domingo, 29 de abril de 2018

El camino hacia el Lean Startup; Cómo aprovechar la visión emprendedora para transformar la cultura de tu empresa e impulsar el crecimiento a largo plazo

Estimad@s amig@s

Sinopsis
El camino hacia el Lean Startup explica cómo empresas de todo tipo pueden incrementar sus ingresos, impulsar la innovación y convertirse en organizaciones preparadas para sacar partido de las inmensas oportunidades que nos brinda el siglo XXI. Si en el bestseller El método Lean Startup el autor dirigía su atención hacia las startups de éxito, en esta ocasión lo hace hacia un nuevo grupo de organizaciones: multinacionales emblemáticas como General Electric y Toyota; pioneros tecnológicos consolidados como Amazon, Intuit o Facebook; startups de hipercrecimiento de próxima generación como Twilio, Dropbox y Airbnb e infinidad de otras startups en ciernes de las cuales no has oído hablar… todavía.
Basándose en su experiencia de los últimos cinco años, en los que ha trabajado con algunas de estas organizaciones, así como con organismos sin ánimo de lucro, ONG y diversos Gobiernos, Ries presenta un sistema de gestión emprendedora que conduce a las organizaciones de diferentes dimensiones y sectores a lograr un crecimiento sostenido y generar un impacto de resultados a largo plazo. A partir de experiencias reales de empresas que han llevado a la práctica estas ideas en un amplio abanico de sectores, industrias y servicios, El camino hacia el Lean Startup aborda con detalle un conjunto de iniciativas que pueden ayudarte a apostar por el espíritu emprendedor como eje central de tu negocio, así como mostrarte cómo cambiar la mentalidad de tu equipo directivo.

«Todos los días
desayuno fracasos»

Prólogo
Las empresas se oxidan y sus modelos de negocio caducan (…)

(…) los clientes no piden permiso para cambiar de marca, simplemente lo hacen. La competencia no se mantiene quieta mientras actúas, reacciona y trata de hacerlo mejor que tú (…)

(…) si algo mata a la iniciativa en las empresas establecidas es la incertidumbre. Lo que no se puede medir o lo desconocido no se aborda, porque no hay procesos claros ni definidos para hacerlo (…) crear en contextos de alta incertidumbre (…)

(…) la cultura de «esto no se puede hacer» se ha convertido en «vamos a probarlo». Donde antes se necesitaban catorce autorizaciones ahora puedes probar, fallar, aprender, volver a probar y enfocarse en la necesidad de un mercado que cambia, aunque no te estés enterando, y menos aún seas capaz de predecirlo.

Para crear organizaciones singulares se necesita re-pensar todo eso que llevamos aprendiendo generación tras generación cuando se crean las empresas (…)

La transformación continua de una organización necesita de una inyección de nuevos procesos que permitan colocar la creatividad, el talento, la inspiración, la imaginación (…) cultura, en la forma de operar, interaccionar y crear (…)

(…) se necesita método (…) es una transformación muy amplia de la forma en la que tenemos que trabajar dentro de las organizaciones (…)

«Lo importante es que las empresas
que no aceptan el fracaso
o no siguen experimentando
al final adoptan una postura
que lo único que les permite hacer es
 apostar por un milagro
 al final de su existencia corporativa»
Jeff Bezos

Introducción
(…) después de haber trabajado con cientos de emprendedores, me he acostumbrado a preguntarles:

«Si tanto odias las grandes corporaciones, ¿por qué intentas crear una nueva?»

Los fundadores querían saber lo siguiente: ¿Podríamos utilizar las técnicas Lean Startups para evitar que nuestras organizaciones caigan en el letargo y la burocracia a medida que van creciendo?

● ¿Cómo fomento la mentalidad emprendedora en los empleados?
● ¿Cómo puedo crear nuevos productos para nuevos mercados sin perder a los clientes actuales?
● ¿Cómo exijo rendición de cuentas a las personas que trabajan de manera emprendedora sin poner en riesgo mi negocio principal?
● ¿Cómo puedo desarrollar una cultura que mantenga un equilibrio entre las necesidades de los negocios existentes y las nuevas fuentes de crecimiento?

Los cinco principios que sustentan la filosofía del camino Lean Startups son:
1.   Innovación continua
2.   La Startups como unidad atómica de trabajo
3.   La función faltante
4.   La segunda fundación
5.   Transformación continua

«Mi trabajo en realidad
consiste en aprender»

Aprender, desaprender, volver a aprender es un circulo en que ando metido desde hace muchos años. Necesito anticiparme y aprender sobre las nuevas demandas que tienen —van a tener—, en un futuro próximo las empresas.

El apogeo de las startups, la disrupción tecnológica, la velocidad a la que estamos liderandosufriendo los cambios, el auge del las aceleradoras corporativas, la búsqueda del próximo unicornio, nos hace que los profesionales necesitemos actualizar conocimientos para poder seguir aportando saber hacer a las organizaciones para las que prestamos nuestros servicios.

¿Por qué leer el camino hacia el lean startup? Principalmente tiene interés, si eres un directivo que tiene en su organización una aceleradora, quieren tenerla en la compañía están estudiando invertir en startups.

Es un libro en el que Eric Ries ha ido a llenar un vacío existente. La eclosión de las aceleradoras provoca que la alta dirección no sepa como medir avances, como ir liberando recursos, elegir el momento idóneo de pivotar, perseverar o abandonar, mentorizar al talento interno

¿Es un libro de nicho? pues si no lo negare, pero necesario, llega en un momento en el que desgraciadamente demasiados directivos están vagando por el desierto intentando ir a la «moda» de tener —invertir en aceleradoras o startups, pero porque lo hacen sus competidores, sin saber si lo que están desarrollando realmente cubre una necesidad real del mercado y los clientes estarán dispuestos a pagar por ella.

«El hipercrecimiento de la empresa requiere también
el hipercrecimiento de la gente que trabaja en ella»

(…) resulta crucial prever cómo se gestionará el crecimiento, en vez de pensar en ello cuando el crecimiento ya se ha producido y se ha desencadenado una crisis (…)

(…) Si yo eligiera un empleado al azar, de cualquier nivel, departamento o región, y ese empleado tuviera una idea absolutamente brillante que abriera una fuente de crecimiento radicalmente nueva para la empresa, ¿qué tendría que hacer ese empleado para llevar su idea a la práctica? ¿Dispone la empresa de un proceso automático para probar una idea nueva y determinar si realmente merece la pena? ¿Dispone la empresa de las herramientas de gestión necesarias para ampliar esa idea a fin de que genere el máximo impacto, aun cuando no se ajuste a ninguna de las líneas de negocio actuales?

(…) seguimos utilizando un sistema de rendición de cuentas antiguo, que fue creado en un momento y un contexto muy distintos de los actuales (…) el hecho de no cumplir las previsiones implica mala ejecución por parte del equipo (…) otras veces implica que la previsión en sí era pura fantasía. ¿Cómo diferenciar entre ambos?


«Lanzar productos nuevos
es una disciplina aparte»
Todd Jackson

(...) ser conscientes de la necesidad de proteger y fomentar el crecimiento de un producto existente y al mismo tiempo poder experimentar con productos nuevos es un aspecto fundamental para triunfar (…)

(…) ¿Queremos legar a la próxima generación de directores una organización más fuerte que la que hemos heredado nosotros? ¿Cuál queremos que sea nuestro legado?

(…) La empresa moderna es aquella donde todos los empleados tienen la oportunidad de ser emprendedores (…)

«Centrarse en el crecimiento a largo plazo
del flujo de caja libre por acción»
Jeff Bezos

«Piensa en grande.
Empieza poco a poco.
Crece deprisa»

(…) La gestión moderna exige una filosofía a largo plazo acompañada de un proceso de experimentación extremadamente rápido a fin de descubrir las estrategias que respaldan la visión a largo plazo.

(…) la función financiera desempeña un papel importante a la hora de definir las pautas a las que todos los equipos deben ceñirse para informar sobre sus avances o solicitar recursos (…)

(…) cuando un experimento arroje buenos resultados, ¿cómo encontrará su lugar en la organización? ¿Será absorbido por una división existente o se convertirá en una división completamente nueva? ¿Cómo se toma esa decisión? ¿A quién le corresponde tomarla?

«No creamos servicios para ganar dinero:
Ganamos dinero para crear mejores servicios»
Mark Zuckerberg

(…) no preguntes a los clientes qué es lo que quieren. Crea experimentos que te permitan observarlo.

«Lo que pasa con el producto mínimo viable
 es que mientras tu defines qué es mínimo,
 el cliente decide si es viable»
David Bland

(…) formular preguntas a las personas que desempeñar la labor de crearmediraprender.

1.   ¿Qué aprendiste?
2.   ¿Cómo lo sabes?

(…) ¿En qué parte de la organización debería situarse el motor de transformación continua? (…)

«Si todos estamos de acuerdo en la decisión,
yo les propongo que aplacemos la discusión
 de este tema hasta la próxima junta,
 para así darnos tiempo de desarrollar
 puntos de desacuerdo
 y quizá así entender mejor
 de qué se trata esta decisión»


Link de interés

«La calidad realmente puede convertir a General Electric,
una de las mejores empresas,
en la mejor empresa del mundo por excelencia»
Jack Welch

Recibid un cordial saludo

miércoles, 25 de abril de 2018

El Liderazgo Ignaciano; Una senda de transformación y sostenibilidad


Estimad@s amig@s

Sinopsis
El liderazgo es un concepto básico para organizaciones y empresas. Este libro recopila los mejores artículos y conferencias centrados en el liderazgo, visto desde las intuiciones de Ignacio de Loyola. Un libro que une la espiritualidad ignaciana y gestión empresarial a través de cuatro temas: liderazgo y espiritualidad, la persona del líder, las organizaciones, y un modelo de liderazgo ignaciano.

«El liderazgo exige un profundo
 autoconocimiento personal»

Introducción
(…) en la mayoría de los casos, no querían ni de lejos ser «grandes», sino que más bien, desde su opción radical de vida, buscaban por encima de todo la humildad, la pobreza y el servicio.

(…) el liderazgo ignaciano quiere simplemente actualizar buenas prácticas pasadas, dando luz y alimentando con respuestas actuales (…) más fácil hablar de liderazgo que ser un buen líder (…)

Las organizaciones e instituciones pueden ser cauce de mucho bien, para eso se crean. Pero si no se cuidan, pueden ser fuente de malestar o deshumanización, e incluso de secularización o de injusticia (…) cuidarlas, renovarlas y acompañar a sus líderes es una tarea que hay que realizar. Analizar qué es ser un buen líder o cómo una organización puede ser sostenible en el bien que promueve es todo un reto.

(…) hemos de saber aprovechar la historia y capacidades propias y descubrir ahí nuestros puntos fuertes en la misión de liderar.

«El mensaje y la persona coinciden»

Son incontables los libros que llevo leídos sobre liderazgo, pero bien es verdad que pocos dejan huella, aportan algo nuevo, o realmente motivan a la acción.

La vida de san Ignacio es conocida por muchos, el legado es su obra, mensajes, e incluso el estudio de la persona y la coherencia entre el mensaje y la persona, ese quizás sea uno de los mensajes que mejor definen el liderazgo ignaciano.

Mi influencia ignaciana la intento llevar a mis sesiones con las preguntas, si lees el libro de los Ejercicios Espirituales de la compañía, obtendrás muchas preguntas que te servirán para mejorar tu desempeño profesional y el de tu equipo.

Transformación y sostenibilidad son dos palancas que tenemos que saber contrapesar para evitar desequilibrios. El líder que se conoce, y dedica tiempo a su equipo, trabaja para estar cada día más comprometido con la misión corporativa, para preparar su sucesión, para atraer, retener, motivar el mejor talento.


«¿Conocéis a vuestra gente?
¿Queréis a vuestra gente?»
Teresa de Calcuta

(…) «Jesuítico» es lo que tiene que ver con los jesuitas, los que somos miembros de la orden religiosa que fundó san Ignacio, la Compañía de Jesús. «Ignaciano» hace referencia a las personas e instituciones que siguen las ideas y el carisma de san Ignacio (…) no necesariamente son jesuitas, no tienen que serlo (…)

(…) un líder asume una implicación personal en la tarea de liderazgo. La persona líder es la primera que asume la misión de la organización y la transmite con convicción personal.

San Ignacio cita cinco valores (virtudes) que se acercan a la ética o a rasgos de la personalidad que tienen su repercusión en nuestra relación con los demás.

Caridad
¿Hay alguna virtud que «en especial debe resplandecer» en la persona líder?

● Humildad
(…) es uno de los rasgos humanos que más aparecen en la vida de san Ignacio, algo que siempre buscó, defendió y fomentó (…) es mejor elegir como líder a una persona que sea humilde, a alguien que no quiera el cargo o el reconocimiento.

● Libertad
(…) todos miramos al líder [«espejo y dechado»] (…)

● Rectitud/ mansedumbre
(…) «sepa buscar la rectitud y la severidad necesaria con la benignidad y mansedumbre» (…)

«Cualquiera puede enfadarse,
eso es algo muy sencillo.
Pero enfadarse con la persona adecuada,
 en el grado exacto,
 en el momento oportuno,
 con el propósito justo y del modo correcto,
 eso, ciertamente,
 no resulta tan sencillo»
Aristoteles

(…) ser siempre recto y severo no es el camino. ser siempre benigno y manso, tampoco (…)

Fortaleza de ánimo
(…) lo que funciona en la organización no genera problemas. Lo que no funciona, los problemas, las inercias que impiden los cambios, las tensiones generadas, eso es lo que llega a la mesa de la persona líder.

(…) lo más profundo del liderazgo es lo que revela su etimología (…) termino de raíz indoeuropea que quiere decir «salir», «avanzar», «ir hacia delante».

«líder» es el que da un paso y se mueve. El que quiere asumir un riesgo (…)

Las respuestas que tiene que dar un líder no le vienen dictadas desde fuera. Las ha de buscar personalmente. El compromiso profundo con una visión es una tarea personal es algo que hay que asumir personalmente. La primera tarea es ser consciente de quién eres, dónde estás, qué te motiva (…)

«¿Nos estamos haciendo
 las preguntas adecuadas?»

(…) Hay que meter en la agenda tiempo para pensar, entre reunión y reunión. El liderazgo supone proteger espacios de reflexión (…)

Hay tres valores fundamentales en el liderazgo: pasión, paciencia y perseverancia. «Pasión» hace referencia a la implicación personal. «Paciencia» hace referencia a lo complejas que somos las personas y la interacción entre nosotros. «Perseverancia» se refiere a que los procesos son largos y la no adecuada gestión de las emociones hace daño, e invita a no comprometerse más por desgaste.[i]

«La tentación de abandonar
 llegará al máximo grado justo antes
del momento en el que vas a lograr
 superar el problema»
Proverbio chino

«Ayudas» para sostener «el buen ser» de la institución
Esperanza
Interioridad
Siempre decimos que las personas son lo más importante de las organizaciones (…) si las personas no están centradas y motivadas en lo que la institución pretende, será difícil que esta salga adelante (…)
Competencias
Austeridad
(…) en las instituciones se invita siempre a trabajar la austeridad en el uso de los recursos. Y en el control de estos.
Humildad
San Ignacio tenía especial sensibilidad hacia las situaciones en las que alguien quiere trepar o ambiciona puestos de manera desordenada (…) excluir de ella con grande diligencia la ambición (…) en todos sus escritos fomenta la humildad y el servicio.
Selección
(…) no admitir turba ni personas que no se aptas para nuestro instituto, aun a aprobación; y cuando algunas se hallasen, durante el tiempo de dicha probación despedirlas.
Unión
(…) comunicación interna (…)
Flexibilidad
Relaciones exteriores

«Ser inspirador para otros
es un arte complejo»

San Ignacio empleaba frecuentemente la expresión «nuestro modo de proceder» (…) la forma en que vivimos nuestra vocación y misión. la asimilación interna de esta cultura propia es el objetivo de los procesos formativos (…)

Una de las tareas del líder es formar nuevos líderes (…) delegar implica capacitar personas para que puedan por si mismas plantear objetivos y tomar decisiones, dentro de su ámbito de responsabilidad.

En el estilo de gobierno (…) aparece el preparar y formar a sus seguidores para que asuman sus responsabilidades (…)

(…) Ignacio era cuidadoso en elegir y acompañar a los distintos superiores para que ejercieran sus cargos en los contextos en los que les tocara servir a la causa común (…)

(…) «liderazgo servidor» (…) se considera la tarea de liderar como un servicio desinteresado. Uno siente que su liderazgo es un acto de servicio a la empresa, a sus personas y a sus causas (…)

«Una vida sin reflexión
no es una vida en sí misma»
Aristoteles

(…) poner en práctica algo importante para la vida humana: escuchar, pensar, hablar, discutir (…)

(…) liderazgo de servicio (…) la mayor prioridad es servir a otros. Servir es el primer valor. Lo primero no es mandar o tener poder.

Se preocupa por la sucesión en su liderazgo y prepara al siguiente líder. Su vida y persona ejemplifica un modelo de liderazgo de servicio que ha de invitar a otros a seguir el camino (…)

(…) una persona líder precisa saber cuáles son sus fortalezas y debilidades (…) cada uno tiene su estilo personal de liderazgo, que conviene conocer, para ver que elementos necesitan contrapesos.

(…) conocerse a uno mismo permite lidiar mejor con los fantasmas personales (…)

(…) ¿Conoces tus fortalezas y debilidades? ¿Se traducen estas en un estilo personal de liderazgo? (…) ¿Condicionan tu servicio? ¿Qué te genera confianza en ti mismo y te motiva para el servicio de liderazgo?

(…) ¿Tienes facilidad para aprender, mejorar y, si hace falta, cambiar? (…) ¿Ves los retos como amenazas o como oportunidades de acción? ¿Qué ayuda a tu crecimiento personal al servicio de la misión? ¿Te sientes motivado hacia la misión? (…)

«Alcanza la excelencia
y compártela»
Ignacio de Loyola


Link de interés

«Liderar es colaborar»

Recibid un cordial saludo


[i] Peter Senge