Estimad@s
amig@s
Sinopsis
En un bosque donde el invierno pone a prueba a todos, una manada aprende algo que pocos líderes comprenden: correr no es lo mismo que avanzar.
Ø ¿Qué diferencias encuentras entre correr y avanzar?
o ¿En vuestra empresa sois más de uno o lo otro?
§ ¿La política de incentivos qué opción prima?
Balto,
el perro más viejo, ya no corre como los jóvenes ni compite por el primer
lugar. Pero ve algo que los demás aún no saben mirar: el horizonte. Y desde esa
mirada enseña a la manada que liderar no consiste en mandar, sino en escuchar;
que la fuerza no sirve de nada si deja a alguien atrás; y que una comunidad
solo sobrevive cuando cada paso se da pensando en los demás.
A
través de su viaje —cruzando lagos helados, enfrentando decisiones difíciles y
descubriendo el valor de cada miembro del grupo— la manada aprenderá que el
liderazgo auténtico no nace del poder, sino del cuidado; no del control, sino
de la confianza.
Con
una narrativa poética y profundamente humana, esta es una fábula
sobre la vida en común, la responsabilidad de guiar a otros y la importancia de
no perder nunca la capacidad de mirar más lejos. Un relato que habla de perros,
pero que, en realidad, habla de nosotros y del liderazgo empresarial.
«La
verdadera medida del liderazgo es la influencia,
nada
más,
nada
menos»[i]
Prólogo
Comprender
el horizonte,
la sabiduría del líder
(…)
la velocidad no siempre lleva al destino (…) la vida no es ir más rápido, sino
ir más lejos.
(…)
había aprendido a detenerse. A detenerse para observar, para recordar, para
compartir (…) detenerse para mirar al horizonte.
El horizonte era distinto (…) algunos lo confundían con el final del camino; otros, con el lugar al que debían llegar cuanto antes; varios ni siquiera lo miraban, de puro miedo a entenderlo (…) el horizonte no era un sitio, sino un espejo. Un lugar donde decidir cómo caminar.
Ø ¿Cómo miramos al horizonte?
o ¿Lo entendemos?
o ¿Le tememos?
(…) querían
aprender a mandar
sin gritar, a influir
sin someter, a ser respetados sin exigirlo.
(…)
los miro uno a uno (…) vio futuros líderes, pero también futuros tiranos (…)
sabía que todo líder está en dos decisiones de convertirse en su propia
caricatura.
(…) los silencios (…) son más peligrosos que los lobos (…) a veces el liderazgo no es decir “síganme”, sino “estoy aquí, incluso cuando no me veáis”.
Ø ¿El equipo siente que estás presente aunque no lo estés?[ii]
(…)
los pasos no se miden por su velocidad, sino por la huella que dejan quienes
vienen detrás.
«Qué
se lidera cuando se acompaña.
Que
se manda cuando se inspira.
Que
se enseña cuando se mide.
Que se
deja huella cuando se camina con alma»[iii]
Escribiendo el post me viene a la memoria una afirmación que solía hacer un profesor en sus sesiones ¡Con el viento a favor, hasta las gallinas vuelan! ¿Qué pista debemos tomar para coger el viento de cola?
Ø La pregunta nos puede recordar a Alicia en el país de las maravillas ¿Qué pista [camino] debo tomar?
¿Cómo volar en tiempos complejos?
Ø ¿Quién nos enseña a liderar en pleno entorno VUCA, BANI, PLUTO…?
o ¿Qué paso es el siguiente que
debo dar?
§ ¿Cómo adaptar la organización?
§ ¿Cómo dar ejemplo?
§ ¿Cómo ser ejemplo?
· ¿Cómo integrar a todos?
Ø ¿Qué pasa Cuando llega el invierno?
Ø ¿Qué aporta el liderazgo humanista?
Ø ¿Qué sostiene nuestro equipo?
Carlos Ranera a través de una fabula y un
personaje principal pone en el centro de la conversación el liderazgo
humanista. A partir de ahí va pelando la cebolla. A través de preguntas y
diálogos entre los diferentes personajes, busca que aflore desde nuestro
interior esa humanística que por acción u omisión invisibilizamos y a su vez
empobrece nuestra calidad directiva, destruye valor y equipos.
«Una
manada no se mide por la fuerza del primero…,
sino
por la resistencia del último»[iv]
(…)
ninguna manada avanza sin visión. Ninguna vida perdura sin un propósito mayor
que el hambre del día.
(…) no hay manada sin rumbo ni líder sin horizonte[v]
Ø ¿Qué rumbo lleva la compañía?[vi]
o ¿Quién lo fijó?
§ ¿Quiénes están comprometidos con
él?
o ¿Cada cuánto tiempo el vértice
manda fijar las velas y ajustar el rumbo?
¿Vamos a reaccionar a lo que ya es visible, o vamos a prepararnos para lo que todavía no se ve?
Ø ¿Cómo nos anticipamos?
o ¿De qué manera trabajamos con un
equipo de exploradores?
§ ¿Cómo separamos riesgos, de
tendencias y tendencias de modas?
Ø ¿Cómo podemos traducir la infinidad de datos que tenemos en inteligencia y que a su vez nos sirva como herramienta para tomar mejores decisiones?
• ¿Qué parte de mi liderazgo está orientado solo al hoy?
- ¿Me esfuerzo por ser escuchado o por escuchar antes de decidir?
• ¿Qué
hago cada día para que el futuro llegue con menos incertidumbre
para los demás?
(…) una manada no debe esperar a tener hambre para moverse.
Ø ¿De qué tiene hambre nuestra compañía?
o ¿Y el equipo humano?
§ ¿Cómo le despertamos su apetito?
(…) fuerza sin visión. Puede cargar más peso, correr más rápido, pero no puede sostener solo una decisión colectiva (…) los “profesionales estrella” no sirven para nada si el resto del equipo no puede confiar en ellos.
Ø ¿Qué significa para nosotros la confianza?
o ¿La tiene nuestro equipo en su
líder?
§ ¿Confiamos en ellos?
· ¿Se lo recordamos periódicamente?
o Si el “eslabón” confianza se rompe, ¿Cuál es el plan B?
La escucha es la habilidad más infravalorada del líder (…) lo que se rompe casi siempre avisa antes… si alguien está dispuesto a escuchar.
Ø ¿Dedicamos tiempo de calidad a escuchar al mercado, a las personas, las señales…?
o ¿Esa escucha activa qué provoca?
• ¿Quién está corriendo solo en mi equipo y por qué lo permito?
- ¿Qué tanto valoramos la rapidez[vii] frente al ritmo compartido?
- ¿Tenemos un plan o solo un objetivo?
- ¿Qué “hielo” estamos cruzando sin medir su resistencia real?
— Nadie puede dirigir bien (…) sino sabe primero dónde está parado. Las ilusiones y los deseos no son brújulas. La realidad, aunque duela, siempre lo es.
Ø ¿Dónde estamos?
o ¿Dónde queremos estar?
§ ¿Qué camino debemos elegir para
llegar?
(…) “No lidera quién responde primero. Lidera quien se atreve a formular la pregunta que todos evitan” (…)
Ø ¿Hay miedo en la organización a formular preguntas incomodas?
o ¿Cómo gestionamos las conversaciones difíciles?
• ¿Tomas decisiones porque entiendes dónde éstas o porque tienes miedo a quedarte quieto?
- ¿Escuchas para responder o para comprender?
- ¿Tu equipo sabe qué está en juego o solo sabe que tú quieres que “avancen”?
(…) ¿Quién
cuidaría a aquellos a los que no se les ve?[viii]
(…)
su habilidad solo brillaba gracias a que alguien más cuidaba del resto. La
fuerza sin cuidado se convierte (…) en presunción (…) más tarde, en ruina.
(…) lo que se mide es lo que se valora. Pero lo que se ignora es lo que se pierde.
Ø ¿Qué medimos?
Ø ¿Qué valoramos?
Ø ¿Cuánto valor perdemos por no saber —querer gestionarlo?
(…) ¿Quién
prepara lo necesario para tú puedas brillar? ¿Quién sostiene tu avance sin
crédito por ello? Si no lo ves, pregúntalo. Si lo ves, reconócelo (…)
• ¿Quién está haciendo un trabajo necesario, pero poco visible en tu equipo?
- ¿A quién admirarías más si te detuvieras a mirar de verdad?
- ¿Qué tarea “menor” sostiene hoy tu éxito “mayor”?
- ¿Qué historia se contagia de tu liderazgo si hablara (…) y no tú?
(…) el silencio era (…) una herramienta de confianza, no de distancia.
Ø ¿Qué es para nosotros el silencio?[ix]
o ¿Cómo lo utilizamos?
Ø ¿Nuestros silencios[x] cómo los recibe el equipo?
— Hay quienes ven el objetivo, y quienes ven el terreno. Ningún llega al río sin el otro[xi].
¿Quién es quién dentro de tú equipo?
- ¿Escuchas lo que no quieres oír… o solo lo que confirma tu intuición?
- ¿Cómo reaccionas cuando alguien trae una idea nueva? ¿La proteges? ¿La temes?
- ¿Sabes distinguir cuándo hace falta decidir y cuándo hace falta aprender?
“Ya no puedo dirigirlos[xii] como a un rebaño. Debo dirigirlos como a una familia”.
Ø ¿Qué cambió?
Ø ¿Cómo se dirige a un rebaño?
Ø ¿Y a una familia?[xiii]
• ¿Quién está caminando más despacio en mi equipo… y por qué no lo he visto?
- ¿A quién estoy valorando solo por lo que hace y no por lo que aporta en silencio?
- ¿Qué parte de mi cultura fomenta la pertenencia y qué parte fomenta la supervivencia?
Ø ¿Qué construye /destruye esa cultura?
- ¿Qué significa para mi “llegar juntos”?[xiv]
— Una manada no se mueve porque la empujen. Se mueve porque cree en la dirección que toma.
Ø ¿Qué hace que nuestro equipo de mueva?[xv]
• ¿Mi equipo entiende hacia dónde vamos… o solo lo que tienen qué hacer hoy?
- ¿Estoy guiando… o empujando?
Ø ¿Entiendo la diferencia?
- ¿Quién no ha hablado en la última reunión… y qué dice eso de mí?
Ø Durante la reunión ¿Qué debí hacer para que esta persona participase?
Ø Después de la reunión ¿Debo tomar la iniciativa y conversar con él buscando —identificando qué frena su proactividad?
- ¿Qué celebramos juntos? ¿Sólo los éxitos… o también las decisiones valientes?
“Quién solo lidera hacia dentro manda. Quien lidera hacia fuera trasciende”.
Ø ¿Queremos mandar o trascender?
o ¿Por qué?
• ¿Quién confía en mi equipo... sin decírmelo?
Ø ¿Por qué no nos lo cuentan?
o ¿Qué temen?
- ¿A quién estamos beneficiando?
Ø ¿Estamos perjudicando a alguien?
- ¿Qué parte de nuestro éxito depende del esfuerzo invisible[xvi] de otros?
- ¿Celebramos nuestros éxitos como propios o hacemos participes al equipo?
- ¿Qué legado estamos dejando más allá del resultado?
• ¿Qué partes de mi organización están sosteniendo en silencio sin ser vistas?
- ¿Quién está cansado sin decirlo… y por qué no lo estoy viendo?
- ¿Qué celebramos siempre? ¿Y qué jamás agradecemos?
Ø ¿Por qué?
- ¿Quién está haciendo crecer, aunque no esté mandando?
Ø ¿Qué lo impulsa?
o
¿Cómo lo podemos recompensar?
(…)
un líder verdadero no solo guía: también protege[xvii]
al grupo de quienes no saben convivir con la responsabilidad.
(…) la mayor prueba de liderazgo no sucede cuando quien dirige está presente, sino cuando falta.
Ø ¿Cómo se comporta el equipo cuando no estoy?[xviii]
o ¿Qué aflora?
§ ¿Por qué?
En las organizaciones (…) el mayor riesgo no está en los rebeldes, sino en los obedientes sin criterio (…)
Ø ¿Permitimos que aflore en las discusiones del equipo el pensamiento crítico o primamos a los que reafirman nuestros supuestos?
En
invierno —como en una crisis organizativa— hay dos tipos de líderes:
Los
que buscan culpables y los que buscan manos.
Los
que esperan resultados y los que generan sentido.
Un
jefe exige sin medir el frío que atraviesa el otro.
Un líder pregunta: “¿Dónde te duele? ¿Qué necesitas? ¿Cómo avanzo contigo?”
Ø ¿Eres jefe o líder?
Ø ¿Qué necesita la compañía?
Los líderes
que dejan huella no son los que ganan siempre. Son los que ganan sin perderse.
Los
que atraviesan territorios ajenos sin humillar.
Los
que negocian con firmeza, sin cinismo.
Los
que hacen lo correcto, incluso cuando nadie mira.
Los
que entienden que cada paso no es solo avance: también es ejemplo.
«El
éxito de un líder se mide
cuando
ya no está»[xix]
El éxito
de un liderazgo humanista en tiempos complejos
Link de
interés
• Tiempo para decidir: La gestión de la adversidad desde
los valores del baloncesto
• El coach de Silicon Valley:
Lecciones de liderazgo del legendario coach de negocios
• Hazte la cama y otros pequeños hábitos que cambiarán tu
vida y el mundo
«Un buen líder no trabaja para ser imprescindible.
Trabaja para ser inolvidable»[xx]
ABRAZOTES
[i] John Maxwell
[ii] Pp., 11 “Ser
líder no es estar delante (…) cuidar lo invisible: la esperanza, la ilusión, la
compañía”.
Ø ¿Qué estamos cuidando?
Ø ¿Qué estamos dejando que se erosione?
[iii]
[iv] Carlos Ranera
[v] ¿Cuál es nuestro horizonte temporal?
Ø Trump negocia
a seis meses; Xi, para las seis generaciones
o
¿Las
Empresas Familiares tenemos más una visión USA o China?
§ ¿Por qué?
[vi] Pp., (…) La espera sin rumbo es la
madre del miedo (…)
[vii] Ir rápido no tiene por qué equivaler a avanzar.
Pp., 25 Llegar primero no es un
logro. Llegar todos es un legado.
[viii] Cuidar lo invisible es reconocer que lo que
no se muestra también importa. Es validar lo que sentimos, aunque no sea fácil
de explicar. Es comenzar a mirarnos con más profundidad y menos juicio.
Pp., (…) “Las organizaciones no se
rompen por su falta de talento. Se rompen por su falta de vinculo”.
[ix] “El sabio tiene un
silencio expresivo que se vuelve una lección para los imprudentes y un castigo
para los culpables”, Abate Dinouart
[x] “A veces el silencio
hace las veces de sabiduría en un hombre limitado, y de capacidad en un
ignorante”, Abate Dinouar
[xi] Pp., 42 La inteligencia
estratégica consiste en ayudar al grupo a ver lo que uno solo no puede.
[xii] Pp., 48 (…)
Dirigir no es gritar, ni empujar, ni tener todas las respuestas. Dirigir es
escuchar los pasos de los que te siguen y no hacerlos sentir solos (…)
[xiii] Pp., 49 “Un líder
no cuida al grupo. Cuida el vínculo que los hace grupo”.
[xiv] «[…] Estoy seguro de que
intentar una marcha es lo correcto […]
Será mucho mejor para todo el grupo
sentir que, aunque progresamos lentamente, vamos hacia tierra, que quedarse
sentado esperando una deriva hacia el noroeste que nos saque de esta extensión
de hielo», Frank A. Worsley
«Shackleton siempre se opuso a
dividir el grupo, y muy sensatamente rehusó considerar tal opción […] aunque la tentación de explorar […] era casi
irresistible», Frank A. Worsley
Ø Lecciones
de liderazgo Las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedición
antártica
[xv] Pp., 57 (…) “Un
equipo no avanza por tener un líder al frente, sino por creer todos en el lugar
al que van”.
[xvi] Pp., 72 “Lo
visible construye autoridad. Lo invisible construye legado”
Ø ¿Qué queremos construir?
o
¿Para qué la
autoridad?
o
¿Por qué el
legado?
Ø ¿Cómo podemos convertirnos en un constructor
ambidiestro?
[xvii] Pp., 78 “Aquí no
venimos a romper, sino a construir”.
-
(…) Quien no está dispuesto a asumirlo debe tener una
salida clara: o se alinea… o se aparta.
[xviii] Pp., 82 Cuando
una persona falta, hay dos formas de que el sistema responda:
• El grupo se congela, esperando la
indicación.
• El grupo se mueve, recordando la
intención.
Ø ¿Qué hace nuestro
equipo?
o
¿Por qué?
[xix] Pp., 111 Los lideres que
entienden su labor como servicio siembran tres cosas en sus equipos:
• Alas para volar: confianza para que
cada persona pueda crecer, moverse y decidir sin miedo.
• Raíces para volver: vínculo
emocional profundo con una misión compartida.
• Motivos para quedarse: sentido,
respeto y un lugar donde sentir que se aporta y se pertenece.
Ø ¿Qué estamos sembrando en nuestro equipo?
Ø ¿Qué no debemos sembrar /permitir que aflore?
Ø ¿Qué necesita el equipo que sembremos?
o
¿Por qué?
[xx] Carlos Ranera
