad de perpetuar su obra en una forma previsiblemente controlada por él.

• Tiene descendientes y desea transmitirles un patrimonio y una fuente de riqueza para su familia.

• Desea planificar el futuro de la relación familia-empresa.

• Posee un determinado sentido de trascendencia.

 

Las obligaciones de la familia para con su empresa familiar son:

• Prepararse para dirigirla y gobernarla competitivamente.

• (…) asegurar a través de todos los medios a su alcance la sostenibilidad futura del proyecto empresarial.

• (…) seleccionar siempre la mejor opción para la empresa. No hay que olvidar que, aunque aparentemente pueda parecer lo contrario, a medio y largo plazo coincidirá con los intereses de la familia.

 

(…) hay que transferir el legado con la tranquilidad de que sobrevivirá; si no se trata de un legado envenenado.  

 

(…) ¿Será inversión o hay posibilidad de que sea una empresa familiar? Esta pregunta debería hacerse siempre antes de cualquier sucesión.

 

(…) ¿Qué necesitará saber el sucesor?, Qué actividad deberá realizar?

Las principales actividades que deberá realizar a lo largo del desempeño de su responsabilidad serán:

• Liderar el proyecto de empresa familiar.

• Mantener la relación familiar y respetar sus estructuras.

• Desarrollar y aplicar los valores familiares en la empresa.

• Conocer y potenciar la aportación de valor.

• Conocimientos y experiencia del oficio.

• Haber desarrollado el arte de dirigir y gobernar.

 

• El nombramiento no puede ser sorpresa, debe ser la consecuencia del desarrollo natural de una larga formación-evaluación (…)

• El sistema de evaluación continua debe ser tan robusto como para:

― Cancelar el proyecto de empresa familiar, si en algún momento dejan de darse las condiciones[x].

― No permitir situaciones de empate[xi].

 

El proceso de sucesión en la empresa familiar es complejo. Lo es porque influyen multitud de factores y participan muchas personas, con sus conocimientos, experiencias, deseos y emociones. Incluso para el propio transmisor puede ser un proceso que se produzca sentimientos agridulces (…) el transmisor requerirá de una enorme generosidad personal y del convencimiento de que culminar la sucesión de forma planificada es lo mejor para la obra de su vida[xii], para su familia y para el sucesor (…)

 

El papel de los asesores

La elección y relación provechosa con los asesores será determinante para el éxito del proceso (…)

 

• La relación con el asesor ha de estar basada en la confianza de la competencia, en conocimientos y en la profesionalidad probada del asesor. No es un buen asesor quien, por vender, dice a todo que sí. El transmisor debe analizar esta relación.

• Ha de ser experto en situaciones similares.

• el asesor no decide, pero convence. Caso contrario, no aporta valor.

¿Qué ha de aportar el asesor en cada etapa del proceso?

 

(…) puede ser útil disponer de un asesor coordinador de todas las actuaciones de profesionales externos, para darles unidad de contenido a lo largo del tiempo.

 

«Quien no haya sufrido lo que yo,

 que no me de consejos»[xiii]

 

Prefacio

Sabemos que:

• No todas las empresas tienen capacidad de ser transferidas a la siguiente generación.

• No todas las próximas generaciones están preparadas, o tienen capacidad para prepararse, para ejercer el poder.

• No todos los potenciales transmisores tienen las capacidades personales para ser buenos y eficaces transmisores.

 

(…) aspirar a metas futuras fuera del alcance de nuestras propias capacidades es algo suicida para el éxito final y muy dañino para todas las partes involucradas (…) es motivo generalizado de frustración.

 

«Las empresas familiares fracasan por los conflictos familiares,

no por la situación del mercado»[xiv]

 

Solo ante el peligro

La difícil gestión de la sucesión en la empresa familiar

Fernando Serra

Editorial Tierra


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• El protocolo familiar: La experiencia de una década

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• Protege tu herencia: Guía práctica para evitar errores y solucionar los problemas más comunes en herencias y testamentos

• El futuro de la empresa familiar: De la unidad familiar a la continuidad empresarial

• Ideas básicas para dirigir la empresa familiar

 

«La desconfianza es un auténtico asesino

 de las empresas familiares»[xv]

 

ABRAZOTES


[ii] Josep Tapies

[iii] Transmisor, esa persona que tiene que asegurar la sostenibilidad de la empresa que ha creado, dirigido y presidido durante años, acertando cuando llega el momento de traspasar esa responsabilidad en manos de otra persona.  

[iv] Este proceso de sucesión en la empresa familiar siempre tendrá un doble objetivo:

• Asegurar la sostenibilidad competitiva de la empresa familiar.

• Asegurar la satisfacción del accionista, para darle estabilidad en el tiempo a la solución de sucesión adoptada.

A través del grado de cumplimiento y alcance de ambos objetivos se podrá calificar y valorar el éxito de la sucesión.

[v] Carlos Llano

[vi] Hay muchas razones por las cuales el proceso de sucesión puede fracasar

• Interpretar la sucesión como un evento puntual en el tiempo.

• Pensar que la sucesión es transmitir el poder persona a persona, sin más.

• Realizar una sucesión de carácter autoritario y predeterminada.

• No tener claras las dos componentes del objetivo: sostenibilidad competitiva y satisfacción del accionista.

[viii] (…) el responsable de imaginar la sucesión, iniciarla, promoverla, dotar al proceso de recursos, comprometerse, dirigir, etc., es el fundador.

[x] “Lo mejor que puede hacer una empresa familiar es dejar de serlo”.

[xi] “Un barco, un capitán”

[xii] La empresa familiar

[xiii] Sófocles

[xiv] Vicenç Bosch

[xv] Gordon & Nicholson

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