Nuevo Viernes - Nuevo Libro

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Sinopsis

El arte de tomar el mando aborda uno de los procesos más decisivos y, al mismo tiempo, más olvidados de la vida de las organizaciones: la transición directiva. Aunque las empresas dedican enormes esfuerzos a definir su estrategia, desarrollar el talento o diseñar estructuras organizativas, pocas prestan suficiente atención al momento en que una persona debe asumir realmente el liderazgo de una organización, un área o un equipo.

A partir de las aportaciones de diversos investigadores, y de la amplia experiencia del autor como consultor, directivo y profesor, el libro analiza cómo los nuevos responsables pueden acelerar su aprendizaje, construir legitimidad, formar equipos, gestionar las dinámicas políticas y alinear la organización con la estrategia. Más allá de ofrecer recomendaciones prácticas, propone una idea central: la capacidad para gestionar con éxito las transiciones directivas constituye una ventaja competitiva para las organizaciones modernas.

Dirigido a directivos, empresarios, consejeros y profesionales que asumen nuevas responsabilidades, El arte de tomar el mando combina reflexión estratégica, experiencia práctica y herramientas de aplicación inmediata para ayudar a comprender uno de los momentos de mayor riesgo —y también de mayor oportunidad— en la vida de cualquier organización.

«No hay nada más difícil de emprender,

más peligroso de conducir

ni más incierto en su éxito que ponerse al frente

de la introducción de un nuevo orden de cosas»[i]

Prólogo

Las organizaciones modernas se enfrentan a una paradoja cada vez más evidente. Nunca antes habían dispuesto de tanta información, tantas herramientas de gestión y tantos recursos técnicos para analizar su entorno y diseñar sus decisiones (…) muchas de las cuestiones verdaderamente decisivas para su futuro siguen teniendo una naturaleza profundamente humana. Cómo se ejerce el liderazgo, cómo se construye una cultura organizativa, cómo se transmite el mando, cómo se desarrolla el talento, cómo se generan compromisos duraderos o cómo se mantiene el sentido colectivo en entornos de cambio permanente son preguntas que difícilmente pueden resolverse únicamente mediante técnicas o modelos analíticos.

(…) muchos de los grandes desafíos de las organizaciones no se encuentran únicamente en el diseño de estrategias, sino en la capacidad real para llevarlas a la práctica a través de personas concretas, equipos concretos, y culturas organizativas concretas (…) ninguna estrategia puede ejecutarse sin liderazgo (…) ningún liderazgo resulta verdaderamente útil si no es capaz de orientar inteligentemente a la organización hacia el futuro.

(…) las organizaciones viven hoy sometidas hoy a niveles crecientes de complejidad, incertidumbre y transformación (…) revisar continuamente formas de dirigir y coordinar el trabajo colectivo (…)

(…) naturaleza de la estrategia: cómo piensan las organizaciones, cómo toman decisiones y cómo se adaptan a contextos cambiantes (…) dimensiones más humanas y organizativas: el liderazgo, la sucesión, el propósito compartido, la delegación, el desarrollo de equipos o la construcción de culturas capaces de sostener el crecimiento y la transformación.

(…) las organizaciones no dependen únicamente de disponer de buenos planes o buenos recursos (…) capacidad de movilizar inteligencia colectiva, generar aprendizaje y coordinar personas alrededor de objetivos compartidos.

(…) espacio híbrido (…) estrategia y el comportamiento humano (…) la organización y la persona (…) el análisis y la experiencia (…) reflexión conceptual y los problemas concretos de dirección.

(…) dirigir organizaciones (…) un ejercicio práctico de interpretación, juicio y responsabilidad (…)

«Primera ley fundamental del liderazgo:

No se puede cambiar los comportamientos

sin influir sobre las mentalidades»[ii]

Prefacio

(…) ¿Cuál es la mejor manera de gestionar la sucesión de un directivo para maximizar sus probabilidades de éxito?

(…) las organizaciones dedican enormes cantidades de tiempo y recursos a diseñar estrategias, mejorar procesos, desarrollar productos o captar talento (…) prestan poca atención al momento en el que una persona debe hacerse realmente cargo de la organización, un departamento o un equipo (…)

(…) Directivos técnicamente brillantes que fracasan al no comprender la cultura de la organización a la que llegan. Personas con gran capacidad de análisis que toman decisiones demasiado rápidas o demasiado lentas. Equipos que interpretan cada gesto inicial del nuevo responsable como una señal cargada de significado. Organizaciones que nombran excelentes candidatos, pero que no preparan adecuadamente el terreno para facilitar su integración (…)

(…) el proceso de “tomar el mando” no ocurre de manera instantánea el día de un nombramiento, sino que constituye una transición compleja, gradual y llena de riesgos (…)

Ø ¿Cómo fue tu toma del mando?

o ¿Qué cambiarias?

§ ¿Qué acelerarías?

§ ¿A qué dedicarías más tiempo?

(…) No basta con identificar talento. Tampoco con diseñar correctamente un organigrama (…) las personas que asumen nuevas responsabilidades sean capaces de hacerse realmente con el control de la situación en el menor tiempo posible (…) con el menor coste organizativo.

«La moderación en el temperamento es siempre una virtud;

en los principios,

es siempre un vicio»[iii]

Proemio

Las organizaciones hablan constantemente de estrategia, innovación, transformación digital, crecimiento o cultura corporativa. Se dedican enormes recursos a diseñar estructuras, definir procesos o identificar talento (…) se presta mucho menos atención al proceso concreto mediante el cual una persona pasa de haber sido nombrada formalmente para un cargo a ejercer efectivamente el liderazgo de una organización compleja (…)

(…) Tomar el mando es un proceso mucho más lento, incierto y complejo de lo que normalmente se reconoce.

(…) las transiciones directivas no son simples ejercicios administrativos. Alteran equilibrios de poder, generan incertidumbre, activan expectativas y temores, modifican relaciones personales y obligan a reinterpretar el futuro de la organización (…) Algunas personas esperan el cambio con ilusión. Otras lo viven con cautela. Algunas desean ayudar. Otras preferirían que nada cambiase.

Ø ¿A qué velocidad estamos acometiendo los cambios?

o ¿Qué pasa si actuamos demasiado pronto?

o ¿Y si los demoramos en demasía?

Ø ¿Cómo es la cultura empresarial de la compañía a la que nos hemos incorporado?

o ¿La entendemos?

o ¿La compartimos?

o ¿La tenemos interiorizada?

Ø ¿Tenemos capacidad de construir legitimidad?

o ¿Podremos impulsar los cambios que necesita la compañía sin ella?

(…) la gestión de las transiciones sigue siendo una de las capacidades menos desarrolladas en muchas instituciones (…)

Ø ¿Por qué no le damos la importancia que tiene?

o ¿Qué costes tiene una transición ordenada?

o ¿Qué impacto tiene una desordenada?

§ ¿Lo podemos asumir?

· ¿Están nuestros clientes internos y externos dispuestos a soportarla?

(…) Las transiciones mal gestionadas destruyen valor silenciosamente, ralentizan decisiones, erosionan equipos, generan conflictos internos, provocan fugas de talento y deterioran la capacidad de ejecución de la organización mucho antes de que los problemas se hagan visibles.

(…) Depende también de la capacidad de acelerar las transiciones directivas (…) conseguir que las personas que asumen nuevas responsabilidades puedan comprender rápidamente la situación, construir relaciones de confianza, desarrollar legitimidad, tomar buenas decisiones y hacerse realmente con el control de la organización en el menor tiempo posible y con el menor coste humano y organizativo.

«La autoridad puede transferirse en un solo día.

El control[iv] real,

no (…)»[v]

Ø ¿Qué estamos transfiriendo?

Ø ¿Qué estamos recibiendo?

o ¿Queremos ejercer la autoridad, tener el control o…?

El proceso de transición directiva es difícil, ¿Cómo podemos actuar para hacerlo más rápido, menos costoso y con una mayor probabilidad de éxito?

Necesitamos método, prioridades y disciplina, ¿Tenemos?, ¿Cómo nos alineamos con la triada para conseguir el objetivo?

¿A qué velocidad aprendemos?

Ø ¿Qué necesitamos comprender de manera urgente?

o ¿Observamos?

o ¿Escuchamos?

§ ¿A quién?

· ¿Por qué?

o ¿Preguntamos?

Ø ¿Cómo es nuestro proceso de desaprendizaje?

o ¿Cuándo llegamos a una nueva organización /puesto que necesitamos olvidar?

El arte de tomar el mando de Diego Torres nos debe de conducir a hacernos muchas preguntas sobre liderazgo, transición, control, poder, habilidades, competencias, cambio permanente, impacto del entorno…

Ø Si hiciésemos un ejercicio de simulación de cambiar a la persona de vértice, ¿Cuánto tiempo tardaríamos en recuperar la normalidad?

La respuesta debería provocarnos mucha incomodidad, urgencia y la necesidad de crear un grupo de trabajo que ponga encima de la mesa un plan de mitigación de riesgos.

Ø No estamos preparados

Ø No estamos evaluando los riesgos

Ø No queremos dedicar tiempo y recursos a modular la transición.

«Los cambios de liderazgo son cada vez más frecuentes,

la capacidad para acelerar las transiciones directivas

se está convirtiendo en una autentica competencia organizativa (…)»[vi]

Ø ¿Qué competencias organizativas tenemos?

o ¿Cuáles deberíamos de obtener?

§ ¿Cuándo?

§ ¿Con qué objetivo?

Consideraciones finales

Tomar el mando de una organización constituye uno de los procesos más complejos y delicados de la vida organizativa. No es un acontecimiento puntual, sino una transición progresiva en la que intervienen simultáneamente aprendizaje, poder, legitimidad, cultura, relaciones humanas y capacidad estratégica. El nuevo directivo no recibe automáticamente el control real el día de su nombramiento. Debe construirlo gradualmente a través de las decisiones, relaciones interpretación del contexto y capacidad de adaptación.

(…) costes ocultos. Cuando están mal gestionadas, las organizaciones pierden velocidad, foco y cohesión. Aparecen conflictos internos, deterioro cultural, fuga de talento y perdida de capacidad de ejecución (…)

(…) las organizaciones más maduras preparan mejor los relevos, clarifican expectativas, facilitan el aprendizaje, desarrollan talento interno y ayudan a construir legitimidad de manera más rápida y menos traumática.

Ø ¿De qué organizaciones podemos aprender?

o ¿Qué campos queremos mejorar?

§ ¿Por qué?

(…) Las organizaciones ya no pueden aspirar a largos periodos de estabilidad absoluta. Necesitan adaptarse continuamente, reorganizar capacidades y desarrollar nuevos liderazgos con rapidez creciente (…)

Las organizaciones que aprenden a transferir el mando con rapidez y coherencia conservan mejor el conocimiento, reducen el coste de adaptación y mantienen una mayor capacidad de ejecución incluso en contextos inciertos (…) aquellas que gestionan mal las transiciones tienden a destruir valor precisamente en los momentos donde más necesitan claridad, cohesión y velocidad de aprendizaje.

(…) las organizaciones más resilientes (…) son aquellas que aprenden a atravesar las transiciones sin perder velocidad, claridad ni cohesión.

Ø ¿Cómo abordamos las transiciones en nuestra compañía?

o ¿Qué puntos de mejora tenemos identificados?

§ ¿Qué plan de acciones tenemos /estamos diseñando?

«Solo cuando se comprende verdaderamente la organización

es posible empezar a dirigirla con criterio»[vii]

Ø ¿Comprendemos la organización o estamos perdidos entre los cambios, la incertidumbre, un mal diagnostico y la falta de un mandato claro?

Epílogo

(…) ninguna estructura, ningún modelo de negocio y ningún liderazgo son permanentes. Toda organización vive inevitablemente atravesada por el cambio (…)

(…) tomar el mando nunca consiste únicamente en ocupar una posición jerárquica. Significa aceptar la responsabilidad de decidir cuando la información es incompleta, actuar cuando todavía existen dudas y sostener el juicio incluso bajo presión (…)

(…) prudencia para interpretar situaciones ambiguas. Humildad para aprender rápidamente. Fortaleza para afrontar conflictos inevitables. Paciencia para construir legitimidad (…) suficiente equilibrio personal para no quedar absorbido por la presión constante que acompaña el liderazgo.

Ø ¿Cómo andamos de competencias, habilidades…?

o ¿Cuáles deberíamos trabajar, mejorar, perfeccionar?

§ ¿Solos o con ayuda de un mentor y /o coach?

Las organizaciones más resilientes (…) Serán aquellas capaces de renovar continuamente su liderazgo sin destruir su cohesión interna (…) sepan acelerar el aprendizaje de las personas que asumen nuevas responsabilidades (…) entiendan que las transiciones no son anomalías organizativas, sino parte natural de la vida institucional.

(…) toda organización vive siempre entre dos fuerzas opuestas y complementarias: la necesidad de continuidad y la necesidad de cambio.

Demasiada continuidad conduce a la rigidez. Demasiado cambio destruye estabilidad y sentido colectivo (…)

(…) el verdadero arte de tomar el mando (…) conseguir que una organización avance hacia el futuro sin perder completamente aquello que la hizo posible.

«El liderazgo no se trata de ser el mejor,

sino de hacer que otros sean mejores»[viii]

El arte de tomar el mando

Liderazgo, transición y control en las organizaciones

Diego Torres

Link de interés

● Ventaja competitiva

● Los primeros 90 días

● Vida eterna para la Empresa Familia: Estrategias para perdurar y trascender

«Para la mayoría de la gente,

dudar de una cosa es simplemente creer ciegamente en otra»[ix]

Ø ¿Dudamos?