viernes, 19 de abril de 2024

Enamórate del problema, no de la solución

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Construir una start-up y conseguir financiación es un verdadero viaje plagado de altibajos. Uri Levine —emprendedor, mentor y cofundador de Waze— lo sabe bien porque lleva veinte años creando decenas de empresas y ha sido testigo tanto de casos de éxito como de fracaso.

En este libro, Levine comparte su método para fundar «unicornios» (compañías valoradas en más de mil millones de dólares) a partir de su experiencia, sirviéndose de ejemplos reales y del caso de Waze, que ostenta el récord de haber pagado la suma más elevada por una empresa de tecnología.

Su recetario es sencillo: poner en el centro al usuario y partir de la identificación de un problema que vale la pena resolver y concebir empresas que cambien a mejor la vida de la gente corriente. El autor defiende que sólo hay decisiones correctas y que tomarlas es una de las cualidades más importantes de un CEO exitoso.

Enamórate del problema, no de la solución enseña a emprendedores, profesionales de empresas de alta tecnología y empresarios todo el proceso de desarrollo de una start-up, comenzando desde el ajuste producto-mercado hasta la determinación del modelo de negocio y el afianzamiento de una vía de crecimiento.

Está en nuestras manos generar un mayor impacto en la sociedad y ayudar a hacer del mundo un lugar mejor.

 

«La simplicidad es la mayor sofisticación»[i]

 

Prólogo[ii]

(…) todos estamos de acuerdo sobre la importancia del emprendimiento, pero el valor de los profesores y de los mentores no debe pasarse por alto (…) nos toparemos con la realidad de interacciones constantes para encontrar el “APM”[iii]. No se obtiene con facilidad, es un proceso que conlleva muchos fracasos y nuevos ensayos (…)

 

(…) la larga búsqueda y muchas iteraciones necesarias para hallar el mejor equilibrio entre sencillez y productos (…)  

 

«Think Different and Change the World»[iv]

 

Introducción

Construir una startup es un verdadero viaje en montaña rusa, con altos y bajos. Y conseguir financiación es un viaje de montaña rusa, pero en la oscuridad: ni siquiera sabemos que vendrá.

 

(…) me gusta pensar que estuve allí, cuando todo empezó, para establecer el referente (…) vender Waze (…) fue la decisión correcta (…) solo hay decisiones correctas, o NO hay decisión, porque cuando tomamos una decisión, cuando elegimos un camino, no sabemos cómo sería haber elegido otro diferente. Tomar decisiones con convicción es una de las conductas más importantes de un CEO exitoso y, en particular, en una start-up.

 

(…) el problema es que el CEO no tomó la decisión difícil (…) tomar las decisiones difíciles realmente lo es. Está es la razón por la cual a muchas personas no les gusta ser las que deciden. Si el CEO no tomas las decisiones difíciles, entonces existe un problema grave y las personas desempeño se irán (…)

 

(…) se exactamente lo que debo hacer: despedir a mi cofundador.

 

«El peor enemigo de “suficientemente bueno”

es “perfecto”»[v]

 

Sabiendo lo que sabemos hoy, ¿Seguimos pensando en la solución o ponemos todos nuestros esfuerzos en solucionar el problema?

Ø  ¿Qué es lo fácil?

Ø  ¿Por qué nos van a pagar los clientes?

 

Uri Levine gracias a su gran experiencia emprendedora ha sido capaz de plasmar en Enamórate del problema, no de la solución una obra muy completa, que sirve de ayuda a una amplia panoplia de emprendedores, indistintamente del estado de madurez de su compañía.

 

Problema, usuarios, solución, equipo (cuando contratar −despedir, sacar a un socio (de la gestión, propiedad), financiación (ampliación de capital, venta de participaciones en el mercado secundario) , internacionalización, exit total o parcial…

 

Subestimamos el cambio que puede provocar en nosotros —la compañía, una buena lectura, muchas veces con la excusa fácil del no tenemos tiempo.

Ø  ¿Cuánto tiempo coste tienen los errores evitables en nuestra empresa?

Ø  ¿Cuántos se podrían haber evitado con el mero echo de dedicar unos minutos todos los días a la lectura?

 

«Estamos subestimando el futuro lejano

y sobreestimando el futuro cercano»[vi]

 

Comenzar por el problema


Problema     Usuarios     Solución

 

Start-up


Encontremos una solución para muchos usuarios con un problema

 

Cuando pensemos en un problema, debemos (…)

Ø  ¿Cuál es el tamaño posible? ¿Cuántas personas tienen ese problema? Cuántos negocios se ven afectados por él?

Ø  (…) ¿Hasta qué punto es doloroso? El dolor puede medirse a través de uno o dos factores: amplitud (muy muy doloroso) o frecuencia (nos afecta a menudo).

 

¿Cómo saber si vale la pena desarrollar un problema?

 

(…) he invertido en start-ups en las que no soy el fundador, pero me gustan la idea y el CEO. Mi estrategia habitual en esos casos es unirme a la junta directiva para poder contribuir con mi tiempo y experiencia (…)

 

La pasión por hacer un cambio debe ser mayor que nuestro temor al fracaso y el coste alternativo (…) “zona de emprendimiento” (…) no toda persona con una gran idea tiene la personalidad necesaria para crear una start-up.

 

(…) “¿Por qué diablos decidí emprender este viaje?”.

Si no somos verdaderamente apasionados, si no estamos realmente enamorados, no tendremos suficiente energía propia para superar los momentos difíciles, pero si estamos enamorados, no pensaremos en nada más.

¿Qué tal construir una start-up como un segundo trabajo o mientras se mantienen otros compromisos?

Si no nos enamoramos del problema, no podremos pasar el punto en el que sentimos que nada funciona y estamos preparados para abandonarlo todo.

 

El largo viaje


Start-up -> Entusiasmo inicial -> No funciona ->

Desierto de no tracción[vii] -> Quizá -> APM -> Crecimiento ->

Éxito

 

El fracaso no sólo está bien, sino que también es necesario. Entender eso posiblemente sea lo más importante si se quiere crear una start-up. Al acoger el fracaso, se aumenta la probabilidad de tener éxito.

 

Soy mentor (…) me gusta (…) me siento igual de recompensado cuando construyo cosas yo mismo que cuando oriento a otra persona para que lo haga.

 

Ø  ¿Qué hará que nuestra empresa sea irrelevante en el plazo de cinco años? Si podemos responder a esa pregunta, entonces otra persona también puede hacerlo (…)

Ø  ¿Cuáles son los activos con que contamos que, si los organizamos de manera diferente, pueden hacer que la empresa crezca? (…)

o   Podemos crear una compañía derivada

o   Podemos invertir en una start-up externa que pueda realmente responder al reto.

 

(…) ¿En qué debemos trabajar?

Ø  ¿El producto?

Ø  Adquirir usuarios?

Ø  ¿Validar el modelo de negocio?

Ø  ¿Demostrar que la competencia no es temible?

Ø  ¿Nos dedicamos a profundizar en una de esas áreas? ¿Trabajamos en todas en paralelo?

Si sólo podemos trabajar en una, ¿en cuál?

 

Para tener éxito, una start-up debe hacer una cosa, y solo una, bien hecha y para aumentar la posibilidad de hacerlo debe decir que no a todo lo demás. Enfocarse no se refiere únicamente a lo que hacemos , ¡se refiere a lo que dejamos de hacer! Esas son las decisiones difíciles de tomar.

 

¿Cuál es la etapa más importante en una empresa? ¿Es el desarrollo del producto? ¿Conseguir financiación? ¿Adquirir usuarios? ¿El desarrollo del negocio?

 

Cuidado con contratar demasiado pronto[viii]

(…) debemos preguntarnos: ¿realmente necesitamos esta función ahora mismo?  (…)contratar únicamente a las que necesitemos y cuando sepamos exactamente en qué esperamos que se ocupen en los siguientes noventa días[ix].

 

Lo importante (…) es que las diferentes fases deben venir en el momento adecuado (…)

 

El mayor reto para un CEO es asegurarse de que la organización esté cambiando junto con las fases (…)

 

¿Cuándo es el momento para cambiar de fase?

Ø  Cuando las mediciones son correctas.

Ø  Cuando se ha logrado el objetivo de retención en el APM

Ø  Cuando se ha acortado el ciclo de ventas al determinar el modelo de negocio

Ø  Cuando reducimos nuestro coste de adquisición de usuarios a cero o muy por debajo del valor de por vida de un usuario para el crecimiento.

 

(…) ¿A quién estamos resolviendo el problema? Ése es nuestro público. ¿Por qué lo estamos construyendo? Ése es el problema. Y el qué es la solución.

 

¿Cuánto dinero deberíamos conseguir? Pensemos en el siguiente hito financiable. ¿Cuánto tiempo tardaremos en llegar a ese objetivo? (…)

 

«Sabiendo lo que sabes hoy,

 ¿contratarías a esa persona?»[x]

 

Los grandes lideres contratan a personas que creen que son mejores que ellos. Los líderes promedio (…) temen contratar gente más inteligente o mejor (…) los miembros del equipo reflejan la calidad del líder.

 

   Dime cuáles son las grandes cosas que buscas en un CEO.

Ø  Alguien que nunca renuncia.

Ø  Alguien a quien el equipo seguirá.

Ø  Alguien que escucha a los clientes de la empresa.

Ø  Alguien que no teme tomar decisiones difíciles.

Ø  Alguien que puede construir equipos fuertes.

Ø  Alguien que informa con exactitud.

 

(…) ¿Quién es un asesor de confianza de un CEO? (…)

 

¿Qué sucede si es necesario despedir a uno de los fundadores? (…)

 

(…) ¿Qué podemos hacer cuando debemos separarnos de un fundador? (…)

Ø  Acciones: ¿Hay una programación para la adquisición de acciones?

Ø  Legal: ¿Qué dicen los estatutos[xi] de la sociedad?

Ø  Posición ejecutiva: ¿Podemos tener un fundador “no ejecutivo”?[xii]

 

El APM[xiii] se refiere a la creación de valor. Si creamos valor, tendremos éxito (…) si no creamos valor, moriremos (…)

 

(…) ¿Cuántos nuevos usuarios obtendremos a través de nuestros esfuerzos de marketing trimestralmente?

 

(…) ¿Cuántos usuarios nuevos (menos los usuarios que desertan) se adicionaron al final del trimestre?

 

Es tarea del marketing crear un sistema para acelerar el viaje del APM. Hay dos fases:

Ø  Aprender cuáles son las necesidades para definir el producto y el mercado (quienes son los usuarios y dónde se encuentran) , y fijar el precio, que es un derivado de la disposición de los usuarios a pagar.

Ø  Promoción que, en general, está dirigida a conseguir que los usuarios /clientes usen el producto.

(…) ¿Cuándo contratamos al director de marketing?

¿Necesitamos contratar a alguien pronto que pueda encargarse del marketing de llegada, alguien probablemente muy experimentado, bien formado y que entienda a los usuarios, el producto y el mercado? ¿O necesitamos a una persona completamente diferente en un momento posterior de la compañía, alguien que entienda la promoción, el marketing de salida y las diferentes herramientas de promoción? (…)

(…) no muchas personas pueden diseñar la estrategia de producto−mercado−precio.

 

(…) ¿Quiénes son nuestros usuarios y dónde están? (…)

 

CAC: Coste de adquisición de Clientes

¿Cuánto cuesta adquirir un usuario? (…)

 

VPV: Valor de la Primera Vez

¿Cuánto valor generamos la primera vez que un usuario utiliza nuestra aplicación o servicio?

 

VTV: Valor del Tiempo de Vida

¿Cuánto representa un cliente durante su vida como usuario? (…)

 

¿Existe una receta para crear la organización de marketing correcta?

 

(…) determinar dónde debemos ir, cuándo y cómo llegar allí (…)

 

(…) ¿Dónde está nuestro mercado?

 

¿A dónde deberías ir si te quieres expandir globalmente?

 

Nuestra estrategia para salir al mercado se basa también en nuestra financiación:

Ø  La formula de la start-up pobre: ir a un país importante donde sea fácil ganar.

Ø  La formula de la start-up rica: ir a un país que tenga el mayor impacto y sirva de referencia estelar.

 

«Si quieres ser un líder del mercado,

debes pensar globalmente»

 

Epílogo feliz

Ø  Construir un start-up es un viaje de fracasos.

Ø  No existen malas experiencias.

Ø  Usuarios.

Ø  Ajuste Producto Mercado.

Ø  ADN = Personas.

Ø  Despedir es más importante que contratar.

Ø  Salida.

 

(…) busca a un joven emprendedor para orientarlo y ser su mentor.

 

«Determinar el crecimiento es marcar un gol:

el viaje más difícil de todos»[xiv]

 

Enamórate del problema, no de la solución

Uri Levine

DEUSTO


Link de interés

Start-up Nation: La historia del milagro económico de Israel

Start Up Babies ¿Quién se viene conmigo a la luna?

Experiencia de usuario para lean startups: Cómo investigar y diseñar con mayor inteligencia y rapidez

Inspirado: Cómo crear productos tecnológicos que fascinen a los clientes

• Rondas de inversión: Método para financiar el crecimiento de tu startup

• Cómo cerrar rondas de financiación con éxito

Plan financiero para start-ups: Proceso y métricas en la práctica

Valoración de start-ups y PYMES en crecimiento: Cómo estimar su valor paso a paso con ejemplos resueltos

• Mide lo que importa: Cómo Google, Bono y la Fundación Gates cambian el mundo con OKRs

• El método lean startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua

• El camino hacia el lean startup: Cómo aprovechar la visión emprendedora para transformar la cultura de tu empresa e impulsar el crecimiento a largo plazo

• Sprint: El método para resolver problemas y testar nuevas ideas en solo cinco días

La batuta invisible: El liderazgo que genera armonía

Relevo en la alta dirección: El proceso de sucesión del CEO

• CEO, carrera y sucesión: Escalando hacia la cima

• Los Outsiders: Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicalmente racionales para tener éxito

•  Transformarse para perdurar: Consejos de Administración y gobierno de la empresa en épocas de cambios disruptivos

 

«La gerencia está haciendo lo correcto.

 El liderazgo también está haciendo lo correcto»[xv]

 

ABRAZOTES


[i] Miguel Ángel

[iii] Ajuste Producto-Mercado

[iv] Pensar diferente y cambiar el mundo

[v] Uri Levine

[vi] Bill Gates

[vii] Es la parte más larga del viaje (…) lo probamos todo y nada funciona. Construimos un producto y no funciona. Construimos el producto, y sí funciona, pero los usuarios no llegan hasta él. Construimos el producto, funciona y los usuarios llegan…, pero no se quedan.

[viii] Contrata despacio; despide rápido

[ix] ¿Podemos definir los objetivos y los entregables para esa nueva contratación?

[x] Uri Levine

[xi] También deberíamos hacer referencia al tema en el pacto de socios

[xii] Otro tema que deberíamos con el preceptivo asesoramiento de un abogado /despacho especialista en start-up dejar por escrito en el pacto de socios.

[xiii] Hay cementerios llenos de start-ups que no determinaron el Ajuste Producto Mercado.

[xiv] Uri Levine

[xv] Peter F. Drucker 

lunes, 15 de abril de 2024

Silver surfers: El futuro laboral es para los mayores de 40

Estimad@s amig@s

Sinopsis

¿Sabías que nuestra esperanza de vida se incrementa cinco horas cada día? Hemos conseguido vivir más, vivir mejor. La edad cronológica del ser humano se está alargando hasta los 100 años y biológicamente somos y parecemos 10 años más jóvenes. A la vez, la escasez de nacimientos provoca un ritmo de envejecimiento social del 150%. Esto desembocará en un fenómeno demográfico insólito: en 2050 habrá más personas mayores de 65 que menores de 5 años.

Esta pirámide social invertida afecta a todo, especialmente al trabajo. La fuerza laboral recaerá demográficamente en los profesionales séniors de 40, 50 y 60 años que, pese a estar en el tramo de edad en el que más discriminación laboral, prejuicios y barreras invisibles se generan, quieren seguir aportando valor y no aceptan un presente-futuro invisible e inactivo. Los Silver surfers son generadores y receptores de una nueva economía (silver economy), diseñan con energía su hoy a la vez que planifican estratégicamente su mañana.

Nuestra nueva larga vida laboral nos invita y obliga a desarrollarnos como trabajadores ágiles, en continuo aprendizaje, para convertirnos en exploradores de soluciones de lo desconocido. ¿Qué competencias debemos adoptar? ¿Cómo podemos poner en valor nuestro talento? ¿Y las empresas están preparadas? Ahora es el momento de que las compañías generen una adecuada política de age management, pues el futuro será para los robots, la inteligencia artificial y los jóvenes, sí, pero en combinación con el poder de los Silver surfers, cuyo talento plateado marcará la diferencia.

 

«Cuando el futuro es incierto la educación no es el objetivo,

sino el camino»[i]

 

Prólogo[ii]

Hoy vivimos varias generaciones en el mismo plató de trabajo, nuestra población crece por la cola (pirámide invertida) y la necesidad de agilidad, innovación y rentabilidad aumenta. Este novedoso fenómeno demográfico es tan rico como complejo de gestionar, por lo que un libro como Silver surfers resulta vital para los profesionales (autónomos o por cuenta ajena), empresarios, profesionales de recursos humanos y líderes.

Ya sabemos que ser millennial es una actitud ante la vida, una mentalidad, más allá de la edad con la que uno cuente (…)

• Carreras más largas…

Learning Agility…

• El papel de las empresas…

 

Como profesional de recursos humanos, si me preguntaran cuál debería ser el estado ideal de los empleados de hoy en día (…) deben estar incómodamente motivados (…) «los únicos que están en riesgo son tanto los empleados como las empresas que se sientan demasiado cómodos».

 

«No dejemos nunca de surfear,

de aprender»[iii]

 

Introducción

Es el momento de repensar no solo qué significa trabajar, sino la naturaleza misma del trabajo. Construir una buena vida longeva activa y participar en la concienciación social de que sumar años nunca resta, multiplica.

 

«El profesional del futuro

es un trabajador ágil»[iv]

 

¿En qué etapa vital estamos? La respuesta dependerá si le preguntas a mi DNI o a mi cerebro. El primero dirá que soy un profesional de más de cincuenta años que las canas han entrado en escena y que va siendo hora de tomarse las cosas con más calma. Si por el contrario le preguntas a mi cabeza, te dirá que tengo las mismas ganas de luchar o más que cuando era más joven.  

 

Lo anterior podría ser una de las reflexiones que podemos extraer de Silver surfer donde Raquel Roca nos invita a reinventarnos, no envejecer de manera inactiva, continuar siendo profesionales en continua evolución (mentalidad knowmads), no rendirnos, nos queda mucho que aportar, compartir, enseñar, aprender…

 

Somos una generación con cuerda para rato, no bajemos los brazos, no dejemos de trabajar, explorar, luchar, perseguir… una longevidad activa… soy mayor de 40 y tengo un gran futuro por delante.

 

«La empresa innovadora es aquella que

tiene a todos sus miembros en alerta creativa»[v]

 

Silver surfer es quien, a partir de los 40 años, se preocupa por cuidar y planificar su nueva longevidad profesional. También te hace silver esa sabiduría, inteligencia emocional y pensamiento transversal que se adquiere con la edad. Es, por tanto, un momento perfecto para impulsar el cambio en nosotros, en nuestros entornos, en los demás.

 

No podemos pensar en desprendernos de las personas séniors porque, en casi todo el mundo, los mayores de 40 y 50 años vamos a ser el 50% de la fuerza laboral.

 

Transición silver surfer

• Reflexiona ¿Qué quiero?

• Explora ¿Cómo, dónde?

• Conecta ¿Con quién?

• Elige ¿Para qué?

• Haz el equipaje

• Actúa

 

Ciclo de aprendizaje ágil

• Innovar

• Actuar

• Reflexionar

• Tomar riesgos

• No defenderse

 

Competencias digitales

• Sumar conocimientos economía digital

• Aplicar autogestión virtual

• Dominar comunicación digital

• Saber trabajar en red

• Tener orientación al e-cliente

• Desarrollar estrategia online

 

«La soledad es lo que de verdad nos mata»[vi]

 

Silver surfers

El futuro laboral es para los mayores de 40

Raquel Roca

LID editorial

 

Link de interés

knowmads Los trabajadores del futuro

La segunda carrera: Todo lo que un directivo debe hacer tras finalizar su etapa ejecutiva

• Jubilado ¿Y ahora qué? Emprender en la jubilación

Reinventarse: tu segunda oportunidad

 

«Jamás se descubriría nada

 sí nos considerásemos satisfechos con las cosas descubiertas»[vii]

 

ABRAZOTES


[iii] Ídem

[iv] Raquel Roca

[v] Ídem

[vi] Ídem

[vii] Séneca