Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Generando Sinergias es una guía para quienes buscan
transformar el valor y el futuro competitivo de su empresa a través de fusiones
y adquisiciones. Mark Sirower y Jeff Weirens revelan las claves
para desarrollar una estrategia exitosa que no solo evite los errores que
tantas empresas cometen, sino que garantice la creación de valor real y
sostenible para los accionistas.
Pocas
acciones pueden cambiar el valor de una empresa —y su futuro competitivo— tan
rápida y drásticamente como una adquisición. Sin embargo, la mayoría de las
empresas no consiguen crear valor para sus accionistas con estas operaciones y,
en muchos casos, lo destruyen. Con un
enfoque práctico y basado en años de experiencia, este libro te mostrará cómo:
Ø Mantener una actitud activa y
preparada para identificar y aprovechar oportunidades.
Ø Valorar empresas con los métodos más
adecuados.
Ø Planificar y ejecutar con éxito el día
del anuncio, comunicando eficazmente las sinergias a inversores y otras partes
interesadas.
Ø Cumplir con las promesas de sinergias
a través de una integración rigurosa y una ejecución impecable posterior al
cierre.
Ø Gestionar el cambio y construir una
nueva organización que maximice el valor creado.
Ø Evitar las trampas que hunden a muchas
empresas.
Este
libro proporciona las herramientas,
estrategias y claves para navegar con éxito un proceso que suele ser complejo y
lleno de desafíos. Sirower y Weirens guían paso a paso, desde la
primera fase hasta la integración final, ayudando a convertir las oportunidades
de fusión y adquisición en crecimiento real y duradero.
«Si la competencia puede reproducir con facilidad
las ventajas de la nueva empresa fusionada,
la sinergia no es
la mejor opción»[i]
Prólogo[ii]
Las
fusiones y adquisiciones siguen siendo un pilar de las estrategias
empresariales en todo el mundo. Las empresas y sus accionistas (…) pueden
obtener importantes beneficios, siempre que no pasen por alto todos los
elementos cruciales que hacen que estas transacciones tengan éxito. Puede ser
difícil, pero es posible.
(…)
aunque muchas transacciones puedan parecer buenas sobre el papel, es la
combinación de estrategia y resultados lo que conduce al éxito. Las fusiones y
adquisiciones entrañan un riesgo considerable, por lo que comprender desde el
principio todas las piezas que las componen y acertar en su ensamblaje requiere
un liderazgo ostensible y una gran capacidad de ejecución.
Hay
muchas lecciones que se pueden extraer de las fusiones y adquisiciones, pero
prácticamente todas giran en torno a la confianza (…) combinar dos entidades
existentes para crear algo mejor es difícil. Requiere responsabilidad,
compromiso y claridad. Embarcarse en una operación de envergadura significa
inspirar y generar confianza en el Consejo de Administración, los inversores,
los empleados de ambas organizaciones, los clientes y otras partes interesadas
cruciales para el éxito.
(…)
las fusiones y adquisiciones son un proceso ―”una cascada” (…) que comienza mucho
antes de la operación en sí misma, cuando los directivos actualizan la visión
de futuro de su empresa. Los CEO y sus equipos ejecutivos deben mantenerse al
día de los cambios y oportunidades que existen en los mercados y pensar en las
fusiones y adquisiciones no solo como una operación, sino como una cadena
conectada de acciones que hay que dirigir y gestionar para hacer realidad el
proyecto (…)
(…)
¿Comprendes los riesgos de lo que puede salir mal y las posibles recompensas
si se logra el objetivo? ¿Cuál es tu estrategia de fusiones y adquisiciones a
largo plazo? ¿Haz hecho todos los deberes necesarios para poner a prueba tus
ideas antes de valorar un objetivo? ¿Cuál es tu plan a la hora de comunicarles
a las partes interesadas por qué una operación en concreto tiene sentido desde
el punto de vista estratégico y financiero? ¿Está preparada tu organización
para todos los retos que se avecinan antes y después del cierre de la
operación? ¿Cuál es la mejor manera de anticiparse a las necesidades de tus
empleados y clientes y a la incertidumbre que les espera? (…)
«No se hace este tipo de movimiento,
ni se juzga su
éxito,
en función del
precio de las acciones a corto plazo»[iii]
Cuándo
planificamos una fusión o adquisición ¿Qué estamos comprando? Futuro,
ingresos recurrentes, márgenes, crecimiento, etc., para generar y capturar
ese valor será necesario que hagamos el proceso de manera excelente.
A
través de Generando
sinergias de Mark
Sirower y Jeff Weirens
nos ofrecen un manual de consulta al que ir periódicamente a chequear pasos,
repasar procedimientos, analizar como alguna compañía lo hizo en su día. Las
fusiones y adquisiciones tienen una frontera entre el éxito y el fracaso muy
delgada, acertar es difícil errar es bien fácil. Mi recomendación, dotémonos de herramientas que nos permitan
una mejor diagnosis de la operación. No podemos proponer al Consejo de
Administración una operación de fusión a cara o cruz, se necesita mucho trabajo
por adelantado, aquí tenemos un libro que
nos puede ser de gran ayuda.
―
¿Estoy preparado como adquiriente?
―
¿Cómo valora la propiedad la operación?
Ø ¿Provocará cambios en el equity?
Ø ¿Qué valor espera retornar a corto, medio y largo plazo?
―
¿El Consejo de Administración qué preguntas se está haciendo?
Ø ¿Cuánto valor para el accionista
ponemos en riesgo si no se materializan las sinergias?
o
¿Cuál
es el plan B?
Ø ¿Supone alguna diferencia para
nuestros inversores si pagamos en cash o en papelitos?
o
¿Hemos
valorado las diferentes ventajas e inconvenientes de cada una de las opciones?
§ ¿Qué conviene más a corto plazo?
§ ¿Y a largo?
Ø ¿Qué porcentaje de reducción de costes
o aumento de ingresos prometemos a nuestros accionistas?
Ø ¿Sabemos cuánto costará la
integración?
―
¿Tiene el Consejo toda la información necesaria para tomar las decisiones
necesarias sobre el proceso?
Ø ¿El equipo que lidera la fusión /integración está a disposición del
Consejo para aclarar dudas, ampliar información, etc.?
―
¿Qué preguntas debe hacer el Consejo de Administración al Ceo antes de cerrar
una propuesta?
Ø ¿El proceso estratégico es claro?
Ø ¿Cómo incardina la operación con
nuestros objetivos[iv] de largo plazo?
Ø ¿Expectativas de las partes están
claras?
Ø ¿Dónde están las ganancias?
Ø ¿Cómo se pueden ver afectados nuestros
competidores?
o
¿Qué
respuesta podemos esperar por su parte?
Ø ¿Cuáles son los hitos principales a
12-18 meses?
Ø ¿En qué costes adicionales tendremos
que incurrir?
Ø ¿Qué personales clave serán las
responsables de la ejecución del plan?
o
¿Por
qué estás y no otras?
―
¿Cómo afectará la operación al precio de la acción?
Ø ¿Por qué?
―
¿La dirección de la compañía es impulsora o freno de la operación?
Ø ¿Por qué?
Ø ¿Cómo quedará compuesto el comité de
dirección?
―
¿Cuál es la estrategia de fusiones y adquisiciones de la compañía?[v]
Ø ¿Qué papel desempeñan con respecto al crecimiento?
Ø ¿Qué empresas queremos comprar?
o
¿Por
qué?
o
¿Cuál
es el potencial de creación de valor?
Ø ¿Qué empresas no queremos comprar?
o
¿Por
qué?
Ø ¿Qué no nos interesa que compre la
competencia?
o
¿Por
qué?
―
¿Estamos preparados para ser adquiridos?
Ø ¿Cuánto vale nuestra empresa?
Ø ¿Qué poder vamos a conservar sobre el
plan de negocios mientras se produce la integración total?
o
¿Cómo
queda la liquidación diferida si no se cumple la hoja de ruta pactada?
o
¿De
quién es la responsabilidad del plan de negocios mientras se produce la
integración total?
Ø ¿Cuáles son las principales fortalezas
y las debilidades de la operación?
Ø ¿Qué retorno tiene para los accionistas?
Ø ¿Cómo queda el equipo humano de la
compañía?
o
¿Qué
cambios se avecinan?
o
¿Qué
temas hay que planificar para minimizar el impacto en las personas?
o
¿Cómo
se apoyará a las personas para gestionar el cambio?[vi]
En
una fusión, adquisición u otro tipo de operaciones siempre deberíamos tener en
cuenta aquello de el diablo está en los detalles. El equipo que lidera
debe prestar atención al más mínimo de los detalles, por pequeño que parezca,
puede significar un lastre en la operación.
«Cuanto más buscas, más encuestas;
cuánto más buscas, más aprendes;
cuanto más buscas,
más pruebas tus estrategias»[vii]
(…)
el 65% de las grandes operaciones destruirán valor para los accionistas que
intervenían en estas compras. Los compradores solían pagar de más por supuestas
sinergias, y los inversores lo sabían.
(…)
el éxito de cualquier operación se juzgará en última instancia como cualquier
otra decisión importante de inversión de capital: ¿la asignación de capital y
recursos genera un rendimiento superior para los accionistas?
Diligencia debida financiera
Ø ¿Estamos seguros que las cifras son
correctas?
Ø ¿Qué es la cuenta de resultados y el
balance “normalizados”?
Ø ¿Qué nos dicen esas cifras?
Diligencia debida comercial
Ø Análisis del mercado[viii]
Ø Posicionamiento competitivo
Ø Oportunidades de mejora de los
ingresos
¿Cómo
debe preparar la empresa una buena estrategia de comunicación sobre fusiones y
adquisiciones? (…)
Ø Prepara de antemano un documento
exhaustivo de preguntas y respuestas para afrontar las posibles críticas.
La
planificación de la integración debe cumplir:
Ø Mantener el impulso en ambos negocios
Ø Construir la nueva organización
Ø Alcanzar el valor promedio
Para
logra una integración satisfactoria, los encargados de dirigirla deben comprender:
Ø Por qué
Ø Qué
Ø Cuándo
Ø Quién
Ø Cómo
Enfoque
de integración
Ø Ritmo
Ø Grado
Ø Fases
Ø Dirección
Ø Comunicación
Los
preparativos para el primer día son como un sprint. Después del cierre, es más
bien un maratón (…)
«Si podemos mantener a nuestros competidores centrados en
nosotros
mientras nosotros
seguimos centrados en el cliente,
al final saldremos
ganando»[ix]
Generando
sinergias
Creando valor
en fusiones y adquisiciones
Mark Sirower
Jeff Weirens
PROFIT editorial
Link de interés
• Fusiones y adquisiciones: De los
primeros contactos y negociación a la postadquisición
• Fusiones y adquisiciones en las pymes:
Una guía práctica de las operaciones de M&A
• La gestión del crecimiento en la
empresa
• Private Equity: Introducción a la financiación
privada de las empresas (capital riesgo, capital expansión, LBO y turnaround)
• Valoración y compraventa de empresas
• El manual del estratega: Los cinco
estilos de hacer estrategia
• Cómo conseguir el mayor precio para mi
empresa
• El plan de negocio: Cómo lograr
financiación para crear o reinventar tu negocio
• Finanzas para directivos
• El diseño de escenarios en el ámbito
empresarial
•
Transformarse para perdurar: Consejos
de Administración y gobierno de la empresa en épocas de cambios disruptivos
«Claro que hay algunas sinergias.
Aún no sé dónde están.
Decirlo ahora sería de idiotas»[x]
ABRAZOTES
[iv] Clientes, mercados, productos, tecnologías,
[v] Pp., 53 El propósito es no dejar piedra
sin remover y aprende por el camino
Pp., 59 La verdadera estrategia de fusiones y adquisiciones
consiste en crear valor, y no tanto en hacer negocios.
[vi] Pp., 263 “Cuando compramos empresas,
sus empleados no va a amar a la nueva compañía de inmediato” (…) “el amor lleva
su tiempo”.
[viii] Tamaño, crecimiento y tendencias.
