Dream Team: Los secretos para gestionar el mejor equipo

Estimad@s amig@s

Sinopsis

En un entorno profesional cada vez más exigente, ya no basta con que los mánagers dirijan sus equipos: es imprescindible seleccionar a gente comprometida que forme un grupo armonioso capaz de sostenerse en el tiempo.

Lejos de los grandes clásicos sobre gestión de personal y basándose en la experiencia de más de 400 directivos, Ludovic Girodon comparte en Dream Team sus mejores técnicas para contratar, desarrollar y fidelizar a tu equipo ideal. Con un enfoque muy práctico, Girodon ofrece herramientas fáciles de implementar que te permitirán ganar años de experiencia y convertirte en un mánager eficaz, colaborativo y humano, y en el referente a seguir para tu equipo en cualquier situación.

¿Cómo conseguir el mejor Dream Team?

● Contrata a las personas adecuadas

● Valora y fideliza el talento

● Delega y asigna responsabilidades de forma eficaz

● Atenúa los conflictos

● Gestiona conversaciones difíciles pero necesarias

● Proporciona feedback que motive y transforme

● Genera confianza y define un propósito en el equipo.

«Seamos el cambio

que queremos ver en el mundo»[i]

Ø ¿Qué cambios queremos ver?

Ø ¿Qué cambios estamos liderando?

Ø ¿Qué iniciativas debemos dejar de empujar?

¡Bienvenido a mi Dream Team!

Tengo dos grandes pasiones profesionales: la iniciativa emprendedora y la gestión empresarial.

¿Por qué empecé a interesarme por este tema? (…) un asalariado de cada dos que dimite de su puesto no deja su empleo, sino que, en realidad, deja a su mánager.

(…) podrían evitarse muchas pérdidas de talento en la empresa si los colaboradores estuvieran conectados con sus verdaderas capacidades. Responsabilización, valorización, apoyo, sentido y confianza son nociones que permiten tender hacia el ideal del compromiso.

Un competidor siempre podrá copiar tus productos o tus procesos, pero nunca la pasión que pongan tus equipos en su trabajo diario si están comprometidos.

«El perdón es

la humildad del fuerte»[ii]

Ø ¿Pedimos perdón al equipo cuando no estamos a la altura de lo que esperan de nosotros?

Ø ¿Qué mensaje enviamos con esa petición de perdón?

Ø ¿Qué perciben?

¿Tenemos un Dream Team en nuestra compañía?

Ø ¿Se sienten motivados, alineados con el proyecto, comprometidos, escuchados…?

o ¿Qué feedback le damos de su trabajo de manera periódica?

§ ¿Qué nos cuentan ellos?

o ¿Qué podemos hacer por retenerlos y hacerlos crecer?

Ludovic Girodon nos habla a través de Dream Team de ese equipo que todos soñamos con tener en nuestras compañías, de esa unidad de elite que todos queremos dirigir, de esas personas que todos nos sentimos orgullos de tener como colaboradores.

Ø ¿Los quieres tener?

o ¿Qué estás dispuesto a renunciar por ellos?

o ¿Cómo los vas a hacer crecer?

o ¿Cómo los vas a integrar?

o ¿Cómo los vas a apoyar?

o ¿Qué van a recibir de ti?

Gestionar un equipo de elite puede ser tu gran sueño, pero también se puede convertir en tu gran tumba si no estás a la altura de lo que esperan de ti.

Ø ¿Qué esperan de mí?

Ø ¿Cuándo?

Ø ¿Cómo?

Ø ¿Por qué?

Ø ¿Cómo reaccionaran si frustro sus expectativas?

«Un gran poder

conlleva una gran responsabilidad»[iii]

El kit de supervivencia de los mánagers

Piensas en tu equipo en primer lugar

(…) ¿Cómo se sienten en este momento? ¿Qué necesitan para ser todavía mejores? (…)

Pones la evolución de tu equipo por delante de la tuya

(…) Creces haciendo crecer a los demás.

Eres ejemplar

Das ejemplo antes de mandar hacer algo (…) Dices “sígueme” en lugar de “Adelante”.

Tomas el control cuando es necesario y te pones en segunda fila cuando es necesario

En los momentos difíciles, apoyas a tu equipo, lo proteges y pones mano a la obra (…) sabes apartarte para poner por delante a los colaboradores que lo merecen ante los otros elementos de la empresa.

¿Por qué existen tantos malos mánagers?

(…) es importante tener modelos que nos inspiren y estimulen nuestras ganas de parecernos a ellos (…) puede ser instructivo prestar atención a los “antimodelos”

Ø ¿Qué modelos de gestión de equipos tenemos en la cabeza?

Ø ¿Qué prácticas rechazamos?

(…) ¿Cuál es la principal dificultad que tienes en tu vida cotidiana de mánager? (…)

El método MPR

(…) cada viernes por la tarde, abre tu agenda de la semana siguiente.

Aplica estás tres acciones a cada reunión prevista:

M = Mantengo

Si sabes a ciencia cierta para qué sirve la reunión y sabes que eres indispensable, no hay nada que objetar, la mantienes.

P = Pregunto

Si no tienes una respuesta cien por cien clara a la pregunta “¿Para qué sirve está reunión?”, o no estás seguro de ser realmente indispensable, pide más información al organizador.

R = Rechazo

Si sabes de antemano que no eres indispensable o si, después de haber pedido más precisiones, no estás convencido, simplemente rechaza la reunión (…)

El mánager tiene un trabajo (…) que se parece a un ejercicio de funambulismo. Se pasa el tiempo perdiendo el equilibrio y después intentando recuperarlo (…)

● ¡Personaliza tu enfoque colaborador por colaborador, pero no olvides tampoco al colectivo!

● ¡Protege a tu equipo, pero defiende las directrices de tu propia gestión!

● ¡Construye junto con los demás, pero no te olvides de decidir!

● ¡Gana perspectiva en temas a medio y largo plazo, y a la vez mantente disponible para los temas cotidianos de tu equipo!

Para comprender (…)

● “¿Cuáles son las cosas que debo saber para comunicarme contigo de la manera eficaz?” (…)

● “¿Qué puede molestarme en una relación profesional?” (…)

● “¿Qué es lo más importante para ti en una relación mánager /colaborador?” (…)

«Si me dan seis horas para cortar un árbol,

pasaré cuatro preparando el hacha»[iv]

Las claves de la contratación eficaz

(…) la contratación es uno de los ejercicios más difíciles de la gestión empresarial. Equivocarse incluso forma parte del proceso (…)

(…) ¿Por qué razones desea abandonar su empresa actual? (…) comprender mejor sus necesidades, sus motores y sus valores (…)

(…) las principales razones que pueden empujar a un colaborador a abandonar su empresa:

● El salario

● Un tiempo de trayecto significativo

● El ambiente general

● Un mal mánager

● El deseo de progresar y de ser retado

● El deseo de ascender a mánager

● ¿Cuáles son las tres principales razones que le incitan a presentar su candidatura con nosotros?

● (…) ¿Por qué quiere cambiar de empresa?

● ¿Qué piensa que puede aportar a nuestro equipo?

● ¿Cuál es su principal punto fuerte y qué hace parar explotarlo?

(…) experiencia del cliente (…) experiencia de usuario (…) ¿Por qué no hacer lo mismo con la experiencia del candidato?[v] (…)

(…) ¿Cuándo fue contratado?, ¿Por qué razones?, ¿Qué puesto concreto ocupaba?, ¿Cómo estaba organizado el equipo?, ¿Cuándo y por qué se marchó de la empresa?

(…) no contratas para tapar un agujero, sino para conseguir a la persona adecuada (…)

(…) ¿Cuál es (…) nivel de motivación para unirse a nosotros? (…)

«Nunca tendrás una segunda oportunidad

de causar una buena primera impresión»[vi]

El onboarding[vii] perfecto

(…) los diez primeros días de un colaborador definen los cien siguientes.

La pregunta que hay que plantear

Cuando se es mánager

● ¿Qué esperas de mí como mánager?

● ¿Qué espero de ti como colaborador?

Cuando se es colaborador

● ¿Qué esperas de mí como colaborador?

● ¿Qué espero de ti como mánager?

«Solos vamos más rápido,

juntos llegamos más lejos»[viii]

El método DREAM para transformar a tu equipo en Dream Team

Una vez que has contratado a la persona adecuada y la has impulsado mediante una integración (…) queda lo más difícil: mantener su compromiso.

Para sentirse comprometido, un colaborador necesita (…)

● Una dirección: tener sentido.

● Reconocimiento: sentirse valorado.

● Un entorno social: crear vínculos de confianza con los colegas.

● Autonomía: tener responsabilidad e impacto.

● Más competencias: aprender cosas nuevas.

● Dirección: ¿Cómo dar sentido a lo que hacen tus colaboradores?

● Reconocimiento: ¿Cómo valorizarlos?

● Entorno social: ¿Cómo crear vínculos de confianza entre ellos y favorecer un buen ambiente?

● Autonomía: ¿Cómo responsabilizarlos bien?

● Más competencias: ¿Cómo permitirles aprender cosas nuevas?

A todos los niveles de la empresa, cada uno debe saber que es el artesano de un gran proyecto, cuya historia está orgulloso de contar y de decir que es uno de los actores.

● El “porqué” de la empresa

● El “porqué” del equipo.

● El “porqué” del colaborador.

● El “porqué” de cada petición.

Una buena pregunta es una pregunta corta.

● ¿Qué es lo que necesitas?

● ¿Cómo te puedo ayudar?

● ¿Cómo lo vas a enfocar?

El método correcto de delegar

Definir el “qué”

Definir el “quién”

Definir el “cómo”

(…)

«Con un jefe, se obedece.

Con un mánager, se reflexiona.

Con un líder, se crece»[ix]

Dirigir el Dream Team día a día

(…) dirigir está lejos de ser un largo río tranquilo (…)

Una hora de tu tiempo puede potenciar la eficacia de tus colaboradores durante al menos una semana.

Ø ¿Cuánto tiempo le dedicamos al equipo?

Ø ¿Qué dedicación necesita éste?

Ø ¿Qué demandan?

Ø ¿Qué reciben?

Los cinco “cómo” de la reunión individual

● ¿Cómo te sientes?

● ¿Cómo puedo ayudarte?

● ¿Cómo ves las cosas?

● ¿Cómo ha pasado esto?

● ¿Cómo lo podemos hacer mejor?

Balance de la semana anterior

(…) cuál es su principal logro y su principal escollo de la semana anterior:

(…) ¿Qué has aprendido está semana?, ¿Cuáles han sido tus grandes prioridades de la semana?, ¿Cuáles han sido los momentos fuertes de la semana?, ¿Has encontrado puntos de bloqueo? (…)

Proyección de la semana siguiente

(…) plan de acción (…) ¿Cuáles son tus principales prioridades de la semana que viene?, ¿Necesitas ayuda para priorizar tus temas del momento?, ¿La semana que viene será un éxito para ti si…?, ¿Ves dificultades para los próximos días de las que te gustaría que habláramos?, ¿Qué tienes en mente para avanzar sobre el tema? (…)

Lo que desmotiva a los colaboradores

● La micro y la macrogestión.

● Las frustraciones cotidianas.

● La reunionitis aguda.

«Si el circulo pierde un miembro,

el circulo se estrecha»[x]

Separarse

Las horas de discutir sobre prescindir de un colaborador (…)

● La oveja negra (…) colaborador que plantea problemas con gran riesgo de contagio.

● La oveja descarriada (…) colaborador que no encuentra realmente su lugar en el equipo o en la empresa.

«Siempre es mejor tener un buen equipo para un proyecto mediocre que un equipo mediocre para un buen proyecto»[xi]

Dream Team