Alertas de gestión empresarial para mejorar los resultados

Estimad@s amig@s

Sinopsis

¿Está tu empresa preparada para enfrentarse a lo inesperado? No esperes estar al límite para saber lo que va a suceder. Anticípate a las posibles malas noticias o resultados, cuanto antes, implantando un sistema de alertas empresariales que te ayudarán a prevenir y mejorar la gestión de tu empresa. En el competitivo mundo empresarial, la capacidad de anticiparse a los desafíos y a los cambios es la clave para el éxito y la supervivencia.

Alertas de gestión empresarial para mejorar los resultados te ofrece:

• Una guía práctica que te ayudará a implementar un sistema de alertas para estar siempre un paso adelante y transformar la incertidumbre en ventajas competitivas.

• Descubrir cómo reconocer las primeras señales de problemas y oportunidades para actuar antes que tus competidores.

• Desarrollar estrategias para preparar tu empresa ante posibles contingencias, minimizando riesgos y maximizando oportunidades.

• Mejorar la toma de decisiones con información precisa y actualizada, basada en alertas estratégicas.

• 70 ejemplos de alertas en Excel y muchas más descritas en los diferentes capítulos.

 

«La mediocridad pesa siempre bien,

pero su balanza es falsa»[i]

 

Prólogo[ii]

“Muros más altos han caído”. Esta famosa frase en el mundo de la empresa significa que muchas empresas con elevados niveles de facturación, de tamaño muy grande, han acabado cerrando, y normalmente por múltiples causas. Vender es básico para una empresa, pero la obtención de beneficios recurrentes y el mantenimiento de una salud financiera robusta son elementos básicos para el desarrollo sostenible de la misma (…) salud y resultados permiten a las empresas seguir innovando y generando el valor adecuado para los accionistas, proveedores, clientes, trabajadores, administraciones públicas (…)

(…) medir resultados y estar alerta de acontecimientos que pueden afectar negativamente a la empresa es cada vez más crítico (…)

(…) las alertas e indicadores son herramientas para poder evaluar el correcto rumbo de la empresa. Una empresa que no conoce sus principales indicadores de forma correcta y a tiempo puede verse inmersa en problemas económicos y a veces muy difíciles de solucionar.

 

«Hasta que no se vincula la retribución con el cuadro de mando,

no se tiene credibilidad.

Cuando se vinculan los incentivos,

saben que va en serio»[iii]

 

Introducción

Las alertas empresariales son sistemas y procesos diseñados para detectar señales de acontecimientos o incidencias antes de que se conviertan en problemas graves (…) son importantes porque permiten a las empresas tomar medidas proactivas para evitar pérdidas, proteger su reputación, minimizar el impacto de acontecimientos adversos, tomar con tiempo decisiones informadas y estratégicas, y mantener la continuidad de su negocio.

 

(…) la implantación de estos sistemas requiere un análisis constante de la gestión empresarial, su implantación no es necesariamente temporal; si bien en muchas ocasiones solucionado el problema desaparece la alerta, en otras debe permanecer siempre activa (…) la capacidad de anticiparse a los problemas es esencial para el éxito de la empresa (…)

 

(…) ¿Por qué muchas veces se toman decisiones equivocadas en una empresa? Porque no se recibe la información a tiempo para ser analizada y porque no se dispone de un sistema de alertas adecuado que avise en el momento oportuno de la incidencia proporcionada (…) no vale esperar, no es el objetivo; si se espera hasta tener resultados finales y es tarde, ya no se dispondrá de capacidad de respuesta.

 

« Comprender significa

ser capaz de hacer»[iv]

 

Los gestores de la compañía se apoyan en un sistema de alertas encaminado a mejorar los resultados

Ø  ¿Qué fortalezas tiene el sistema?

o   ¿Cómo se retroalimenta?

o   ¿Cada cuánto se implementan mejoras?

 

¿Tenemos mapeados los riesgos del sistema de alertas?

Ø  ¿Se actualiza periódicamente?

 

Luis Muñiz nos habla de alertas en los sistemas de gestión para mejorar la gestión empresarial y por ende optimizar los resultados. Informes e indicadores nos deben ser de ayuda tanto a la hora de fijar el rumbo como corregir desviaciones sobre el plan marcado. Son necesarios sí, le damos el peso debido depende, habrá directivos que los defiendan y otros que por el contrario no les guste trabajar con ellos, aquí cada uno defiende su manera de trabajar. Estamos ante una herramienta y como tal debemos tomarla, ni mejor ni peor otras, lo importante es mejorar cada día en la toma de decisiones empresariales.

 

«Nada comprende

el que una parte no comprende»[v]

 

¿Qué es una alerta de gestión empresarial?

¿Qué son las alertas de gestión empresarial?

 

(…) las alertas empresariales son señales anticipadas, un sistema de vigilancia que analiza cada área y sus operaciones empresariales en busca de señales con informes o indicadores clave (…)

 

¿Qué son los avisos?

(…) notificación emitida por una empresa para informar a sus empleados, clientes, proveedores u otras partes interesadas sobre algún evento o situación que pueda tener un impacto significativo en su operación o en sus relaciones comerciales (…)

 

Una alerta no se improvisa (…) requiere un analisis previo de cómo queremos que funcione y nos avise; siempre debe desprender un sistema de avisos, de la forma que sea para que sea útil.

 

Características principales de un sistema de alertas

Ø  Potente y sencillo

Ø  Flexible

Ø  Proactividad

Ø  Ahorro en costes o aumento de los ingresos

Ø  Mínima inversión en software

Ø  Independiente y autónomo

 

¿Cuestionario de alertas empresariales?

Ø  ¿Los principales procesos de la empresa dependen de tener información en tiempo real?

Ø  ¿Qué operaciones es necesario supervisar en tiempo real en su empresa…

Ø  ¿Con qué frecuencia ocurren errores en los procesos operativos o interrupciones en los procesos?[vi]

Ø  ¿De qué mecanismos se dispone en la actualidad para detectar fallos y reaccionar rápidamente ante ellos en los procesos?

Ø  ¿Existen dificultades para identificar rápidamente los problemas o desviaciones en los procesos?[vii]

Ø  ¿Se ha identificado cuántas personas están involucradas en la supervisión y control de los procesos críticos?[viii]

Ø  ¿Ha habido pérdidas económicas debido a la falta de una alerta sobre una incidencia o problema acontecido?[ix]

Ø  ¿La empresa cuenta con un plan de contingencia ante las incidencias o problemas operativos?

Ø  ¿Hay capacidad de medir con la suficiente antelación o en tiempo real la aparición de estas incidencias o problemas operativos?

Ø  ¿Actualmente se utiliza alguna plataforma o software para medir estas incidencias o problemas operativos con antelación?

Ø  La herramientas tecnológicas que utiliza actualmente la empresa, ¿permiten la integración con sistemas de alerta?

Ø  ¿La empresa dispone de un equipo de personas que puedan implementar o mantener un sistema de alertas?

Ø  ¿Los sistemas actuales generan reportes de incidencias o problemas automáticamente para que lleguen a los usuarios?

Ø  ¿Las decisiones más importantes para cada área de su empresa disponen de datos que reciben información de alertas?

Ø  ¿han ocurrido incidentes en la empresa que pudieron haberse prevenido con un alerta?

Ø  ¿Se han medido para los diferentes procesos lo importante que es para su empresa la comunicación rápida y efectiva ante situaciones de alerta?

Ø  ¿La empresa posee algún sistema de alertas que lleguen a los usuarios con periodicidad?

Ø  ¿Las alertas actuales en la empresa llegan a los usuarios en el momento oportuno?

Ø  ¿Hay situaciones en las que las alertas no alcanzan a todos los implicados o llegan tarde?

Ø  ¿Necesitas que las alertas o notificaciones estén en un sistema que automatice la generación y distribución de alertas para que se envíen automáticamente a diferentes personas o equipos?

Ø  ¿Has valorado si tu empresa puede detectar posibles fraudes o errores humanos que podrían detectarse con antelación gracias a un sistema de alertas?

Ø  ¿Crees que un sistema de alertas podrían mejorar la eficiencia operativa y la respuesta ante posibles situaciones adversas?

Ø  ¿Has considerado si un sistema de alertas es adecuado para la estabilidad y el crecimiento de tu empresa?

Ø  ¿El sistema de alertas puede reducir la posibilidad de errores humanos en el análisis de los datos y la toma de decisiones posterior?

 

Riesgos en la implantación de alertas empresariales

• Integración con sistemas existentes

• Deficiencias o fallos en la configuración

• Sobrecarga de información

• Resistencia al cambio

• Falta de formación

• Riesgos de seguridad

• Ciberataques

• Riesgos financieros

• Riesgos legales

• Errores en el sistema de informes

• Dependencia de personal clave

• Errores humanos

• Riesgos de cambio en el mercado

• Modificaciones de la estrategia corporativa

• Uso excesivo o dependencia

• Poca implicación de la gestión

 

Alertas para finanzas y control de gestión

Ø  Clientes efectos a cobrar

Ø  Indicadores financieros

Ø  Diferencias de gastos entre periodos

Ø  Porcentajes de gastos sobre ventas

Ø  Control de desviaciones presupuestarias por cuenta o centro

 

Alertas para el área comercial

Ø  Acciones comerciales previas a la venta

Ø  Gestión de pedidos

Ø  Gestión de ventas facturadas

Ø  Gestión de la rentabilidad o márgenes comerciales

Ø  Objetivos del área comercial

Ø  Efectos de las perdidas de ventas por conceptos comerciales

Ø  Alertas externas del mercado y la competencia

 

Alertas para el área logística y compras

Ø  Efectos en las compra a proveedores

Ø  Efectos de stocks

Ø  Efectos en la logística y la gestión de almacenes

 

Alertas para el área de recursos humanos

Ø  Efectos en costes y número de empleados

Ø  Informes de absentismo

Ø  Rotación de personal

Ø  Evaluación del desempeño

Ø  Necesidades de capacitación

Ø  Otros aspectos que generan alertas en el ámbito local

 

Alertas para la gestión de fabricación

Ø  Rendimiento de la producción

Ø  Alertas de eficiencia en los procesos

 

Alertas para la gestión de calidad

Ø  Deficiencias de calidad en la producción

Ø  Cumplimiento de los estándares de calidad

Ø  Causas que afectan a la insatisfacción del cliente

Ø  Problemas en la cadena de suministros

 

Alertas para otras áreas empresariales

Ø  Gestión del proyectos

Ø  Puntos de venta

Ø  Despachos de servicios profesionales

Ø  Gestión de hoteles

Ø  Tecnologías de la información

 

«He perdido mucho tiempo,

 pero no sé cuál exactamente»[x]

 

Alertas de gestión empresarial para mejorar los resultados

Luís Muñiz

PROFIT editorial

Link de interés

• Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: "The Strategy Focused Organization" Para implementar y gestionar su estrategia

• El Cuadro de Mando Integral "The balanced scorecard"

• Control presupuestario: Planificación, elaboración y seguimiento del presupuesto

 

«La prudencia es una solterona rica y fea,

cortejada por la incapacidad»[xi]

 

ABRAZOTES

---

[i] Anselm Feuerbach

[ii] Jordi Funallet

[iii] Robert S. Kaplan y David P. Norton

[iv] Johann W. Goethe

[v] Séneca

[vi] Definir proceso a proceso estos errores o interrupciones.

[vii] Desviaciones entre lo previsto y lo real o bien entre los objetivos y lo real.

[viii] Y qué funciones realizan estas personas

[ix] Incidencia o problema que no se ha detectado previamente

[x] Jean Dolent

[xi] William Blake 

El valor de la reputación

Estimad@s amig@s 
Sinopsis

La reputación equivale a la estima, el respeto que una persona o una institución merecen. Son los demás, los otros, quienes nos premian o castigan con una buena o mala reputación, basándose en su percepción -positiva o negativa- sobre la calidad de nuestro trabajo. En sentido estricto, la reputación no se posee ni se controla, “ni se compra ni se vende”, solo se puede cultivar y merecer.

La vida enseña que la reputación influye hondamente en la toma de decisiones: votamos a políticos que nos merecen respeto, compramos productos y servicios que nos generan confianza. En definitiva, elegimos aquello que valoramos. Vivimos en una especie de casa de cristal donde todo se ve, todo se sabe, todo se juzga. Y donde la opinión pública se vuelve cada vez más exigente y reclama estándares más altos de responsabilidad.

Cuando una institución goza de buena reputación, se convierte en un lugar atractivo para trabajar y para invertir; genera un clima de confianza que ayuda a prevenir y superar posibles crisis; los clientes o usuarios están satisfechos con los productos y servicios y los recomiendan a otras personas. En definitiva, la buena reputación actúa como factor de estabilidad y prosperidad. Por muchas razones, comprender qué es la reputación, cómo se gana, se pierde y se cultiva se ha convertido en una tarea fundamental de todo directivo.

Estas páginas intentan responder a las siguientes cuestiones: ¿Qué puede hacer una institución para merecer la buena reputación que acaba formándose fuera de ella? ¿Cuál es el proceso por el cual la reputación se consolida en la opinión pública? ¿Qué hoja de ruta pueden seguir los directivos para aumentar el valor intangible de su organización? ¿Qué papel juega la comunicación en el cultivo de la reputación? Al explorar las respuestas a estas preguntas llegaremos a la conclusión de que para mejorar la reputación hay que mejorar la realidad: la calidad, la coherencia, las relaciones, la contribución positiva a la sociedad.

 

«¡reputación, reputación, reputación!

¡Ay, he perdido mi reputación!

He perdido la parte inmortal de mi ser,

y lo que queda es bestial»[i]

 

Introducción

La reputación es el camino más corto hacia la confianza. Comprender qué es, cómo se gana, se pierde y se gobierna la primera es imprescindible si queremos alcanzar la segunda.

 

(…) la reputación es un regalo, una percepción que se forma en la mente de quienes se relacionan con nosotros. Es calidad percibida (…) Y son los demás, los otros, quienes nos premian o castigan con una buena o mala reputación, basándose en su percepción –que puede ser positiva o negativa– de la calidad de nuestro trabajo.

Toda reputación lleva consigo no solo un conocimiento, sino también un juicio y una actitud sobre alguien (…) La buena reputación equivale al buen nombre, al prestigio, al reconocimiento, incluso algunos llegan a decir que produce fortuna (…)

 

(…) Gozar de buena reputación, tanto personal como profesional, resulta gratificante: necesitamos ser conocidos y reconocidos (…)

 

(…) Quien se ve despojado de su buena fama, siente que lo pierde todo. Y ese sentimiento de pérdida provoca a su vez pena, tristeza, rebeldía… y, después, comportamientos negativos sorprendentes.

(…) las organizaciones pueden incurrir en esas conductas impropias. Con tal de mantener las apariencias a toda costa, son capaces de ocultar, de mentir, o incluso de delinquir.

 

«Hacen falta 20 años para construir una buena reputación

y cinco minutos para perderla.

Si lo tienes en cuenta actuarás de otra manera»[ii]

 

• ¿Podemos vivir sin reputación?[iii]

Ø  ¿Cómo hacerlo?

 

• ¿Qué estamos haciendo en la compañía para merecer la reputación que se acaba formando fuera de ella?

Ø  ¿Cuál es la hoja de ruta?

o   ¿Cómo medimos los avances?

 

• ¿Cuánto vale tú reputación?

Ø  ¿Y la de tu compañía?

o   ¿Tiene precio?

§  ¿Cómo lo has fijado?

 

La reputación no tiene precio, y si quieres comprender su valor atrévete a perderla, puede que entonces entiendas su valor. Juan Manuel Mora despliega su vasto conocimiento a través de las páginas de El valor de la reputación, obra académica, técnica y didáctica. Se adapta a todas las necesidades de los diferentes actores que deben trabajar y velar por ella.

 

La reputación hay que cuidarla todos los días, al igual que a los stackeholders que la cimientan. Los pilares de la reputación son las personas que interactúan con la marca, los productos, servicios, soluciones que ofrecemos, si los defraudamos, no entregamos el valor que esperan recibir, se sentirán abandonados y dejarán de interactuar con nosotros. Quedarnos huérfanos de reputación es como ser un zombi para el mercado, estamos pero somos invisibles para el consumidor.

 

Cuida la reputación y ella cuidará de ti, maltrátala y entraras en el reino del ostracismo, tú decides como quieres gobernarla.

 

«El directivo no maneja a las personas. 

Él crea motivos, guía, organiza a las personas para que realicen su propio trabajo.

 Su herramienta, su única herramienta para hacerlo es la palabra hablada o escrita

o el lenguaje de los números.

Su efectividad depende de su capacidad de escuchar y de leer,

 de su capacidad de hablar y de escribir.

Necesita habilidad para transmitir su pensamiento a otras personas,

 así como habilidad para descubrir qué es lo que buscan los demás.

 El directivo debe comprender el sentido de la antigua definición de retórica

 como ·el arte que atrae el corazón de los hombres hacia el amor al conocimiento verdadero.

Sin capacidad para crear motivos por medio de la palabra escrita o hablada

 o del número expresivo, un directivo no puede tener éxito»[iv]

 

Para bien y para mal, la vida nos enseña que la reputación propia y ajena influyen hondamente en la toma de decisiones: votamos a políticos que nos merecen respeto, compramos productos y servicios que nos generan confianza (…) elegimos aquello que valoramos.

(…) la reputación (…) se convierte en un proxy, especialmente necesario cuando falta información directa, existe incertidumbre o amenaza un riesgo (…)

 

Cuando alguien defrauda la confianza, desaparece de las plataformas digitales a una gran velocidad [v](…)

 

(…) las organizaciones han de aprender a navegar en entornos cambiantes, manteniendo su buena reputación y asegurando su sostenibilidad.

 

Cuando se hace pública una conducta irregular, la opinión pública, dinamizada por las redes sociales, rápidamente juzga e incluso sentencia, como si de un tribunal se tratase (…)

 

 (…) Las crisis de reputación no son crisis de comunicación, sino de comportamiento (…)

 

Las pautas que marca la transparencia es que «solo se puede hacer lo que se puede contar» (…) la transparencia tiene una gran potencia ética, sobre todo por su función preventiva.

 

Puntos de referencia en la reputación

—  Los intangibles de las universidades

Ø  Calidad de la docencia

Ø  Calidad de la investigación

Ø  Alcance de la contribución a la sociedad

Ø  Experiencia de los empleados

Ø  Equidad en el acceso a los recursos

Ø  Experiencia enriquecedora de los estudiantes

Ø  Empleabilidad de los graduados

Ø  Innovación, atractividad y distinctivenes

Ø  Internacionalidad y participación en redes

Ø  Estabilidad económica y financiera

Ø  Ética, responsabilidad y ciudadanía

Ø  Liderazgo y buen gobierno

Ø  Transparencia y comunicación

 

• Los intangibles imprescindibles de la reputación

Ø  Competencia

o   Calidad y excelencia en la actividad que se realiza[vi] y en el modo de realizarla[vii]

Ø  Honestidad

o   Ética y moralidad en las personas y en las instituciones

Ø  Conectividad

o   Apertura, cooperación, trabajo en red

Ø  Comunicación

o   Transparencia y capacidad de comunicación

Ø  Responsabilidad

o   Contribución al entorno, ciudadanía, sostenibilidad

 

• Stackeholders

(…) los stackeholders son grupos de personas que tienen un tipo de relación particular con la organización (…) aquellos cuyas decisiones o comportamientos influyen en la organización y aquellos en quienes influyen las decisiones de la organización (…)

 

Cada stackeholders tiene una forma única de interactuar con la organización. Todos desempeñan un papel importante y tienen expectativas y necesidades específicas que deben ser consideradas y atendidas (…)

 

—  Los stackeholders de las universidades

Profesionales

Ø  Profesores

Ø  Investigadores

Ø  Empleados

Ø  Directivos

Estudiantes

Ø  Estudiantes actuales

Ø  Antiguos alumnos

Ø  Futuros alumnos

Relacionados

Ø  Familias

Ø  Comunidad

Ø  Empresas

Ø  Donantes

Asociados

Ø  Otras universidades y asociaciones

Ø  Gobiernos y reguladores

 

Secuencia de actividades de los stackeholders

Ø  Experiencia positiva

o   Satisfacción

Ø  Repetición de la experiencia

o   Lealtad

Ø  Reputación > embajadores

o   Recomendación

 

• Actitudes

Ø  Satisfacción

Ø  Lealtad

Ø  Recomendación

 

• Contexto

(…) la reputación no se posee, porque donde realmente está es en la mente de los otros son los demás quienes nos regalan la reputación o quienes nos la niegan si nuestra conducta no es correcta.

(…) tampoco se controla (…) los factores críticos están fuera del alcance de cualquier organización.

 

(…) ¿Es posible hacer algo para merecer buena reputación? ¿Se puede activar un proceso que tenga como resultado que la reputación se merezca, se mantenga, se desarrolle? ¿Cómo se forma la reputación «desde dentro» de la organización? (…)

 

Estas son las tres palabras clave de la primera fase de la formación de la reputación, que tiene lugar dentro de la organización: identidad (ser), cultura (hacer), y discurso (decir).

(…) ha de existir una armonía entre lo que son, lo que hacen y lo que dicen las personas y las organizaciones (…)

 

Relaciones, conversaciones, percepciones. Son las tres palabras clave de esta segunda de la formación de la reputación, que tiene lugar en el ámbito de la relación con los stackeholders.

 

(…) si la reputación se mantiene en el tiempo y destaca sobre la de otras organizaciones, llega a convertirse en autoridad. Esto sucede cuando los públicos respetan, piden consejo, escuchan con atención las opiniones de una organización en un determinado sector (…)

 

Elementos del paradigma de la reputación

• Opinión pública

Ø  Reputación

Ø  Autoridad

Ø  Imagen

• Stackeholders

Ø  Percepciones

Ø  Conversaciones

Ø  Relaciones

• Organización

Ø  Narrativa

Ø  Cultura

Ø  Identidad

 

(…) tipos de crisis reputacionales:

Ø  Las de capacidad, que ponen en duda la competencia para desarrollar la propia misión (…)

Ø  Las de personalidad, que llevan consigo una mala acción, pero no la incompetencia técnica (…)

 

(…) las crisis llegan cuando:

Ø  Falla la coherencia entre identidad, cultura y discurso (…)

Ø  Decae el liderazgo, la actividad deja de ser excelente o se difumina la diferenciación (…)

Ø  Se descuida sistemáticamente la relación con alguno de los grupos de interés (…)

Ø  No se atienden las conversaciones con los stackeholders (…)

Ø  La organización se aísla del entorno, no analiza las tendencias, no tiene en cuenta los valores dominantes y actúa a ciegas (…)

Ø  La participación en redes y la contribución al entorno dejan de ser un objetivo de la organización, que se concreta solo en su propia actividad.

 

(…) el compromiso de una institución con sus valores se nota en los criterios con los que se contrata, se despide, se promociona y se incentiva (…)

 

A la hora de medir la reputación, se plantean con frecuencia algunas cuestiones:  ¿Vale la pena contar con un indicador único que sirva para medir específicamente la reputación? ¿O es más conveniente disponer de múltiples indicadores que midan el nivel de reputación en cada uno de los elementos que conforman la reputación [viii](…) o en cada uno de los stackeholders?

 

Todo el proceso de formación de la reputación implica capacidad de escuchar a los stackeholders, tomar decisiones innovadoras e implementarlas con eficacia (…)

 

El cultivo de la reputación implica una mirada 360º, que abarque a todos los stackeholders y sea capaz de leer e interpretar el entorno (…)

 

Visión 360º

• Cualificar las tareas de gobierno

• Cualificar la cultura interna

• Cualificar las tareas de comunicación

 

«Solo quien ha aprendido

puede enseñar»[ix]

 

Epílogo

La Brújula

Nuestra brújula señala cuatro puntos cardinales (…)

Ø  Norte: la reputación solo sirve si la planteamos con sentido de servicio, con deseo de contribución al entorno de cada universidad;

Ø  Sur: la reputación se forma desde dentro hacia fuera, se ancla en la identidad, en el propósito, y se expresa en la cultura, en el trabajo ordinario de la organización;

Ø  Este: no hay reputación sin una excelente relación con todos los stackeholders, que han de recibir de la universidad una clara aportación de valor;

Ø  Oeste: la comunicación juega un papel esencial en el cultivo de la reputación, porque introduce hábitos de transparencia y de escucha y porque facilita el conocimiento del entorno y de los stackeholders.   

 

«Cuando empiezas una investigación,

entérate de quienes son los que más saben y aprende de ellos»[x]

 

El valor de la reputación

Juan Manuel Mora García De Lomas

EUNSA

Link de interés

• El legado de Arthur Andersen: Un modelo de culto a la excelencia 

• El caso Madoff: Los secretos de la estafa del siglo

• Empresas que caen: Y por qué otras sobreviven

• Gestión de la reputación online

• Gestión de la reputación corporativa

• Centro de Gobierno y reputación de Universidades

• Gobierno de universidades: Desafíos, modelos y estrategias

• Una experiencia memorable: Cómo cultivar la reputación de las universidades

• Gestión de crisis en universidades: Casos, buenas prácticas y manual de crisis

• 10 ensayos de comunicación institucional

• Reputación de universidades

 

«Nada causa peor impresión que intentar

causar buena impresión»[xi]

 

ABRAZOTES

---

[i] Otelo de Shakespeare

[ii] Warren Buffet

[iii] «No podemos vivir sin reputación», Origgi

[iv] Peter F. Drucker

[v] No puede vender en eBay, aconsejar en Tripadvisor o editar en Wikipedia.

[vi] Performance

[vii] Delivery

[viii] Por ejemplo, competencia, honestidad, conectividad, transparencia, responsabilidad.

[ix] Goethe

[x] Alfonso Nieto

[xi]