viernes, 30 de septiembre de 2016

Gregario

Estimad@s amig@s

Sinopsis
Charly Wegelius, nacido en Finlandia pero criado en York, Gran Bretaña, fue uno de los ciclistas británicos más prestigiosos del pelotón internacional, donde rodó como profesional durante la primera década de este siglo. Como profesional, nunca ganó nada. Como tantos otros ciclistas que no se vistieron de amarillo o no subieron nunca a un podio, su trabajo era el de gregario: ayudar a su jefe de filas a ganar, aun cuando esto supusiera renunciar a cualquier opción de victoria o gloria personal. Era un «soldado raso» y luchó para abrirse camino en uno de los deportes más duros y exigentes que existen. Gregario es un testimonio fascinante, honesto y duro del verdadero mundo del ciclismo profesional: el auténtico, el de los hoteles de mala muerte, el de los salarios bajos y la incertidumbre laboral, el de las caídas a toda velocidad que hacen peligrar toda una carrera, el de los dilemas del que sabe que nunca llegará a destacar y cuyo nombre no pasará a las historia. Pero, sobre todo, esta autobiografía es un canto formidable al sueño de un hombre: el de un ciclista de pura cepa que nunca se dopó —cuando muchos otros de su entorno sí lo hacían— y que llevó su cuerpo más allá del límite del dolor, sacrificando toda una juventud para poder ver hecho realidad su sueño de infancia, cuando, de niño, estudiaba fascinado los mapas del sur de Francia por donde se corría el Tour.

«Dulce bellum inexpertis»
(La Guerra es dulce para aquellos que no combaten)
Gerard Didier Erasmus

Nota del autor
El papel que desempeñé durante once largos años, el de gregario, el soldado de infantería del ciclismo, se convirtió a menudo en una tarea ingrata, en precario equilibrio entre los lodos y el firmamento de las estrellas. Esta es la única historia que me siento capacitado para contar, la de las experiencias vitales que he tenido.
Charly Wegelius

«Cipollini sabía que un buen ambiente de trabajo nos permitiría dar lo mejor de nosotros, y se propuso crear ese clima desde el primer momento»

Prólogo
Ser ciclista profesional es algo que decidí de forma consciente; había tomado esa decisión mucho antes de que dos directores del Mapei me abordaran en Canadá. Iba a hacerlo y no iba a descansar hasta que lo hubiera logrado

(…) era feliz y «vendía» mis habilidades de gregario a un equipo que las apreciaba (…)

El término «gregario» lo asociamos mayormente al ciclismo, pero también se utilizan figuras similares en otros deportes como el atletismo, que lo llama «liebre». Esta es la persona que ayuda al corredor a lanzar la carrera y a desgastar a los competidores.

En algunos foros se minusvalora la figura y el trabajo del «gregario», quiero pensar que en parte por desconocimiento de la figura de esté y como pone todo su talento y saber hacer a disposición del triunfo de su líder.

Sin sacrifico, entrega, compromiso, etc., del «gregario» sería difícil que la mitad de los ganadores de las grandes vueltas ciclistas las hubiesen ganado. Para muestra un botón, si en la última vuelta a España Nairo Quintana no hubiese contando entre las filas del equipo movistar con una serie de «gregarios» dispuestos a darlo todo por escoltar-protegerlo de los ataques del resto de equipos, tirar cada vez que había que desgastar a los rivales,  o el director del equipo lo pedía, hoy día probablemente tendríamos a otro ganador de la vuelta.

El trabajo en la sombra es tan necesario o más que el que hace el líder, no minusvaloremos los esfuerzos de nuestro equipo. Ni ellos se lo merecen, ni nosotros podemos llegar lejos sin la aportación de éstos. Por tanto cada vez que tengas ocasión reconoce de manera pública el trabajo de tus «gregarios».

«El que hace reír a sus compañeros merece el paraíso»
Mahoma

Si el desmantelamiento de un gran equipo modifica el equilibrio del pelotón de un modo negativo, la creación de uno nuevo tiene el efecto opuesto. Un equipo nuevo supone un gran estímulo para economía del pelotón y crea muchos puestos de trabajo nuevos, lo que, a su vez, aumenta el valor de los ciclistas y refuerza la seguridad laboral del grupo en su conjunto.

(…) los gregarios no son simplemente personas de buen corazón que quieren ayudar a los demás; los auténticos gregarios son asesinos a sueldo, como los otros especialistas. Hacen lo que hacen con profesionalidad. Es un trabajo con muchas facetas y complejidades (…)

(…) un equipo nunca deja sin contrato a un buen gregario sin un buen motivo (…) no era un gregario porque sí, o porque no supiera hacer otra cosa. Era un profesional y era bueno en mi trabajo.

(…) la sensación de saber que te vas a caer es quizá la peor que puede que puede imaginar un ciclista profesional (…) sabes que en ese momento tu carrera está en peligro (…)

(…) si puede llegar a la meta, al menos tendrá la posibilidad de tomar la salida al día siguiente. Si lo logra, no abandonará a su equipo, no perderá días de carrera y nadie lo considerara un estorbo.

(…) hay hombres que son líderes naturales, y hay hombres que tienen talento pero que tienen que aprender a ejercer el liderazgo (…) como gregario, una gran parte de mi trabajo era conocer el carácter de mi jefe de filas y permitir que diera lo mejor de sí mismo (…)

(…) con independencia del deporte y de la persona, terminar una carrera deportiva profesional es una especie de muerte (…)

« (…) confiábamos en que, aunque todo saliera mal y llegáramos tarde a la cabeza del pelotón (…) sabía que la mejor forma de motivar a ocho ciclistas agotados no era decirle al mundo que eran un atajo de inútiles (…)»


Link de interes

(…) iba todo el rato con las anteojeras: «Bebe un poco, come un bocado, y rueda en la cabeza del pelotón» (…)

Recibid un cordial saludo

domingo, 25 de septiembre de 2016

Gestión y planificación de redes sociales profesionales

Estimad@s amig@s

Sinopsis
Si bien las redes sociales ya forman parte de la estrategia de comunicación de un buen número de empresas e instituciones, la corta edad del sector y su constante y veloz evolución hacen que se mantengan las dudas sobre qué debemos hacer con ellas, cuál es su rentabilidad y cuánto esfuerzo, tiempo y dinero debemos invertir en este campo.
Para ayudarnos a gestionar y planificar adecuadamente las redes sociales corporativas, Jorge Villar nos enseña en este libro todo aquello que cualquier tipo de organización debe saber y tener en cuenta en la comunicación y el marketing online, desde la estructura y los perfiles profesionales, hasta la figura del community manager, pasando por la importancia del cumplimiento de cada una de las etapas del social media plan: fase de investigación, establecimiento de objetivos, estrategias y acciones a llevar a cabo, y plan de contenidos.
Asimismo, aporta la metodología adecuada y facilita los recursos y herramientas necesarios para desarrollar una estrategia ganadora y que las redes sociales permitan mejorar la comunicación de la empresa o institución.

«Planificar es decidir hoy lo que se hará en el futuro»
William H. Newman

En los últimos años hemos vivido una explosión en torno a las redes sociales, a los profesionales que se dedican a su gestión y a la publicación de ingentes cantidades de libros sobre la temática que nos ocupa.

Lo difícil es aportar contenido de calidad que sirva a los profesionales que día a día gestionan las redes sociales corporativas, y ahí reside la clave de este libro. Aporta, comparte, enseña, reflexiona como se debe gestionar los canales sociales de una organización.

«Dime que no y me tendrás pensando todo el día en ti, planeando la estrategia para un sí»
Ricardo Arjona

(…) cada organización o persona debe comunicar de una forma distinta, ya sea en sus anuncios en televisión, en sus folletos, o en sus redes sociales. Tratar de homogeneizar cómo se debe de comunicar, qué está bien  y qué es incorrecto, va en contra de la propia esencia de la comunicación: dependiendo del mensaje, del emisor y del receptor, tendremos que elegir el mejor canal y el código más adecuado (…)

La velocidad es uno de los principales cambios en la forma de comunicar (…) ¿Cuántos filtros podría llegar a pasar una nota de prensa o un eslogan utilizado en un anuncio de una multinacional? (…)

(…) los tiempos habían cambiado, ya no podías quedar a comer con todos los que hablan de tu marca.

La viralidad es el cáliz sagrado de cualquier anunciante: que los receptores de tu mensaje se conviertan en prescriptores, y cada uno de ellos rebote la información a todos sus círculos sociales, y que estos, a su vez, continúen la cadena (…)

Record manager
(…) únicamente buscan información documental sobre la organización para la que trabajan. Deben buscar información de gran valor sobre la marca para facilitarla a los responsables de marketing y comunicación (…)

Los planes de marketing de una organización deben ser coherentes con los planes director, estratégico, y operativo de la misma, perseguir la consecución de sus objetivos y sustentarse en los mismos valores.

Deberíamos preguntarnos quiénes necesitan nuestro producto, por qué motivo, cuál seria nuestro perfil ideal de cliente, cuántos clientes potenciales existen y en cuantos segmentos y nichos los podríamos dividir.

Personas que intervienen en la decisión de compra
·         Iniciador
·         Informador
·         Influenciador
·         Decisor
·         Comprador
·         Usuario

Factores esenciales que conforman el microentorno (…) «cinco fuerzas de Porter»: 1) poder de negociación del cliente; 2) poder de negociación de los proveedores; 3) amenaza de nuevos competidores; 4) amenaza de productos sustitutivos; 4) rivalidad entre los competidores (…)

Analisis CAME
·         Corregir debilidades (oportunidades frente a debilidades) (…) estrategia de reorientación (…)
·         Afrontar amenazas (amenazas frente a debilidades) (…) estrategia de supervivencia (…)
·         Mantener fortalezas (amenazas frente a fortalezas) (…) estrategia defensiva (…)
·         Explotar oportunidades (oportunidades frente a fortalezas) (…) estrategia netamente ofensiva (…)

Objetivos
P.R. Smith divide los objetivos en cinco tipos, dependiendo de sus fines, son las conocidas como 5S (sell, service, speak, save y sizzle)
Objetivos de ventas
Objetivos de servicios
Objetivos de conversación
Objetivos de ahorro
Objetivos de chispa

Embudo de conversión compra
Resultado de búsqueda abandono
Página de aterrizaje abandono
Catálogo de productos abandono
Ficha de producto abandono
Suscripción abandono
Gastos de envío abandono
Envío abandono

(...) niveles de estrategias de marketing
·         Decisiones estratégicas corporativas
·         Estrategias de cartera y crecimiento
·         Estrategias de segmentación, posicionamiento y fidelización
·         Estrategias funcionales, o marketing mix

¿Qué datos debería especificar cada acción?
¿A qué objetivo, estrategia y táctica hace referencia?
·         ¿A qué público objetivo se dirige?
·         ¿Qué área (o áreas) del marketing está cubriendo?
·         ¿En qué fases se descompone cada acción?
·         ¿Quién o quiénes van a llevar a cabo cada una de las fases?
·         ¿Qué coste tiene cada acción?
·         ¿En qué plazos debe estar terminada?
·         ¿Influye esta táctica en alguna otra?

Los manuales de estilo son una parte esencial del social media plan. Recogen las normas de ortografía, estilo y edición que se consideran esenciales para la correcta publicación de contenido en las redes sociales de nuestra organización (…) guía que permita servir de guión y orientación para redactar la que más se adapte a las necesidades y estilo comunicativo de la entidad.

«Si quieres fingir cobardía para conocer la estrategia de los adversarios, primero tienes que ser extremadamente valiente, porque sólo entonces puedes actuar como tímido de manera artificial»
Sun Tzu


«Si tus fuerzas están en orden mientras que las suyas están inmersas en el caos, si tú y tus fuerzas están con ánimo y ellos desmoralizados, entonces, aunque sean más numerosos, puedes entrar en batalla. Si tus soldados, tus fuerzas, tu estrategia y tu valor son menores que las de tu adversario, entonces debes retirarte y buscar una salida»
Sun Tzu


Recibid un cordial saludo

martes, 20 de septiembre de 2016

Empresas que caen: Y por qué otras sobreviven

Estimad@s amig@s

Sinopsis
Tras el impacto generado por la caída de gigantes como Lehman Brothers o Enron, Collins ha dedicado otro lustro a estudiar qué factores arrastran a las grandes empresas a la ruina. ¿El declive puede ser detectado con la suficiente antelación para corregirlo?, ¿cuán hondo puede caer una compañía para que su recuperación sea inevitable?, ¿cómo se puede corregir una mala situación?
En consecuencia, se trata de saber cuáles son los síntomas y las fases de la caída. Sólo siendo capaces de predecirla y detectarla se puede revertir a tiempo.
Toda organización, no importa lo grande que sea, es vulnerable. No existe ninguna ley que garantice la supervivencia, pero como concluye este trabajo de investigación, algunas empresas logran sobrevivir a las crisis siendo aún más fuertes que antes.

«El declive se puede detectar.
El declive se puede evitar.
El declive se puede revertir»
Jim Collins

Prólogo
El propósito de este libro es presentar una perspectiva ─basada en un trabajo de investigación─ sobre cómo puede llegar el declive incluso a aquellos que aparentemente son invencibles, de modo que los directivos puedan tener más posibilidades de evitar un destino trágico.
Jim Collins


«Perdurar o caer, sobrevivir o desaparecer depende más de lo que tú te hagas a ti mismo que de lo que el mundo haga por ti»
Jim Collins

Desgraciadamente todos los días caen  empresas, lo importante es ser capaz de identificar modelos, patrones de comportamiento, tanto de fracasos como de éxitos y en la medida de las posibilidades de cada uno adaptarlos a su organización e intentar que no seamos los próximos en caer.

Además de lo anterior hay que añadir el factor suerte. Estar en el momento adecuado en el sitio adecuado puede significar caer o sobrevivir. No te estoy invitando a jugarte a los chinos, los próximos movimientos estratégicos de tu empresa, pero si aprovecho para poner de manifiesto que muchas veces el factor suerte puede ser determinante.

«Ésta es la lección: no cedáis nunca, no cedáis nunca, nunca, nunca, nunca, nuncaante nada, grande, pequeño o insignificante─, nunca cedáis, excepto en cuestiones de convicciones de honor y sentido común. Nunca cedáis a la fuerza; nunca cedáis al poder aparente incontenible del enemigo»
Winston Churchill

(…) no hay que tratar de presentar las respuestas correctas, hay que centrarse en plantear buenas preguntas.

─Cuando estás en la cima del mundo, eres la nación más poderosa de la Tierra, la empresa más prospera de tu sector, el mejor jugador de un deporte, tu propio poder y el éxito pueden ocultar el hecho de que ya estás encaminándote hacia el declive (…)

Veo el declive de una empresa como una enfermedad, con sus diferentes etapas: más difícil de detectar pero más fácil de curar en las primeras fases y más fácil de detectar pero más difícil de curar en las fases tardías (...)

Toda empresa es vulnerable, independientemente de lo grande que pueda ser. No importa lo que hayamos logrado, no importa lo lejos que hayamos llegado, no importa cuánto poder hayamos acumulado, somos vulnerables al declive (…) Cualquiera puede caer y la mayoría termina haciéndolo.

Fase 1: La arrogancia nacida del éxito
(…) hibris es el orgullo desmedido, de hacer caer a un héroe (…) o una arrogancia desmesurada que causa sufrimiento al inocente.

(…) arrogancia en los saltos indisciplinados dados en áreas en las que una compañía no puede llegar a ser la mejor (...) arrogancia en la persecución del crecimiento por parte de una empresa (…) arrogancia en las decisiones audaces y arriesgadas tomadas cuando todo está en contra (…)  arrogancia en la negación de la posibilidad de que la empresa pueda estar en peligro debido a amenazas externas o erosión interna (…) arrogancia: la negligencia arrogante.

El éxito de Wal-Mart preocupaba a Walton. Se inquietaba pensando cómo inculcar su determinación y su humilde y a la vez extraordinaria curiosidad en la compañía para que permaneciera más allá de su vida (…)

Indicadores de la fase 1
·         Derecho al éxito, arrogancia.
·         Se descuida el engranaje primordial
·         «Qué» sustituye a «por qué».
·         Declive de la orientación al aprendizaje.
·         Minimización del papel de la suerte.

Fase 2: la persecución indisciplinada del crecimiento
(…) los que crearon las empresas excelentes de nuestra investigación distinguieron entre el valor de la acción y su precio, entre accionistas y especuladores y reconocieron que su responsabilidad consistía en construir valor para el accionista, no en maximizar el valor para el especulador.

«Crecimiento en la eficacia,
crecimiento en el impacto distintivo,
crecimiento en la creatividad,
crecimiento en las personas»  
Jim Collins

Si tuviera que elegir un indicador por encima de los demás como señal de alarma, sería la decreciente proporción de puestos clave cubiertos con personas adecuadas (…) ¿Cuáles son los puestos clave en nuestra organización? ¿Qué porcentaje de esos puestos podemos decir con seguridad que están ocupados por las personas adecuadas? (…) ¿Qué expectativas de recambio tenemos para el caso de que una persona adecuada deje un puesto clave?

« (…) perdimos a mucha gente joven porque no éramos una meritocracia»
Bank of America

Los líderes que fracasan en el proceso de sucesión colocan a la empresa en el camino del declive (…)

Indicadores de la fase 2
·         Búsqueda insostenible del crecimiento y confusión entre grande y excelente.
·         Saltos discontinuos e indisciplinados.
·         Proporción decreciente de personas adecuadas en los puestos clave.
·           El dinero fácil mina la disciplina en los costes.
·         La burocracia mina la disciplina.
·         Sucesión problemática en el poder.
·         Intereses personales por encima de los intereses de la organización.

Fase 3: la negación del riesgo y el peligro
Las empresas excelentes hacen grandes apuestas, pero evitan las que podrían provocar boquetes por debajo de la línea de flotación. Cuando tomemos decisiones arriesgadas y hagamos apuestas teniendo datos contradictorios, planteémonos (…)
1.   ¿Cuál es la ventaja obtenida si las cosas salen bien?
2.   ¿Cuáles son los inconvenientes si las cosas salen muy mal?
3.   Realmente podemos vivir con esos inconvenientes?

Indicadores de la fase 3
·         Acentuar lo positivo, minimizar lo negativo.
·         Grandes apuestas y objetos audaces sin validación empírica.
·         Asumir riesgos enormes basándose en datos ambiguos.
·         Erosión de la dinamiza de un equipo saludable.
·         Externalización de la culpa.
·         Reorganizaciones obsesivas.
·         Distancia altiva.

Fase 4: La búsqueda desesperada de la salvación
(…) el sello de la mediocridad no es querer cambiar. El sello de la mediocridad es la inconsistencia crónica.

Cuando nos encontramos en una situación difícil, cuando estamos a punto de caer, nuestro instinto de supervivencia ─y nuestro miedo- puede hacer que nuestra reacción y nuestro comportamiento sean contrarios a los adecuados para nuestra salvación (…)

Indicadores de la fase 4
·         Una serie de soluciones mágicas
·         Búsqueda de un líder salvador
·         Pánico y prisa
·         Cambio radical y «revolución» a bombo y platillo
·         El bombo y platillo precede a los resultados
·         Alza inicial seguida de decepción
·         Confusión y cinismo
·         Reestructuraciones crónicas y erosión de la situación financiera

Fase 5: Capitulación: ser insignificante o morir
No todas las empresas merecen perdurar. Quizá la sociedad está mejor librándose de las empresas que han pasado de ser excelentes a ser terribles, no permitiendo que continúen perjudicando a sus accionistas con sus grandes deficiencias. La autoperpetuación empresarial no tiene sitio legítimo en un mundo con recursos escasos; la mediocridad empresarial debería ser eliminada o transformada en excelencia.

« (...) no somos prisioneros de nuestras circunstancias, de nuestros reveses, de nuestra historia, de nuestros errores, ni de las derrotas más asombrosas que nos puedan haber ocurrido por el camino. Nos liberan nuestras decisiones»

(…) las grandes naciones pueden caer y recuperarse. Las grandes empresas pueden caer y recuperarse. Las grandes instituciones sociales pueden caer y recuperarse. Y los grandes individuos pueden caer y recuperarse. Siempre y cuando uno no sea eliminado del juego (…)

«El fracaso no es tanto un estado físico como un estado mental. El éxito es caer y levantarse, una y otra vez, sin fin»



Link de interes
Empresas que sobresalen
Empresas que perduran

« (…) el dinero aprieta.
La esperanza se desvanece.
Las opciones se estrechan»

Recibid un cordial saludo