Estimad@s amig@s
Sinopsis
Estamos ante un libro de
obligada lectura:
Los que trabajan en Empresas
Familiares, los que la dirigen, los que las poseen, conseguirán con estas
páginas un insuperable conocimiento de las debilidades y las fortalezas de este
tipo de empresas. Y descubrirán cómo controlar unas y reforzar las otras para
incrementar el éxito y asegurar la continuidad de la organización. Los grandes
temas de la sucesión, los cambios de generación, la incorporación y retribución
de familiares, el papel de los profesionales o la confección de una Carta Magna
Familiar que ordene y regule todo el conjunto, son tratados en el texto por un
experto de primer nivel mundial, poseedor de una experiencia inigualable en
Empresas Familiares de Europa y América.
«En el arte de
gobernar,
nunca se pasa de
estudiante»[i]
Prólogo[ii]
(…) comprender la verdadera
naturaleza de la familia y de la empresa, y a descubrir las finalidades
distintas que tienen. La familia tiene como finalidad “crear felicidad”, y la
empresa “crear riqueza”. En la Empresa Familiar se puede potenciar la
consecución de ambas finalidades (…)
En la empresa, el
profesional de la dirección y gobierno es aquella persona que sabe articular los
problemas estratégicos y de poder, y resolverlos apoyándose en otros, para lo
cual tiene que ser maestro en delegar y supervisar la acción de estas personas
de una manera equilibrada y acertada. Esa profesionalidad (…) no está
necesariamente reñida con el hecho de llevar el apellido de la familia.
(…) una auténtica Empresa
Familiar es aquella cuya cultura hay creencias y valores de la familia que la
posee y gobierna, y este hecho de compartir la cultura no tiene por qué estar
reñido con el paso de los años (…)
No es obligación hacer
Empresa Familiar. tampoco se puede perder de vista que una “buena” Empresa
Familiar no puede “arreglar” una familia “desordenada” (…) una familia
“desorganizada” destroza una “buena” Empresa Familiar (…)
«Tratar a la empresa
como una empresa y
a la familia como una
familia es la regla básica
para mantener el
equilibrio en la Empresa Familiar»[iii]
La lectura de Las empresas familiares: Su dirección y su continuidad de Joan Ginebra nos debe servir para reflexionar ¿Qué cosas hay que hacer y quién lo va a realizar?
Ø ¿Qué se necesita hacer?
Ø ¿Qué es necesario hacer que se haga?
Ø ¿Qué debemos dejar que otros hagan?
Ø ¿Quién hace?
Ø ¿Quién supervisa?
Ø ¿A quién rendir cuentas?
Mientras no tengamos la
respuesta puede que naveguemos sin un rumbo claro ―a la deriva. Sin un capitán
¿Cómo se maneja un barco? ¿Quién lidera?
Podemos llamarlo pequeños detalles sin importancia, o lo contrario grandes problemas que gestionar ¿Qué hacemos? Lo recomendable sería diseñar (si no la tenemos una carta náutica) la estrategia de la empresa, esencialmente definiéremos las “R”:
Ø El Rumbo[iv]
Ø Los Recursos disponibles[v]
Ø El Ritmo[vi]
Ø Los Resultados[vii]
Ø La Revisión[viii]
«Ciertamente,
es deseable tener una buena descendencia,
pero la gloria corresponde a nuestros
ancestros»[ix]
Debilidades
• Los conflictos entre los
intereses de la familia y los de la empresa como conjunto
• Nepotismo
• Autocracia
• Paternalismo
• Anquilosamiento
• Confusión de los flujos[x]
• Desinformación
• Manipulación familiar
• Bandazos en la práctica de
la delegación (…)
Las fortalezas
• Comprensión
• Aceptación de la autoridad
• Fin común
• Dedicación agilidad en el
decidir y en el hacer
• Aguante
• Oficio
• Largo plazo
• Servicio
• Estabilidad de los
ejecutivos
• Solvencia
(…) se quiera o no plasmar en
una Carta Magna[xi], lo
que no se debe nunca evitar es la reflexión sobre las grandes preguntas que
surgen en el análisis de la configuración institucional[xii] (…)
• ¿Cuál sería mi resumen
para explicar a un amigo qué es mi empresa y cómo se la ve en el contexto
económico del país?
• ¿Dónde estoy anclado:
en producción, en comercial, en la tecnología?
• ¿Qué hay en mi sector?
¿Cómo anda en general el sector?
• ¿Mi negocio está en la
empresa o en organizaciones colaterales?
• ¿Cuáles son los campos
que no puedo equivocarme?
• ¿Cuáles son los
factores clave, ajenos a mi voluntad, de cuya evolución depende en forma
radical la salud o enfermedad de mi negocio? ¿Y cómo pienso que se moverán?
• ¿Cómo vislumbro todo lo
anterior a 100 meses vista?
• ¿Cómo está el mercado de
financiaciones?
• ¿Y el de las
tecnologías?
• ¿Mi país es realmente
soberano o ira a remolque de…? ¿Se va a desindustrializar? ¿Camina a
colonia o a metrópoli?
• ¿Mi empresa es “una
empresa para cerrar”? ¿O para vender?
• ¿Estamos ante una
empresa que será siempre demandante de capital, o repartidora
sistemática de fondos?
• ¿Quién tiene realmente
el poder en esta empresa? ¿Cómo está condicionando este poder por la tercera
estructura? ¿O por otros centros de poder (proveedores, clientes, sindicatos,
estamentos políticos…)?
• ¿Los ejecutivos y los
socios son viejos, o jóvenes?
• ¿Quién tiene aquí el
oficio? ¿Quién ve negocio?
• ¿Quién está dispuesto a
jugarse todo por la empresa?
• ¿Qué cambios se
avecinan en la estructura de los dineros? ¿Y en la exigencia de dividendos?
¿Y en las apetencias de poder?
• ¿Es una empresa en la
que pasan cosas? ¿Hay vibración? ¿Hay “ojo de tigre” para el dinero?
• ¿Cómo serán las
familias de los socios a 100 meses vista?
• ¿Cómo puede afectarme todo
por los impuestos de herencia?
Como se ve, se trata realmente
de una análisis político: Es decir, del autentico análisis directivo de una
Empresa de Negocios.
“La empresa es una
fábrica de patriarcas”
(…) Dirigir es administrar
poder (…) los saberes directivos son saberes políticos, son saberes de fines y
de medios. Dirigir es el arte de saber conseguir que los demás hagan lo que yo
quiero que hagan.
Los saberes políticos tienen
que ver con la Prudencia, con el sentido de la Justicia, con la Fortaleza para
el mantenimiento de la perspectiva y el rumbo; y con el Impulso y el Liderazgo para
que toda la comunidad “camine hacia allá” (…)
«Con solo ideas no se
hacen negocios.
A las ideas hay que
ponerles patas o no caminan»[xiii]
Las empresas familiares
Su dirección y su continuidad
Joan Ginebra
PANORAMA
Link de interés
• Trabajando
el Consejo de la Empresa Familiar
• El
Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
• Ideas
básicas para dirigir la Empresa Familiar
• El
futuro de la Empresa Familiar: De la unidad familiar a la continuidad
empresarial
• Evolución
y desarrollo de la empresa y de la familia
• Patologías
de los empresarios familiares
• La Empresa
Familiar multigeneracional
• Los
secretos de las Empresas Familiares centenarias
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• Ética
en la Empresa Familiar
«Si gobiernas…
no diriges»[xiv]
ABRAZOTES
[ii] Miguel Ángel Gallo
[iii] Josep
Tapies
[iv] El Rumbo será la dirección hacia
donde se ha de impulsar la acción del equipo directivo para alcanzar los objetivos
previstos.
[v] Los Recursos disponibles
dependerán de la confianza del mercado en el proyecto y la organización ―shareholders
y stackeholders―.
[vi] El Ritmo será la velocidad
para alcanzar los objetivos que dependerá de las circunstancias internas y
externas de la empresa, y principalmente de los recursos disponibles.
[vii] Los Resultados serán la
consecuencia de las decisiones y actuaciones llevadas a cabo.
[viii] La Revisión será la supervisión
del proceso y, especialmente, de los resultados alcanzados que, a su vez, retroalimentara
el sistema₁.
1 La supervisión del Consejo de Administración
podrá origen a decisiones para la corrección de las desviaciones que se produzcan
e incluso requerirá las decisiones más radicales, como la rectificación del Rumbo
o la redefinición del Ritmo.
Ø
Pp.,
92-93 Pensamiento sobre el gobierno de la empresa, David Moreno Utrilla, Miguel
Soto Araneta, Raúl Ibañez Trianteno, San Telmo Business School.
[ix] Plutarco
[x] Pp., 46 Flujo de entrada a la
Empresa Familiar
Ø
Trabajo
Ø
Inversión
Flujo de
salida a la familia
Ø
Sueldos
Ø
Dividendos
Ø
Patrimonio
[xi] Pp., 95 (…) La Carta Magna
Familiar. como su nombre sugiere, se trata de un documento que establece
las reglas del juego entre los dos “sistemas”, el familiar y el empresarial, y
regula las múltiples interacciones que se dan entre familia y negocio, entre ejecutivos
externos y ejecutivos familiares (…)
[xii] La configuración, además de integrar
el análisis de tres aspectos fundamentales para el gobierno de la empresa ([I] la iniciativa institucional,
[II] los dineros, y [III] los poderes) supone
también identificar a las personas que lo controlan: ¿Quién aporta las ideas
que mueven la empresa?, ¿Quién manda?, quién maneja los recursos?,
y ¿Cómo son las relaciones entre estas personas? Se intenta descubrir
así quienes son los que determinan la trayectoria y las actuaciones de la empresa;
los que la conforman y le dan un estilo propio (…) los que deciden los
grandes temas de gobierno, pero influyen también hasta en los más pequeños
detalles. Su papel es determinante y no se puede ignorar, aunque esto es lo que
ocurre con frecuencia.
La configuración institucional es el concepto más potente
y con mayor contenido político para el gobierno de la empresa; prácticamente todo
lo demás depende de ella (…)
Pp., 63-64 Modelos, filosofías y configuración institucional,
Juan Palacios Raufast, San Telmo Business School
[xiii] Joan Ginebra
[xiv] Miguel Ángel Gallo
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