Estimad@s
amig@s
Introducción
¿Nuestro objetivo es pescar atunes o sardinas? A partir de una metáfora pesquera, el artículo presenta una herramienta que permite orientar la estrategia competitiva hacia una captura de clientes rentable. Y es que muchas veces el crecimiento, más que por volumen, pasa por pescar mejor.
Ø ¿Qué estoy pescando?
o ¿Por qué?
Ø ¿Qué quiero pescar?
o ¿Por qué?
o ¿Estoy preparado para pescar
otras piezas de mayor valor?
Ø ¿Qué pescado captura mi competencia?
o ¿Cómo lo hacen?
o ¿Qué puedo aprender de ellos?
o ¿Dónde se localizan esos esos
caladeros?
Ø ¿Qué demanda el cliente?
Ø ¿Cuándo?
Ø ¿Cómo?
Ø ¿Cuánto quiere pagar?
(…) si
nos imaginamos la empresa como un pesquero, hay que tener en cuenta que para
pescar bien no basta con lanzar una red (…) conocer nuestras capacidades,
elegir radar y sonar, preparar los aparejos, decidir qué cardumen
se aspira a capturar de forma rentable e identificar si hay otros pesqueros en
la zona (…) ¿Sabemos qué pesquero somos, qué radar y sonar debemos
usar, qué aparejos podemos sostener y qué cardumen
queremos capturar?
«La
planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras,
sino
en el futuro de las decisiones presentes»[i]
Equilibrio es la palabra clave que
hay detrás de la estrategia que nos proponen los autores del artículo que
analizamos hoy. Sin una adecuada ponderación entre clientes, medios
y rentabilidad, difícilmente podamos sobrevivir una campaña más.
El símil de la pesca de volumen vs la pesca de un producto de mayor valor y las herramientas a utilizar que se van desgranando a lo largo del documento, nos debe llevar a reflexionar sobre nuestra estrategia competitiva y preguntarnos:
Ø ¿Sobre qué pilares descansa?
Ø ¿Cuán solidos son?
Ø Estos pilares, ¿Serán de utilidad mañana?
Ø Si los debo de cambiar, ¿Cuáles debo utilizar?
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«No
hay viento favorable
para
quien no sabe a qué puerto se dirige»[ii]
El
pesquero desde el que competimos
Toda
estrategia empieza por una pregunta (…) ¿Qué tipo de pesquero somos
realmente? (…)
El error es diseñar la propuesta de valor sin tener en cuenta la embarcación que debe sostenerla (…) Antes de preguntarnos qué cliente queremos capturar, conviene preguntarse qué podemos prometer de forma creíble, sostenible y rentable.
Ø ¿Por qué no miramos hacia dentro antes que hacia afuera?
o ¿Qué barco tengo?
o ¿Cuál necesito?
o ¿Qué tripulación?
o ¿Qué artes de pesca?
Ø ¿Tengo capacidad para poder entregar al cliente lo que quiere de manera sostenida y generando impacto positivo en nuestra cuenta de resultados?
o Si no la tengo y fuerzo la
maquinaria para atender al cliente, ¿Qué puedo provocar?
Radar
y sonar: herramientas
para localizar el cardumen
(…)
el radar localiza las grandes coordenadas del mercado: los ejes de valor que
orientan la elección del cliente —servicio, calidad, precio, rapidez (…) la
posición propia, la de los competidores y los caladeros donde se concentra la
demanda (…) el sonar profundiza en esas coordenadas: identifica que subtítulos
valora el cliente, que mínimos exige y qué combinación hace que caiga en una
red en lugar de otra.
(…) el radar orienta y el sonar afina.
Ø ¿Cómo nos orientamos?
Ø ¿Cómo afinamos las propuestas comerciales?
Ø ¿Cómo hacemos para que radar y sonar trabajen al unísono?
Los aparejos
de una propuesta viable
(…)
los aparejos (…) equivaldrían a las capacidades internas que permiten sostener
la propuesta de valor: recursos[iii],
procesos[iv],
personas[v],
cultura,
tecnología[vi],
costes[vii],
cadena de valor[viii]
y proveedores.
Ø ¿Tenemos que parar las máquinas y hacernos preguntas?
(…)
qué tipo de calidad y servicio se proporciona, con que intensidad, para qué
cardumen y frente a qué pesqueros (…) en qué atributos queremos ser superiores
y en cuáles basta con cumplir el mínimo requerido.
(…) Competir por precio y rapidez exige una red distinta de la que busca ganar por calidad y servicio (…)
Ø ¿Cuál es nuestra promesa?
Ø ¿Cuál debería ser?
Ø ¿Qué deberíamos dejar de prometer?
Ø ¿Qué deberíamos empezar a prometer?
Es viable tener una red universal. No (…) cada atributo consume recursos y cada subatributo exige capacidades (…) ese sobrecoste ¿Se lo puedo imputar al cliente?, ¿Nos lo va a pagar?, ¿Por qué?, ¿Hasta cuándo?
¿A qué estamos dispuestos a renunciar para tener un determinado tipo de red?
La
elección del cardumen
(…) qué
clientes[ix]
queremos capturar y con qué rentabilidad (…) qué valora,
qué compara, qué exige, qué está dispuesto a pagar, qué le hace repetir y qué
lo lleva a cambiar de proveedor.
¿Tenemos
una buena estrategia de pesca?[x]
(…) La mala estrategia se hace patente cuando se intenta pescar atunes con aparejos para sardinas, o sardinas con costes de un atunero (…)
Ø ¿Qué redes estamos lanzando al mar?
Ø ¿Desde que barco?
Ø ¿Es coherente nuestra estrategia con los medios técnicos y humanos que tenemos disponibles?
La competencia desde la lógica de la elección
Ø ¿Qué competidores tenemos cerca?
Ø ¿Qué redes están lanzando al mar?
Ø ¿Qué posición ocupan en la mente [radar] del consumidor?
Ø ¿Qué sustitutivos tenemos identificados?
Ø ¿Qué “actores” podrían disrumpir el mercado a medio plazo?
¿Conocemos a nuestros competidores? (…) El análisis competitivo sirve para entender qué coordenadas ocupa cada rival, qué subatributos explota, qué especie intenta capturar y qué aparejos le permiten sostener su propuesta (…)
Ø Ya sabemos cómo actúan nuestros competidores, ahora toca definir:
o ¿Dónde lanzar nuestras redes?
o ¿A qué tipo de clientes nos
dirigimos?
o ¿Con qué ticket medio?
La
captura rentable: Atraer,
dimensionar y ajustar
(…) la ejecución: atraer al cliente adecuado y capturarlo de forma rentable.
Ø ¿Sómos buenos ejecutando?
o ¿Qué fortalezas identificamos?
o ¿Qué oportunidades de mejora?
(…) La estrategia se completa cuando la empresa demuestra que puede atraer, servir y rentabilizar al cliente elegido.
Ø ¿Podemos hacerlo?
o ¿Cómo?
(…) ¿Atraemos
la especie buscada?, ¿El cliente entra por los atributos y subatributos
ganadores?, ¿La red supera la de otros pesqueros?, ¿Los aparejos
sostienen la promesa?, ¿Capturamos margen o solo volumen?
«Hay
muchas cosas que cambiarán,
pero
lo importante es concentrarse en aquellas que no cambiaran»[xi]
Harvard
Deusto Business Review
«La esencia
de la estrategia consiste en elegir ser diferente,
no simplemente ser mejor»[xii]
Ø ¿Qué nos hace diferentes?
o ¿Qué valora el cliente de nuestra
propuesta de valor?
ABRAZOTES
[i] Peter F. Drucker
[ii] Séneca
[iii] Pp., 29 Recursos:
Activos, infraestructuras, proveedores.
[iv] Pp., 29 Procesos:
Métodos, estándares, organización
[v] Pp., 29 Personas:
Talento, cultura, formación
[vi] Pp., 29 Tecnología: Herramientas,
datos, sistemas
[vii] Pp., 29 Costes:
Eficiencia, estructura, rentabilidad
[viii] Pp., 29 Cadena
de valor: Abastecimiento, distribución, entrega
[ix] Pp., 28 Las sardinas
representarían clientes numerosos, de bajo tique y alta sensibilidad al precio,
donde la rentabilidad depende del volumen, la rotación y la eficiencia. Los atunes
equivaldrían a clientes de mayor valor unitario, más exigentes y dispuestos a
pagar por calidad, servicio, confianza o experiencia (…)
Ø En la migración
que hagamos de dejar de pescar sardinas y empezar la pesca del atún quizás sea
recomendable estar un tiempo dedicado a la pesca de especies intermedias y no
dar un salto tan disruptivo, que nos pueda ocasionar perdidas por una mala
adaptación al cambio de cardumen.
[x] “Las mejores
estrategias empiezan con las mejores preguntas”, Miquel Lladó
[xi] Jeff Bezos
[xii]
