Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Los
autores de este original texto nos proponen conocer, a través de la
correspondencia entre padres e hijos, la especial relación que se desarrolla en
las familias en las que además de los vínculos afectivos también se comparte la
propiedad de una empresa. Todos los casos que se presentan son conocidos,
abarcan un amplio espectro de generaciones, nacionalidades y sectores, y varios
de ellos son de las principales compañías del mundo, lo que aumenta el interés
por conocer los detalles que las han hecho exitosas y, en la mayoría de casos,
centenarias.
El libro
capta enseguida el interés del lector porque permite adentrarse en la situación
y en la problemática de cada Empresa Familiar y en la combinación espontánea
entre las relaciones familiares y las empresariales. Una de las cosas más
sobresalientes de las empresas familiares preocupadas por la continuidad es su
interés por conocer las prácticas de otras familias y empresas, especialmente
las prácticas que sirven para mejorar las relaciones familiares y la
continuidad de la empresa. Y esto es uno de los aciertos del libro.
«El significado de mi vida es ayudar a
otros
a encontrar significado en las suyas»[i]
Presentación[ii]
Es
fundamental aprender de las experiencias de otras empresas, sean familiares o
no (…) cómo han afrontado la
sucesión, la educación de la
siguiente generación, las relaciones
familia-empresa o la profesionalización
otras Empresas Familiares.
(…)
la complejidad de los procesos que viven las Empresas Familiares supone un
extraordinario desafío para profundizar sobre las características de este tipo
de empresas (…) considerarlas desde una visión integrativa (…)
«Sabes
que has tenido un padre;
que
tu hijo lo pueda decir también de ti»[iii]
Prefacio
(…)
aunque cada Empresa Familiar es única, todas tienen en común los desafíos y las
recompensas. Las Empresas Familiares de todo el mundo pueden aprender unas de
otras, del mismo modo que cada generación puede hacerlo de las precedentes.
El
objetivo de cada carta es el mismo: compartir sabiduría y construir valores
para que el futuro se pueda edificar sobre el pasado (…)
«Hacerse
de buenos jugadores es fácil;
hacer
que jueguen como equipo…
ésa
es la parte difícil»[iv]
Introducción
(…) de todas las dificultades a las que se enfrentan las Empresas Familiares, la sucesión es una de las más importantes y que presentan un mayor desafío. ¿Por qué es tan difícil establecer una buena sucesión?
Ø ¿Tenéis protocolizada la sucesión de vuestra Empresa Familiar?
o ¿Que hitos habeis señalado como importantes?
(…) uno de los desafíos de la sucesión es que tres claves diferentes del liderazgo descansan sobre los hombros de una sola persona (…) la sucesión no es sólo una sucesión directiva, sino también una sucesión de propiedad y una sucesión de liderazgo familiar (…)
Ø Sucesión de propiedad, gobierno y gestión ¿Toda a la vez, o progresiva?
o ¿Por qué?
o ¿Por dónde empezar?
A lo
largo de nuestra historia podemos encontrar (…) características constantes que
han contribuido a nuestro éxito (…)
•
Audacia, ¡Pero con precaución!
•
Racionalidad económica y ética
Para
asegurar la continuidad de nuestro negocio, siempre hemos estado profundamente
ligados a nuestros valores fundamentales: ética, confidencialidad,
excelencia y responsabilidad (…)
(…)
de vosotros esperamos que:
•
Seáis capaces de respetar el pasado y ser diferentes.
• Os deis cuenta de que todas las decisiones tomadas hoy tendrán un impacto mañana.
Ø ¿Cuando tomamos decisiones, estamos valorando el impacto que pueda tener en el largo plazo de la Empresa Familiar?
Pautas
y herramientas de la sucesión
•
Planificación
•
Identificación, formación y potenciación de los sucesores[v]
• Separación
de cuestiones empresariales, familiares y de propiedad
•
Gestión de conflictos
•
Una sólida estructura
de gobierno
•
Una constitución
familiar
•
Comunicación.
«La
unidad es la fuerza.
Unidos
permaneceremos siempre,
del mismo modo que divididos fracasaremos»[vi]
“Una Empresa Familiar no es un negocio que se hereda de los padres. Es un negocio que se toma prestado de los hijos”.
Ø ¿Qué es para ti la Empresa Familiar, negocio o legado?
o Si es negocio ¿qué estás haciendo
para amplificarlo?
o ¿Qué estás aportando a la consolidación
de los recibido?
Construyendo
el legado de las Familias Empresarias a través de cartas de propietarios a
sus sucesores va narrando diferentes situaciones familiares y del negocio que
más tarde o más temprano los empresarios familiares tendemos que abordar.
Ø ¿Somos conscientes de nuestro papel de constructores del futuro de la Empresa Familiar?
o Las decisiones que tomamos o todo lo
contrario tienen un impacto a largo plazo, ¿Lo tenemos presente en la toma de
decisiones?
«Somos
una empresa con alma»[vii]
Los
fundadores
Consejos
para mis hijos
• Mantened
siempre limpia vuestra conciencia
(…) “la
satisfacción es el trabajo bien hecho”. El tiempo dirá si nosotros, los
fundadores, hemos sido inteligentes al preparar el futuro y la continuidad de
Chupa Chups, nuestra Empresa Familiar.
Los hermanos
(…) la corporación Puig en España (…) puede
presumir de liderazgo de equipo: cuatro hermanos de la segunda generación llevan
trabajando juntos cuarenta y cinco años (…) funciona bien cuando los
hermanos se dedican a buscar la armonía y comparten una visión y unos
valores comunes (…)
(…) “Para
mí tiene la máxima importancia que cuando ya nosotros no estemos, se conserve
el sentido de unidad en la familia, el deseo de estar juntos, que haya paz en
la familia” (…)
(…) vuestra
misión es más difícil que la de nuestros padres y la nuestra. Hasta ahora, la
experiencia ha demostrado que los miembros de la primera y segunda generación han
conseguido mantener la unión, pero son pocos los miembros de una tercera generación
que lo han logrado (…) se espera más de vosotros: más decisión, más determinación,
más amor y más fe. Yo creo en vosotros y creo que alcanzaréis lo imposible.
La mayoría de las Empresas familiares fracasa, sobre todo después de la tercera generación, porque incorpora miembros de la familia en base a la relación y no a la capacidad (…)
Ø ¿En base a qué parámetros incorporamos familiares en nuestra Empresa Familiar?
Ø ¿Qué peso le damos a la meritocracia?
Ø ¿Quién evalúa a los candidatos familiares
(…)
si sois capaces de anteponer la empresa a vuestras necesidades individuales, no
permitiremos que os unáis a nosotros. Tomad las acciones de vuestros padres,
permaneced como accionistas y perseguid vuestros propios sueños.
Los primos
(…) recompensar
a la familia con respuestas claras a preguntas espinosas (…) ¿Quién tendrá acciones?
¿Las acciones se pueden vender? Si es así, ¿En qué condiciones? ¿Quién
tiene derecho a entrar en el negocio? ¿Quién puede formar parte del Consejo de Administración
de la empresa?
(…)
cuando hay una diferencia de opinión (…) siempre hay alguna señal que nos recuerda
el principio que nos guía: la perennidad de nuestra Empresa Familiar. todos
tratan de recordar la pregunta: “¿Cuál es la mejor manera de conseguir la
continuidad?” (…)
(…) “¿Me
uniré a la empresa o no?” “¿Y si entro en la empresa, es mejor hacerlo
al principio de mi experiencia laboral o más adelante?”, mi sugerencia es
dejar que las condiciones maduren hasta el punto en el que podáis tomar una decisión
con la mayor probabilidad de éxito. ¿Y eso cuándo será? Cuando podáis
decir que os conocéis bien, que sabéis juzgaros y que sois capaces de ubicar
vuestras aspiraciones con respecto al contexto que tenéis en mente.
Las mujeres
en las Empresas Familiares
Mi
familia siempre ha sido lo primero y la empresa lo segundo (…)
¿Cuál
es la principal dificultad de la dirección compartida? Compartida
la autoridad, tener que llegar a un compromiso con respecto al ego
de cada director (…)
¿Qué
características exclusivas han hecho posible la longevidad
de las dinastías
familiares? (…) rápida capacidad de
adaptarse a las cambiantes circunstancias económicas, políticas y sociales (…)
Tiempos
difíciles
(…) ¿Qué
les permitió triunfar después de años de lucha? La persistencia. Simplemente
nunca se dieron por vencidos, porque tenían fe en su negocio.
El tema
de la
sucesión en una Empresa Familiar es delicado. Implica un problema que no
solo es técnico y organizativo, sino que pone en juego muchos valores: históricos,
sentimentales, emocionales, interpersonales y el valor del carácter (…) la sucesión
es el punto de encuentro entre trabajo y familia, entre lazos de sangre y vínculos
patrimoniales, entre la lógica de la gestión y el circulo de la vida privada,
entre la esfera de intereses y la esfera de afectos (…) sigue siendo crucial e
incluso más complejo por el factor adicional de la personalidad de quien tenga
que aceptar el papel del líder, junto con las ideas, sensibilidades y
habilidades de esta persona, como cabeza de la empresa y como punto de
referencia para toda la familia.
(…) vuestra formación tiene que estar de acuerdo con los tiempos. La próxima generación tendrá que estar incluso mejor preparada que la anterior (…)
Ø ¿Qué formación le estamos ofreciendo a la siguiente generación?
o ¿Qué gap detectamos?
§ ¿En las personas?
§ ¿En la empresa?
§ ¿En la familia?
Esto es lo que nosotros, los de la tercera generación, hemos tenido que hacer. ¿Y vosotros? ¿Qué haréis vosotros?
Ø ¿Qué queréis hacer?
o
¿Por qué?
Ø ¿Qué espera la familia que hagáis?
o
¿Por qué?
(…) ¿Cómo puede enraizar y crecer la cultura de “la empresa como un valor intrínseco” si se sabe poco o nada de la empresa, excepto por parte de aquellos miembros de la familia que la dirigen?
Ø ¿Qué plan de divulgación de la historia de la familia, la empresa, sus principales lideres, valores, cultura, etc., tenemos para que las nuevas generaciones conozcan el legado que les tocara gestionar?
Todos
los miembros de la familia deben ser conscientes de las decisiones estratégicas
que toma la empresa y las motivaciones que hay detrás de ellas, el valor del
capital como derecho a la verdadera participación, los grandes problemas y las
posibles soluciones, porque todo esto es una condición básica para la unidad (…)
(…) debemos asistir a todas las reuniones familiares con una actitud positiva y generosa, sin imponer nuestros puntos de vista personales. Nuestra participación debe ser honesta. Debemos buscar siempre la mejor manera de expresar nuestras opiniones sin poner en peligro la armonía entre nosotros (…) podemos comunicar claramente lo que pensamos y sentimos, sin apremiar ni exigir a los demás que cambien.
Ø ¿Con qué actitud asistimos a las reuniones: Consejo de Administración, Consejo de Familia, Asamblea, junta de accionistas…?
o ¿Construimos o destruimos valor?
o ¿Es sostenible nuestra postura a largo
plazo?
§ ¿Qué podemos mejorar?
«Nuestra
regla estricta es que todo debe regirse por el principio
de continuidad de continuidad de la empresa»[viii]
Lecciones aprendidas
Ø Llegados a este punto de la lectura ¿Qué has extraído que puedas implementar en tu Empresa Familiar?
o ¿Cómo lo harás?
o ¿Cuándo?
o ¿Qué retorno esperas conseguir?
o ¿Qué apoyos necesitaras?
§ ¿Cómo esperas conseguirlos?
El papel de la familia y de los valores familiares cobra cada vez más importancia (…) las familias están eligiendo sucesores o equipos de sucesores que no sólo son profesionales de la empresa altamente competentes, sino que también son grandes defensores de los valores familiares.
Ø ¿Cuáles son los valores de nuestra familia?
o ¿Cómo se transmiten?
o ¿Los viven, sienten, e identifican con
ellos nuestros sucesores?
«Quien
no sabe escuchar,
no sirve para dirigir»[ix]
Construyendo
el legado de las Familias Empresarias
Cartas
de propietarios de Empresas Familiares a sus sucesores
Link
de interés
• La
planificación estratégica de las Familias Empresarias
• Legado
ConSentido: Cómo lograr que tu Empresa Familiar trascienda
• Aprender
del legado: Las Familias Empresarias
«La
prosperidad,
sino está enraizada en una sólida moralidad,
proporcionará
las semillas de su propia destrucción»[x]
ABRAZOTES
[i] Viktor Frankl
[ii] Joan M. Amat
[iii] William Shakespeare
[iv] Casey Stengel
[v] Pp., 31 (…) ¿Nuestros
hijos serán buenos líderes del negocio? ¿Cómo podemos decidir cuál de nuestros
hijos es el mejor sucesor? (…) “La mejor manera de formar a los sucesores
es confiar en ellos y aceptar que cometer errores forma parte del proceso de
aprendizaje”.
[vi] Mona
[vii] Ardath Rodale
[viii] Philippe Nordmann
[ix] Memorias de
Adriano
[x] Sage, Orden de los Caballeros de Malta
