Estimad@s amig@s
Sinopsis
Cómo generar valor a largo
plazo, sostenible y de forma consistente, desde la cima de las organizaciones.
Una guía clave para diseñar, activar y evaluar consejos de administración.
Desde la selección de consejeros hasta el método para gestionar eficazmente los
órganos de gobierno, cada capítulo examina y evalúa errores comunes y muestra
valiosas lecciones para liderar con éxito desde lo más alto de las
organizaciones.
En el complejo entramado del
gobierno corporativo, establecer un sistema de liderazgo que genere valor desde
el primer día, pero también a largo plazo, es un desafío que pocas
organizaciones logran sortear. Muchas compañías cohabitan con consejos protocolarios,
o que ponen el foco en el cumplimiento normativo y el control de las
organizaciones a las que buscan servir…, y suelen dar más trabajo que valor.
Estas páginas desentrañan
las complejidades de los sistemas de gobernanza, desafiando los esquemas
tradicionales y ofreciendo una guía teórica y práctica para su correcto diseño,
puesta en marcha y desarrollo.
A través de una crítica
incisiva pero constructiva, el autor,
con una larga experiencia en edificar y mejorar órganos de gobierno, analiza
los errores más comunes que llevan al fracaso, poniendo especial atención en
los Consejos de Administración y asesores, al tiempo que proporciona valiosas
lecciones y ejemplos basados en situaciones reales. Desde la selección de
miembros hasta el liderazgo, pasando por el resto de los factores críticos de
éxito, cada página destila sabiduría y perspicacia empresarial.
Este libro no
es solo para propietarios, accionistas, consejeros y directivos, sino para
cualquier persona interesada en la buena gobernanza. Con un enfoque didáctico y
práctico, cada capítulo se convierte en una herramienta indispensable para
quien persiga alcanzar el éxito a través de un buen sistema de liderazgo y
gestión.
«Los que gobiernan
ínsulas por lo menos
han de saber gramática»[i]
Prólogo[ii]
(…) las firmas de abogados
necesitamos la visión de los ingenieros, de los hombres de cultura y, sobre
todo, de los estrategas. No solo para gestionar nuestras propias empresas
dedicadas al derecho, sino para poder aportar más valor a los clientes a los
que servimos (…)
(…) muchos, la mayoría,
llegamos a los Consejos sin que nos hayan enseñado a ejercer como consejeros,
de la misma forma que nadie nos ha enseñado a ser propietarios de nuestras
empresas. Son cosas que aprendemos poco a poco, muchas veces observando a otros
y, tambien, a base de cometer errores (…)
«El gobierno
corporativo no es una ciencia exacta»[iii]
Introducción
(…) el pensamiento
crítico basado en un sano escepticismo es el que debe dominar nuestro
análisis. Ser el jefe de nuestra cabeza (…)
Cuando las cosas son
demasiadas y demasiado complejas (…) reflexionar con verdadero pensamiento
crítico para tomar buenas decisiones, planificar todo lo posible para allanar
el camino y trazar la ruta más facil que nos acerque lo máximo posible al
destino que buscamos.
(…) las personas que
conforman un Consejo son determinantes para que este funcione, pero los demás
factores son igualmente importantes (…) revisar los objetivos, las funciones,
el método, el liderazgo y hacer algún retoque en la composición del grupo (…)
“tenemos demasiadas reuniones del Consejo” (síntoma habitualmente inequívoco de
que el Consejo da más trabajo que aporta) al “tenemos problemas para cuadrar
las agendas y reunirnos todo lo que nos gustaría” (síntoma de generación neta
de valor).
(…) si no existe un buen
modelo de gobernanza en marcha, cuando un inversor profesional relevante, como
un fondo de inversión, toma una posición en la compañía, suele imponer su
modelo, aunque no tome una participación de control, como mecanismo de
supervisión y control para proteger su inversión (…)
(…) no fuimos una “familia empresaria” porque
no conseguimos una cohesión ni un sentimiento de pertenencia en el que algunos
de los valores fundamentales se hubieran construido alrededor de la empresa
familiar (…)
«Cuando hay fuego en
la cocina,
es tarde para salvar
el cocido»[iv]
¿Tenemos un buen modelo de
gobernanza en nuestra compañía?
• ¿Cuáles son sus
fortalezas?
¿Confundimos la propiedad
con la administración?
• ¿Por qué?
¿Cómo generar valor a largo
plazo en los Consejos? Es una pregunta que acude a mi cabeza en
demasiadas ocasiones, y muchas de ellas es leyendo sobre gobierno corporativo. Por
un lado vuelvo la vista atrás y reconozco los avances, por el otro miro a la
cima y recibo un baño de realidad ¡Cuánto nos queda por hacer!
Si hacemos memoria y repasamos
la prensa económica de los últimos 12 meses en los órganos de gobierno ¿Cuántos
consejeros han dimitido? ¿Cuántos han sido sustituidos /promocionados a…?
¿Cuántas empresas están en crisis en parte por una mala gobernanza corporativa?
Ferran González
Feliubadaló nos invita a reflexionar como consejeros sobre El arte
del buen gobierno corporativo. Si no tienes en mente la mejora continua
ahórrate la lectura. Para que engañarnos, leer por leer no hace falta, el consejero
tiene que tener hambre de conocimiento, saber dónde aplicar aquello que lee,
aprende, destila… estamos ante una obra para leer despacio, en sorbos cortos,
tomando notas, buscando aplicabilidad.
«Cualquiera que
imagine que pueda trabajar solo
termina rodeado de nada más que rivales,
sin compañeros.
El hecho es que nadie asciende solo»[v]
(…) es extremadamente
difícil vender a nadie inteligente una empresa que no funciona. Al menos, a un
precio que no sea de derribo (…)
(…) ¿Es mejor actuar proactivamente
para gestionar el impacto y la influencia de la familia sobre los negocios o
conviene no hacer nada y que pase lo que Dios quiera? (…)
(…) ¿Cómo va a ser un
problema dejar a mis hijos un negocio que funciona y que ha sido el sustento de
la familia? (…)
(…) ¿Por qué no funcionan
los órganos de gobierno? (…) ¿Por qué no suelen funcionar? (…)
(…) optimizar el
funcionamiento de un Consejo es un trabajo de ajuste fino que no tiene fin.
(…) un equipo de música
funciona suena tan bien como el peor de sus componentes (…)
Los Consejos no funcionan
bien cuando uno o más de sus componentes operan deficientemente y distorsionan
el “sonido” del conjunto.
Los Consejos (…) precisan un
buen método para su funcionamiento (…)
(…) muchas personas llegan a
los Consejos sin que nadie les haya enseñado a transitar hacía un rol no
ejecutivo (…) las cosas son distintas “ahí arriba”.
(…) cómo deben organizarse y
estructurarse los órganos de gobierno, con qué periodicidad y secuencialidad
deben ocurrir las reuniones y cuáles deben ser sus contenidos, quien debe
formar parte y cuáles ha de ser su rol y su perfil, y cuándo y que información
debe llegar a los consejeros para preparar las sesiones de trabajo.
(…) existe una fractura entre
lo que verdaderamente pasa en los negocios y lo que se discute en los Consejos
(…)
Sin miedo, la ineficiencia,
el desorden, la perdida de foco y tiempo y el sentimiento de frustración son
las consecuencias más evidentes y se convierten en el pan de cada día de muchos
Consejos.
(…) escoger adecuadamente a nuestros
consejeros: el conocimiento, las habilidades (competencias), la actitud y la
ética (…)
(…) un gobierno corporativo
profesionalizado, transparente, que cuente con un código de conducta y un buen
gobierno bien diseñados y explícitos, genera confianza en todos los grupos de interés
(…) para conseguir esa confianza, es esencial no solo elaborar el “discurso”,
sino llevarlo a la práctica con los hechos (…) hacer lo que se dice (…) las
palabras demuestran los hechos (…)
Si la estrategia no existe,
la responsabilidad de la propiedad (…) es asegurarse de que esta se diseña
adecuadamente y de que el proceso se pilota a través de sus órganos de gobierno
corporativo (…)
(…) no es lo mismo de estrategia
corporativa, o de estrategia
de crecimiento, que de estrategia
de negocio o de estrategia
competitiva (…)
(…) la estrategia corporativa
condiciona la estrategia de negocio (…) la visión patrimonial de los
accionistas, que viene determinada por trinomio valor-liquidez-riesgo definido,
debe condicionar la estrategia corporativa (…)
(…) si no sabes a dónde
quieres llegar, es imposible seguir el camino correcto. La estrategia define a dónde
quieres llegar y ayuda a reflexionar sobre cómo hay que hacer para lograrlo.
La cultura de las organizaciones
tiene que estar alineada con la estrategia (…) es un concepto de largo plazo, “de
lluvia fina” (…)
La cultura determina cómo se
hacen las cosas en una organización, lo que se tolera y lo que no, en base a
unos principios de actuación cuyo origen no siempre está claro ni es explicito
(…)
(…) con el objetivo de
preservar el valor, los Consejos deben velar por evitar la asunción imprudente de
riesgos, los sistemas de retribución inapropiados y la deficiente composición de
órganos de dirección y administración (…)
Acotar con sentido los
ámbitos de actuación de cada órgano de gobierno, y gestionar con inteligencia los
solapes que se produzcan (…) evitar contradicciones y situaciones de desgaste
en la que los “vectores de fuerza” tensan excesivamente el gobierno de las compañía
estirando en direcciones divergentes.
(…) si los consejeros no
tienen el conocimiento y las capacidades o la actitud y ética necesarias, nada saldrá
bien por muy bueno que sea el método (…) si el método no existe, ni siquiera
los mejores consejeros lograrán que el Consejo muestre una mínima eficiencia.
(…) preparar las sesiones de
Consejo con el tiempo y la profundidad necesarios es condición imprescindible
para el rol de un Consejo comprometido (…)
El autogobierno empieza por
asegurar la composición adecuada del propio Consejo (…) determinar su estructura[vi] (…)
(…) ¿Cómo es la compañía?
¿Cuál es su plan estratégico y que retos afronta? ¿Cómo es la propiedad
y qué intereses tiene? ¿Cómo es el equipo de gestión? ¿Existe ya un
Consejo? ¿Cómo funciona? ¿Quiénes y cómo son esos consejeros que constituyen piezas
fijas del puzle?
(…) si queremos saber lo que
de verdad piensan los consejeros, necesitamos verdadera independencia de
criterio, que los consejeros no se sientan condicionados por conflictos de interés
que les afecten ni por las relaciones de poder
o interés que puedan establecer o que se persigan (…)
Para decirle a un poderoso
lo que de verdad pensamos, más aún cuando ello requiere llevarle la contraria,
es necesario estar dispuestos a mostrar vulnerabilidad (…) sabemos que el
poderoso actúa con objetividad y de forma justa y transparente, sin dobleces ni
inseguridades que condicionen u capacidad para recibir opiniones contrarias,
sin percibir estas como ataques personales y sin desencadenar reacciones
injustas.
(…) es esencial ser
conscientes de la necesidad de que el Consejo esté preparado para tomar
decisiones y el control en una situación de crisis. Cuando se dan situaciones
de crisis que ponen en riesgo a la organización, hay que poner en marcha,
impulsar y monitorizar planes de acción y de recuperación que, en la medida de
lo posible, deberían estar previamente diseñados al objeto de reducir al mínimo
el tiempo de respuesta y el impacto de la crisis (…)
(…) el consejero no solo debe
estar dispuesto a dejar la silla cuando así se le solicite, sino que debe estar
atento y preparado para renunciar por propia iniciativa cuando perciba que su aportación
de valor[vii] se
reduce o limita significativamente (…)
(…) la autoevaluación es el
primer paso para poder recibir constructivamente cualquier feedback sobre la
capacidad que tenemos de mejorar nuestra contribución y es tambien una buena
fuente de información para reforzar nuestra conducta ética con respecto a los grupos
de interés a los que servimos como consejeros.
«Aquí no pasa nada;
mejor dicho,
pasan tantas cosas juntas al mismo tiempo
que es mejor decir que no pasa nada»[viii]
El arte
del buen gobierno corporativo
Cómo
generar valor a largo plazo, sostenible
y de forma consistente, desde la cima
de las organizaciones
Ferran
González Feliubadaló
Almuzara
Link de interés
• El
legado de Arthur Andersen: un modelo de culto a la excelencia
• Empresas
que caen: Y por qué otras sobreviven
• Transformarse
para perdurar: Consejos de Administración y gobierno de la empresa en épocas de
cambios disruptivos
• Compitiendo
por el futuro: Estrategia crucial para crear los mercados del mañana
• La
estrategia del océano azul: Crear nuevos espacios de mercado donde la
competencia sea irrelevante
• Bankia
desde dentro: Cómo dimos la vuelta a una entidad herida de muerte
• Gestión
del riesgo moral: Clave para la sostenibilidad
• Gestión
de crisis en universidades: Casos, buenas prácticas y manual de crisis
• Cómo
ser un consejero de éxito: Claves para acceder, ejercer y consolidarse en un
consejo de administración
• Memorias de Adriano
• El
poder de la diferencia: La diversidad como valor estratégico de la empresa
• Trabajando
el consejo de la empresa familiar
• Gobierno
institucional: La dirección colegiada
• Ética
en el gobierno de la empresa
• Génesis
del Consejo
• Piensa
como un consejero: 10 temas clave para el Consejo de Administración
• Política
de empresa: El gobierno de la empresa de negocios
• Mis
años en General Motors
• El
manual del estratega: Los cinco estilos de hacer estrategia
«Implantaré el método
Berlusconi:
el presidente
decidirá la alineación»[ix]
ABRAZOTES
[vi] Comisiones y grupos de trabajo
[vii] “Cuando dejas de hacer una contribución,
es cuando empiezas a morir”, Eleanor Roosevelt
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