Estimad@s amig@s
Sinopsis
El
Cuadro de Mando Integral (CMI) es un revolucionario e
innovador sistema de gestión orientado a canalizar energías, habilidades y
conocimientos específicos de los colaboradores de una organización hacia la
consecución de objetivos estratégicos a medio y largo plazo.
En
el entorno empresarial actual, la estrategia es crucial. Sin
embargo, muchas empresas no consiguen ejecutarla de forma satisfactoria. En
esta nueva y revisada edición de su libro, ya convertido en clásico, Kaplan y Norton proponen un nuevo enfoque que sitúa la estrategia
en el centro de los procesos clave de la empresa. Para
ello utilizan ejemplos de casos reales de empresas del sector público y
privado, señalando las diferencias que existen.
«Hasta que no se vincula la retribución
con el cuadro de mando,
no se tiene credibilidad.
Cuando se vinculan los incentivos,
saben que va en serio.»
Implementar el Cuadro de Mando
Integral en una organización no es un proceso corto ni fácil, hasta ahí estaremos todos de acuerdo.
Requiere del compromiso de la alta dirección de la empresa y de todos
los grupos de interés. Sera necesario reforzar
los mensajes positivos, los objetivos organizacionales que se
persiguen y las mejoras que
conllevaran los cambios.
En este segundo libro sobre el Cuadro de Mando Integral, Kaplan
y Norton
se centran en la implementación y en
la necesidad de hacerlo troncal para toda la organización,
que no quede
arriba del todo, o que solo se gestione una parte-área de
negocio.
El Cuadro de Mando debe ser utilizado por
toda la organización y a su vez, todas las personas que la componen deben tener
claro cómo les ayuda para cumplir
sus objetivos personales,
departamentales, de unidad de negocio y así sucesivamente.
(…) Cuando todos los
empleados entienden cómo se entrelazan su paga
y los objetivos estratégicos a
conseguir,
la estrategia se convierte realmente en el trabajo diario de todos.
(…) Un estudio de 275 gestores
de carteras decía que la capacidad
de ejecutar una estrategia era más
importante que la calidad de la estrategia en sí (…)
¿Pero
cuáles eran los indicadores apropiados de los resultados futuros? Si
los indicadores financieros llevaban a las organizaciones a cometer errores, ¿Qué indicadores las ayudarían a actuar
correctamente? La respuesta resultó ser obvia: ¡Medir la estrategia! En consecuencia, todos los objetivos y todos los indicadores de un Cuadro de Mando Integral, financieros y no financieros, debían
derivarse de la visión y estrategia de la organización. Aunque
no nos hayamos dado cuenta en su momento, el Cuadro de Mando Integral pronto se convirtió en una herramienta para gestionar la estrategia,
o sea una herramienta para hacer frente a ese 90 por ciento de fracasos.
Las organizaciones basadas en la estrategia necesitan que todos los empleados comprendan la estrategia
y realicen su trabajo diario de forma que contribuya a su éxito. No se trata de
dirigir desde arriba hacia abajo,
sino de comunicar desde arriba hacia abajo (…)
(…) El Cuadro de Mando Integral proporciona un
marco para considerar la estrategia utilizada en la creación de valor desde
cuatro perspectivas diferentes:
1. Financiera.
La estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la
perspectiva del accionista.
2. Cliente.
La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del
cliente.
3. Proceso interno.
Las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en
los clientes y accionistas.
4. Aprendizaje y crecimiento.
Las prioridades es crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el
crecimiento de la organización.
La creación de un Cuadro de mando Integral no debería ser
una búsqueda de los mejores indicadores qué otras empresas están midiendo en
sus cuadros de mando (…) el proceso de creación de un cuadro de mando debería seguir
los pasos (…)
·
Valorar el entorno competitivo.
·
Descubrir las preferencias y los segmentos
de los clientes.
·
Desarrollar una estrategia que genere unos
resultados financieros excelentes.
·
Articular el equilibrio entre crecimiento y
productividad.
·
Seleccionar los segmentos de los clientes escogidos.
·
Determinar la proposición de valor para los
clientes escogidos.
(…) principios de una organización basada en la estrategia (…)
1. Traducir
la estrategia en términos operativos.
2. Alinear
la organización con la estrategia.
3. Hacer
que la estrategia sea el trabajo diario de todos.
4. Hacer
de la estrategia un proceso continuo.
5. Movilizar
el liderazgo para llegar al cambio.
Traducir
una misión a resultados buscados
·
Misión:
Por qué existimos
·
Valores
fundamentales: En qué creemos
·
Visión:
Qué queremos ser
·
Estrategia:
Nuestro plan de juego
·
Cuadro
de Mando Integral: Implementación y enfoque
·
Iniciativas
estratégicas: Qué necesitamos hacer
·
Objetivos
personales: Qué necesito hacer yo
Resultados
estratégicos
·
Accionistas
satisfechos
·
Clientes
encantados
·
Procesos
efectivos
·
Equipo
humano motivado y preparado
Definición
causa-efecto de la estrategia
Visión
y estrategia
·
Perspectiva financiera
«Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas?»
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
• Perspectiva del cliente
«Para alcanzar mi visión, ¿Cómo deben verme mis clientes?»
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
• Perspectiva interna
«Para satisfacer a mi
cliente, ¿En qué procesos debo destacar?»
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
• Perspectiva de
aprendizaje y crecimiento
«Para alcanzar mi visión, ¿Cómo debo aprender y mejorar mi
organización?»
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Las organizaciones basadas
en la estrategia entienden perfectamente la importancia de implicar y alinear a
todos los empleados con la estrategia (…) los empleados son
quienes implementan la estrategia (…)
Las organizaciones basadas
en la estrategia utilizan el Cuadro de Mando
Integral en tres procesos diferentes
para alinear a sus empleados con la estrategia:
1. Comunicación
y formación…
2. Desarrollar
objetivos personales y de equipo…
3. Sistemas
de incentivos…
Las causas más comunes de fracasos de implementación (…) son los
procesos organizacionales pobres, no el diseño pobre del cuadro de mando (…) fracasos de proceso en los proyectos de
cuadro de mando:
1. Falta
de compromiso por parte de la alta dirección.
2. Demasiados
pocos empleados implicados.
3. Mantener
el Cuadro de Mando en la cima.
4. Proceso
de desarrollo demasiado largo: el Cuadro de Mando Integral como un proyecto de
medida única.
5. Tratar
el Cuadro de Mando Integral como un proyecto de sistemas.
6. Contratar
consultores sin experiencia.
7. Introducir
el Cuadro de Mando Integral sólo para los incentivos económicos.
«Dirección
es un conjunto de procesos que
pueden mantener en marcha
un sistema complejo de personal y tecnología…
Liderazgo es un conjunto de procesos que,
o bien crea una nueva organización, o la adapta a unas circunstancias cambiantes…
La transformación exitosa es entre 70 y 90 por ciento liderazgo,
y solo entre un 10 y 30 por ciento dirección.»
John Kotter
Link de
“No se puede juzgar a
un hombre por sus cualidades,
sino por el uso de
hace de ellas”
Jean F. Marmontel
Recibid un cordial saludo
No hay comentarios:
Publicar un comentario