Estimad@s amig@s
Sinopsis
El
arte de tomar el mando aborda uno de los procesos más
decisivos y, al mismo tiempo, más olvidados de la vida de las organizaciones:
la transición directiva. Aunque las empresas dedican enormes esfuerzos a
definir su estrategia, desarrollar el talento o diseñar estructuras organizativas,
pocas prestan suficiente atención al momento en que una persona debe asumir
realmente el liderazgo de una organización, un área o un equipo.
A partir de las aportaciones
de diversos investigadores, y de la amplia experiencia del autor como consultor, directivo y profesor,
el libro
analiza cómo los nuevos responsables pueden acelerar su aprendizaje, construir
legitimidad, formar equipos, gestionar las dinámicas políticas y alinear la
organización con la estrategia. Más allá de ofrecer recomendaciones prácticas,
propone una idea central: la capacidad para gestionar con éxito las
transiciones directivas constituye una ventaja
competitiva para las organizaciones modernas.
Dirigido a directivos,
empresarios, consejeros y profesionales que asumen nuevas responsabilidades, El
arte de tomar el mando combina reflexión estratégica,
experiencia práctica y herramientas de aplicación inmediata para ayudar a
comprender uno de los momentos de mayor riesgo —y también de mayor oportunidad—
en la vida de cualquier organización.
«No hay nada más difícil
de emprender,
más peligroso de
conducir
ni más incierto en su éxito que ponerse al
frente
de la introducción de
un nuevo orden de cosas»[i]
Prólogo
Las organizaciones modernas
se enfrentan a una paradoja cada vez más evidente. Nunca antes habían dispuesto
de tanta información, tantas herramientas de gestión y tantos recursos técnicos
para analizar su entorno y diseñar sus decisiones (…) muchas de las cuestiones verdaderamente
decisivas para su futuro siguen teniendo una naturaleza profundamente humana. Cómo
se ejerce el liderazgo,
cómo se construye una cultura
organizativa, cómo se transmite el mando,
cómo se desarrolla el talento,
cómo se generan compromisos
duraderos o cómo se mantiene el sentido colectivo en entornos de cambio
permanente son preguntas que difícilmente pueden resolverse únicamente
mediante técnicas o modelos analíticos.
(…) muchos de los grandes desafíos
de las organizaciones no se encuentran únicamente en el diseño
de estrategias, sino en la capacidad real para llevarlas a la práctica a
través de personas concretas, equipos concretos, y culturas organizativas
concretas (…) ninguna estrategia puede ejecutarse sin liderazgo (…) ningún liderazgo
resulta verdaderamente útil si no es capaz de orientar inteligentemente a la organización
hacia el futuro.
(…) las organizaciones viven
hoy sometidas hoy a niveles crecientes de complejidad, incertidumbre y transformación
(…) revisar continuamente formas de dirigir y coordinar el trabajo colectivo (…)
(…) naturaleza de la
estrategia: cómo piensan las organizaciones, cómo toman decisiones
y cómo se adaptan a contextos cambiantes (…) dimensiones más humanas y
organizativas: el liderazgo,
la sucesión,
el propósito
compartido, la delegación, el desarrollo
de equipos o la construcción de culturas capaces de sostener el crecimiento
y la transformación.
(…) las organizaciones no
dependen únicamente de disponer de buenos planes o buenos recursos (…) capacidad
de movilizar inteligencia
colectiva, generar aprendizaje y coordinar personas alrededor de objetivos
compartidos.
(…) espacio híbrido (…)
estrategia y el comportamiento humano (…) la organización y la persona (…) el análisis
y la experiencia (…) reflexión conceptual y los problemas concretos de dirección.
(…) dirigir organizaciones (…)
un ejercicio práctico de interpretación, juicio y responsabilidad (…)
«Primera ley
fundamental del liderazgo:
No se puede cambiar los comportamientos
sin influir sobre las
mentalidades»[ii]
Prefacio
(…) ¿Cuál es la mejor manera
de gestionar la sucesión de un directivo para maximizar sus probabilidades de éxito?
(…) las organizaciones
dedican enormes cantidades de tiempo y recursos a diseñar estrategias, mejorar
procesos, desarrollar productos o captar talento (…) prestan poca atención al
momento en el que una persona debe hacerse realmente cargo de la organización,
un departamento o un equipo (…)
(…) Directivos técnicamente brillantes
que fracasan al no comprender la
cultura de la organización a la que llegan. Personas con gran capacidad de análisis
que toman
decisiones demasiado rápidas o demasiado lentas. Equipos que interpretan
cada gesto inicial del nuevo responsable como una señal cargada de significado.
Organizaciones que nombran excelentes candidatos, pero que no preparan
adecuadamente el terreno para facilitar su integración (…)
(…) el proceso de “tomar el mando” no ocurre de manera instantánea el día de un nombramiento, sino que constituye una transición compleja, gradual y llena de riesgos (…)
Ø ¿Cómo fue tu toma del mando?
o
¿Qué
cambiarias?
§ ¿Qué acelerarías?
§ ¿A qué dedicarías más tiempo?
(…) No basta con identificar
talento. Tampoco con diseñar correctamente un organigrama (…) las personas que
asumen nuevas responsabilidades sean capaces de hacerse realmente con el
control de la situación en el menor tiempo posible (…) con el menor coste organizativo.
«La moderación en el
temperamento es siempre una virtud;
en los principios,
es siempre un vicio»[iii]
Las organizaciones hablan
constantemente de estrategia, innovación, transformación
digital, crecimiento o cultura corporativa. Se dedican enormes recursos a
diseñar estructuras, definir procesos o identificar talento (…) se presta mucho
menos atención al proceso concreto mediante el cual una persona pasa de haber sido
nombrada formalmente para un cargo a ejercer efectivamente el liderazgo de una organización
compleja (…)
(…) Tomar el mando es un
proceso mucho más lento, incierto y complejo de lo que normalmente se reconoce.
(…) las transiciones directivas no son simples ejercicios administrativos. Alteran equilibrios de poder, generan incertidumbre, activan expectativas y temores, modifican relaciones personales y obligan a reinterpretar el futuro de la organización (…) Algunas personas esperan el cambio con ilusión. Otras lo viven con cautela. Algunas desean ayudar. Otras preferirían que nada cambiase.
Ø ¿A qué velocidad estamos acometiendo los cambios?
o
¿Qué
pasa si actuamos demasiado pronto?
o
¿Y
si los demoramos en demasía?
Ø ¿Cómo es la cultura empresarial de la compañía a la que nos hemos incorporado?
o
¿La
entendemos?
o
¿La
compartimos?
o
¿La
tenemos interiorizada?
Ø ¿Tenemos capacidad de construir legitimidad?
o
¿Podremos
impulsar los cambios que necesita la compañía sin ella?
(…) la gestión de las transiciones sigue siendo una de las capacidades menos desarrolladas en muchas instituciones (…)
Ø ¿Por qué no le damos la importancia que tiene?
o
¿Qué
costes tiene una transición ordenada?
o
¿Qué
impacto tiene una desordenada?
§ ¿Lo podemos asumir?
· ¿Están nuestros clientes internos y
externos dispuestos a soportarla?
(…) Las transiciones mal
gestionadas destruyen valor silenciosamente, ralentizan decisiones, erosionan
equipos, generan conflictos internos, provocan fugas de talento y deterioran la
capacidad de ejecución de la organización mucho antes de que los problemas se
hagan visibles.
(…) Depende también de la
capacidad de acelerar las transiciones directivas (…) conseguir que las
personas que asumen nuevas responsabilidades puedan comprender rápidamente la situación,
construir relaciones de confianza, desarrollar legitimidad, tomar buenas
decisiones y hacerse realmente con el control de la organización en el menor
tiempo posible y con el menor coste humano y organizativo.
«La autoridad puede
transferirse en un solo día.
El control[iv]
real,
no (…)»[v]
Ø ¿Qué estamos transfiriendo?
Ø ¿Qué estamos recibiendo?
o
¿Queremos
ejercer la autoridad, tener
el control o…?
El proceso de transición directiva es difícil, ¿Cómo podemos
actuar para hacerlo más rápido, menos costoso y con una mayor
probabilidad de éxito?
Necesitamos método, prioridades y disciplina, ¿Tenemos?, ¿Cómo
nos alineamos con la triada para conseguir el objetivo?
¿A qué velocidad aprendemos?
Ø ¿Qué necesitamos comprender de manera urgente?
o
¿Observamos?
o
¿Escuchamos?
§ ¿A quién?
· ¿Por qué?
o
¿Preguntamos?
Ø ¿Cómo es nuestro proceso de desaprendizaje?
o
¿Cuándo
llegamos a una nueva organización /puesto que necesitamos olvidar?
El arte de tomar el mando de Diego Torres nos debe de conducir a hacernos muchas preguntas sobre liderazgo, transición, control, poder, habilidades, competencias, cambio permanente, impacto del entorno…
Ø Si hiciésemos un ejercicio de simulación de cambiar a la persona de vértice, ¿Cuánto tiempo tardaríamos en recuperar la normalidad?
La respuesta debería provocarnos mucha incomodidad, urgencia y la necesidad de crear un grupo de trabajo que ponga encima de la mesa un plan de mitigación de riesgos.
Ø No estamos preparados
Ø No estamos evaluando los riesgos
Ø No queremos dedicar tiempo y recursos a modular la transición.
«Los cambios de
liderazgo son cada vez más frecuentes,
la capacidad para acelerar las transiciones directivas
se está convirtiendo en una autentica
competencia organizativa (…)»[vi]
Ø ¿Qué competencias organizativas tenemos?
o
¿Cuáles
deberíamos de obtener?
§ ¿Cuándo?
§ ¿Con qué objetivo?
Consideraciones finales
Tomar el mando de una organización
constituye uno de los procesos más complejos y delicados de la vida
organizativa. No es un acontecimiento puntual, sino una transición progresiva
en la que intervienen simultáneamente aprendizaje, poder, legitimidad, cultura,
relaciones humanas y capacidad estratégica. El nuevo directivo no recibe automáticamente
el control real el día de su nombramiento. Debe construirlo gradualmente a través
de las decisiones, relaciones interpretación del contexto y capacidad de adaptación.
(…) costes ocultos. Cuando están
mal gestionadas, las organizaciones pierden velocidad, foco y cohesión. Aparecen
conflictos internos, deterioro cultural, fuga de talento y perdida de capacidad
de ejecución (…)
(…) las organizaciones más maduras preparan mejor los relevos, clarifican expectativas, facilitan el aprendizaje, desarrollan talento interno y ayudan a construir legitimidad de manera más rápida y menos traumática.
Ø ¿De qué organizaciones podemos aprender?
o
¿Qué
campos queremos mejorar?
§ ¿Por qué?
(…) Las organizaciones ya no
pueden aspirar a largos periodos de estabilidad absoluta. Necesitan adaptarse
continuamente, reorganizar capacidades y desarrollar nuevos liderazgos con
rapidez creciente (…)
Las organizaciones que aprenden a transferir el mando con
rapidez y coherencia conservan mejor el conocimiento, reducen el coste de adaptación
y mantienen una mayor capacidad de ejecución incluso en contextos inciertos (…)
aquellas que gestionan mal las transiciones tienden a destruir valor
precisamente en los momentos donde más necesitan claridad, cohesión y velocidad
de aprendizaje.
(…) las organizaciones más resilientes (…) son aquellas que aprenden a atravesar las transiciones sin perder velocidad, claridad ni cohesión.
Ø ¿Cómo abordamos las transiciones en nuestra compañía?
o
¿Qué
puntos de mejora tenemos identificados?
§ ¿Qué plan de acciones tenemos /estamos diseñando?
«Solo cuando se comprende
verdaderamente la organización
es posible empezar a
dirigirla con criterio»[vii]
Ø ¿Comprendemos la organización o estamos perdidos entre los cambios, la incertidumbre, un mal diagnostico y la falta de un mandato claro?
Epílogo
(…) ninguna estructura, ningún
modelo
de negocio y ningún liderazgo son permanentes. Toda organización vive inevitablemente
atravesada por el cambio (…)
(…) tomar el mando nunca consiste
únicamente en ocupar una posición jerárquica. Significa aceptar la
responsabilidad de decidir cuando la información es incompleta, actuar cuando todavía
existen dudas y sostener el juicio incluso bajo presión (…)
(…) prudencia para interpretar situaciones ambiguas. Humildad para aprender rápidamente. Fortaleza para afrontar conflictos inevitables. Paciencia para construir legitimidad (…) suficiente equilibrio personal para no quedar absorbido por la presión constante que acompaña el liderazgo.
Ø ¿Cómo andamos de competencias, habilidades…?
o
¿Cuáles
deberíamos trabajar,
mejorar, perfeccionar?
§ ¿Solos o con ayuda de un mentor y /o coach?
Las organizaciones más
resilientes (…) Serán aquellas capaces de renovar continuamente su liderazgo sin
destruir su cohesión interna (…) sepan acelerar el aprendizaje de las personas que
asumen nuevas responsabilidades (…) entiendan que las transiciones no son anomalías
organizativas, sino parte natural de la vida institucional.
(…) toda organización vive
siempre entre dos fuerzas opuestas y complementarias: la necesidad de
continuidad y la necesidad de cambio.
Demasiada continuidad
conduce a la rigidez. Demasiado cambio destruye estabilidad y sentido colectivo
(…)
(…) el verdadero arte de
tomar el mando (…) conseguir que una organización avance hacia el futuro sin
perder completamente aquello que la hizo posible.
«El liderazgo no se
trata de ser el mejor,
sino de hacer que otros sean mejores»[viii]
Liderazgo, transición y control en las organizaciones
Link de interés
● Vida
eterna para la Empresa Familia: Estrategias para perdurar y trascender
«Para la mayoría de
la gente,
dudar de una cosa es
simplemente creer ciegamente en otra»[ix]
Ø ¿Dudamos?
o
¿De
nuestros pensamientos?
o
¿De
las afirmaciones de los miembros de nuestro equipo?
ABRAZOTES
[i] Nicolás Maquiavelo
[ii] Jorge Melero
[iii] Thomas Paine
[iv] Pp., 28 (…) El verdadero control no
viene automáticamente con el cargo. Debe construirse gradualmente.
Ø ¿Cómo
lo estamos haciendo?
o
¿Por qué?
Ø ¿Cómo
esperan los accionistas o el Consejo de Administración que lo hagamos?
Ø ¿Qué
deberíamos estar haciendo?
o
¿Por qué?
[v] Diego Torres
[vi] Ídem
[vii] Ídem
[viii] Robin Sharma
[ix] Georg Ch. Lichtenberg
