Estimad@s amig@s
Sinopsis
La historia empresarial que
transformó una cerveza local en un gigante internacional
Detrás
de una Estrella narra cómo una pequeña empresa catalana,
dedicada exclusivamente a la cerveza, ligada a un solo producto y a su
territorio, se transforma en un gran grupo internacional de bebidas que, en 25
años, multiplica por diez su tamaño.
Éste no es libro
pensado solo para directivos o para lectores del ámbito económico. Es, ante
todo, una historia poderosa, contada desde dentro, sobre ambición, poder,
miedo, lealtades y toma
de decisiones en contextos reales. A través de la figura
de su presidente, Demetrio Carceller, el lector se adentra en los juegos de
poder silenciosos, en la soledad del
liderazgo y
en la construcción de una forma de pensar que
acaba modelando una organización entera.
Una narración honesta y
emocionante sobre cómo se construye una empresa… y sobre qué precio personal y
colectivo se paga para que una estrella siga brillando, en su 150 aniversario.
«(…) donde hay un
problema industrial,
hay oculta una oportunidad (…)»[i]
Ø ¿Hay problemas industriales en nuestras factorías?
Ø ¿Qué oportunidades ocultas tenemos?
o
¿Cómo
las podemos convertir en ventajas
competitivas?
Tres prefacios
Prefacio primero
“Vendemos las acciones de
Damm y nos dejamos de historias” [diciembre
de 1992]
El progenitor es un hombre
muy directo y parco. Duro. Ha hecho su carrera en la banca. Está acostumbrado a
decisiones difíciles, y a basarse en su intuición. Es un hombre tremendamente
intuitivo (…) no le gusta desprenderse de activos. No es amigo de deshacer
inversiones, sino de buscar oportunidades. Pero ha visto demasiadas compañías
confiarse y no detectar a tiempo los síntomas de desgaste (…) La cervecera es
una bomba de relojería. Los convenios laborales son insostenibles; hay mucha
inversión pendiente en fábricas y se va el dinero en patrocinios; las marcas
que tienen fuera de Cataluña no avanzan; hay sociedades en pérdidas...
(…) Tiene la sensación de
estar asistiendo, desde dentro, a una deriva peligrosa (…)
(…) No cree en los gestores.
No cree en el Consejo (…)
han ignorado sus opiniones.
— No lo vendas
— Damm, bien gestionada, es una gran oportunidad (…)
(…) ha hecho los números. Los ha estudiado con el método de quien prepara un management buy-out. Ha calculado (…) lo que puede lograrse si se toman las decisiones oportunas: una máquina de hacer dinero, una máquina con piezas infrautilizadas y con fallos serios, sí, pero capaz de multiplicar sus resultados si alguien se atreve a tocar lo que nadie quiere tocar.
— Te sustituyo en el Consejo y déjame Damm a mí.
— ¿Qué tienes pensado?
(…) tres premisas (…) la compañía está mal gestionada (…) tiene mucho potencial (…) ¿Dónde vas a meter el dinero? (…) hace falta un relevo generacional en un consejo envejecido y poco profesional.
Su padre no responde.
Es verdad. Le toca el turno a la siguiente generación.
No sólo en Damm. En muchas
empresas, en general, en España.
No sabe si su hijo logrará
lo que se propone, pero confía en él (…) el punto de partida de todo negocio es
un voto de confianza.
Prefacio segundo
“Un proyecto literario” [mayo
de 2026]
Damm cumple este 2026 los
ciento cincuenta años de existencia.
Los primeros ciento veinte
años fueron de resistencia y consolidación como empresa cervecera líder en
Cataluña.
Los siguientes treinta años
son la conversión de la empresa en Grupo Damm, un grupo de bebidas,
alimentación y otros negocios, internacionalizado y que multiplica en esas tres
décadas por diez su facturación. De 186 millones de euros a 2.010 millones de euros
en diez años.
(…) en Damm ha habido —y
hay— muchos directivos que le han acompañado, que han participado en las
decisiones, que han ejecutado, que han aportado criterio y que forman parte
esencial de lo que la empresa es hoy.
También hay una dimensión
familiar (…)
(…) qué pesa más: ¿El
contexto, la intuición, la presión, el carácter del
empresario, la estrategia? (…)
La estrategia de Damm (…)
específicamente la de Demetrio Carceller Arce, cuestiona e introduce novedades
en algunas teorías de management recientes, que forman parte de lo que
todo el mundo da por sentado (…) reivindicar habilidades y capacidades fundamentales
que (…) se están perdiendo por una cuestión de modas, a pesar de la utilidad, rentabilidad
y rabiosa vigencia de tales habilidades.
(...) lo que define a un
empresario y su obra, la empresa, no es cada decisión aislada, sino el computo
final, así como la coherencia de fondo o la lógica interna con la que decide.
(…) lo relevante (…) a) el
resultado final y b) el criterio subyacente.
Hagamos un ejercicio de autoconocimiento, después de leer el libro, vuelve a esa hoja y compara tus patrones con los de Demetrio Carceller
Ø ¿Cómo decidimos?
Ø ¿Cómo tratamos a las personas?
Ø ¿Cómo digerimos los éxitos?
Ø ¿Y los fracasos?
«(…) un buen análisis
no se queda en juicio aislado»[ii]
De la lectura de Detrás
de una estrella podemos sacar muchos aprendizajes o pensar que es un libro dirigido
—biografía de un gran empresario—, dependerá con la actitud con la que queramos
abordar su lectura.
Trías de Bes a lo largo de la obra va descubriendo a un director de orquesta[iii] coherente y con método. No se consigue llegar donde Demetrio Carceller Arce ha llegado sin tener a un equipo de personas de champions leage
Ø ¿Tenemos un buen Consejo, un comité de dirección alineado al negocio y un segundo escalón a la altura de los retos que queremos abordar?
(…) lección de management
y de gobierno: la ocupación por etapas.
● Primero, entrar[iv]
● Después, entender[v]
● Luego, cuestionar las cosas[vi]
● Más tarde, comprar[vii]
● Y por fin, mandar[viii]
Cómo presidente ejecutivo, ¿Qué plan tienes para la compañía?[ix]
Ø ¿Cuál es la siguiente adquisición?
o
¿Por
qué?[x]
Detrás
de una estrella es un libro que nos puede ayudar mucho a ordenar el
presente, diseñar un ecosistema de crecimiento sano, sinérgico, a proteger el
dividendo y cohesionar a los socios. Pensar y repensar la estructura presente y
futura, saber leer el tablero de juego con anticipación y llevarlo a una
estrategia realizable.
«El crecimiento llama
al crecimiento»[xi]
Ø ¿Cómo crecemos hoy?
Ø ¿Cómo creceremos mañana?
o
¿Qué
arquitectura estamos diseñando para que la próxima generación pueda seguir creciendo?
Demetrio Carceller Coll
acepto no vender. Y cedió el asiento en el Consejo a su hijo Demetrio (…)
(…) la familia ostentaba
únicamente un 6,8 por ciento del capital. Ocupaba una posición relevante, pero
en absoluto dominante. Eran minoritarios (…) el joven Demetrio (…) no quería
observar. Quería poder de
decisión.
¿Cómo hacerlo siendo solo secretario del Consejo y socio minoritario?
Ø ¿Qué Consejo le podemos ofrecer a Ernesto?
(…) no tiene poder, pero sí goza de una posición privilegiada para escuchar cómo hablan los viejos accionistas entre sí, medir las inercias, distinguir quien manda de verdad y quién sólo ocupa la silla (…)
Ø Escuchar es clave para poder a posteriori diagnosticar, reflexionar una estrategia y ganar la guerra antes de llegar al campo de batalla.
(…) El Consejo es un órgano poco profesional, casi folclórico, sostenido por inercias y equilibrios viejos.
Ø ¿Cómo es tú Consejo?
o
¿Qué
inercias lo sostienen?
o
¿Qué
equilibrios de poder identificas?
o
¿Cuáles
puedes modificar?
§ Si decides plantear un reequilibro,
¿Es por el bien común, o por el tuyo propio?
(…) no era un órgano profesionalizado en el sentido moderno (…) había rutinas, contrapartidas personales, jerarquías heredadas. Mucho pasado a la mesa. Miedo al cambio. La prioridad era asegurar las rentas de las familias propietarias.
Ø ¿Cómo podemos preservar los divídenos de la propiedad, sin poner en peligro la viabilidad de la compañía?
(…) antes de poder mover una
pieza, hay que entender quien cree que manda, quién manda de verdad y quien
puede evitar que tú mandes (…) dónde está el
poder real (…)
(…) No improvisa los
movimientos. Los prepara bien antes de ejecutarlos (…)
(…) un nombramiento no
resuelve de golpe y porrazo una estructura de poder (…) la empresa suele seguir
obedeciendo a los reflejos e inercias de costumbre.
(…) Venia a intervenir. Venia a mandar de verdad.
En navegación marítima a eso se le llama rumbo de colisión.
Ø ¿Se puede evitar la colisión cuando no queremos rectificar el “siempre lo hemos hecho asi”?
Ø ¿Qué pasa si no marcamos el territorio pronto?[xii]
¿Lideras en base a auctoritas o potestas?
La empresa entera entiende
que este hombre no está de paso. Que no ha venido a administrar una herencia de
papá ni a ocupar un despacho. Ha venido a cambiar las reglas[xiii].
La empresa entera entiende que este hombre no está de paso. Que no ha venido a administrar una herencia de papá ni a ocupar un despacho. Ha venido a cambiar las reglas.
Ø ¿A qué has venido a la empresa?[xiv]
o
¿Qué
puedes aportar?
§ ¿Cómo?
§ ¿Cuándo?
§ ¿Qué legado quieres dejar?
— Las compras que siempre hemos hecho siempre han estado basadas en la adquisición de hierros.
(…) cuando Damm ha adquirido
marcas, ha decidido según lo que aportaban las fábricas detrás de esas marcas.
(…) antes de convertir los
hierros en estrategia, hay que aceptar que el núcleo del problema —y también del
futuro— está precisamente ahí (…)
(…) Tenía la empresa el equipo adecuado para dar aquel paso? (…)
Ø ¿Tiene nuestra Empresa Familiar el equipo que necesita para el siguiente reto?
o
¿Qué
necesitamos?
o
¿Qué
podemos pagar?
o
¿A
quién podemos atraer?
o
¿Quién
quiere trabajar con nosotros?
¿Entendían[xv] los mandos superiores e intermedios de Damm esa nueva estrategia? Las ideas no sirven de mucho si luego las implementan mal (…)
Ø ¿A qué factores podemos achacar que se implemente mal una estrategia?
o
¿Qué
parte de responsabilidad es de las personas
de vértice?
(…) tiene caja y también capacidad de endeudamiento (…) atenta a las oportunidades que puedan surgir.
Ø ¿Tenemos recursos disponibles para cuando detectemos una oportunidad?
(…) la industria (…) cada vez más una carrera de tamaño. Los grandes grupos cerveceros europeos están creciendo a golpe de adquisición
Ø En nuestro sector, ¿De qué tipo es la carrera?
o
¿Estamos
entrenando para identificar,
estudiar, crecer a golpe de adquisiciones?
o
¿A
qué ritmo quiere crecer el consejo?
o
¿Qué
riesgos quieren asumir
o
¿Qué
hoja de ruta tiene marcada el Consejo?
o
¿Qué
mandato le hemos dado al CEO?
(…) en el negocio cervecero no sólo crece quien compra mercado. Crece también quien compra la capacidad de atender antes que los demás[xvi].
Ø ¿Qué estamos comprando?
Ø ¿Qué deberíamos comprar?
Ø ¿Qué posibles compras deberíamos de estar estudiando?
Distingamos al empresario que se enamora de una operación del empresario que está enamorado de una estrategia.
Ø ¿Nos enamoramos de las operaciones o de la estrategia?
o
¿Por
qué?
§ ¿Qué consecuencias tiene cada una de
ellas?
Ya tenemos aguas (…) refrescos (…) cervezas e incluso cafés y tenemos zumos.
¿Qué falta?[xvii]
¡Un lácteo!
¿Por qué compramos participaciones en empresas con las que no tenemos sinergias?
Ø ¿Qué nos aportan?
(…) ¿Qué carajo hacemos nosotros en pastas y arroz?; ¿Por qué te metes ahí?[xviii]
Ø ¿Desde dónde deberíamos comprar acciones de compañías que no son core?
o
¿Desde
la matriz?
o
¿Desde
el family
offices?
§ ¿Por qué?
(…) mirar un coste (…) cuánto dinero se va por ahí (…) ese dinero se podría quedar dentro del grupo (…) convertirse en negocio.
Ø ¿Qué costes representativos identificamos en la compañía?
o
¿Los
podemos interiorizar?
§ ¿Podemos vender después la solución?[xix]
Ø ¿Era un coste o una bolsa de valor no detectada?
(…) ¿Cómo podrá crecer
Damm en un futuro fuera de España en bebidas?
(…) el modelo tendrá que combinar
(…) construcción de marca propia donde tenga sentido y donde haya tracción. Acuerdos
industriales o alianzas locales allí donde la fabrica propia no sea viable (…) compras
de marcas o activos cuando aparezcan ocasiones excepcionales.
La internacionalización
futura no podrá apoyarse sólo en una receta. Tendrá que ser hibrida (…)
(…) busca crecer sin destruir rentabilidad, lo que fuerza a ir más despacio.
Ø ¿Cómo acompasamos el crecimiento, con la protección de la rentabilidad?
«Siempre encontrar un
criterio.
Siempre dar el paso.
Siempre hacer algo (…)»[xx]
El decálogo de Demetrio Carceller
Arce
● Pon líneas rojas
● Estudia el terreno antes
de mover ficha
● Mezcla intuición con análisis
● Ten la empresa entera en
la cabeza
● Convierte problemas en
valor
● Usa la derrota como
plataforma
● Gana escala sin perder el
control
● Ten paciencia estratégica
● Exige mucho y sé leal a tu
gente
● Trabaja, trabaja y trabaja
«Quien más
operaciones intenta, más operaciones pierde.
Quien no intenta
nada,
no pierde nada,
pero tampoco nada consigue (…)»[xxi]
El
arte de tomar buenas decisiones
Link de interés
— Aguas revueltas en Solán de Cabras
— Osborne se hace con el 100% de la firma de agua mineral Solán de Cabras
— MI-151 "El Toro de Osborne: Un icono de España"
— El Grupo Mahou-San Miguel adquiere Solán de Cabras
— Rodilla: El sándwich de ensaladilla que dio la vuelta al mundo
● Bichos
rojos en navidad: La Sirena, 10 años y 1000 familias, una historia de ilusiones
● Marcas
líderes y distribuidores: Buenas prácticas de colaboración
● Marcas
de distribuidor: Concepto, evolución, protagonistas y adaptación a los ciclos
económicos
● MDD: Marcas Del Distribuidor
«Siempre encontrar un
criterio.
Siempre dar el paso.
Siempre hacer algo»[xxii]
ABRAZOTES
[i] Pp., 51
[ii] Pp., 20
[iii] Pp., 89 (…) es fortísimo leyendo negocios,
activos, estructuras de coste, recorrido industrial y palancas de crecimiento (…)
Pp., 175 (…) ha construido un entorno de directivos (…)
con sus tensiones y diferencias, le han servido para ejecutar una visión que él
tenia (…)
Tiene autoridad (…) también capacidad de arrastre (…)
(…) No basta con mandar. Hay que ilusionar. Hay que
convencer a quienes podían vender, dividirse, desconfiar o limitarse a cobrar
dividendos.
[iv] Lo recomendable seria entrar con una participación minoritaria
del 5%
Pp., 75 (…) entra en Font Salem con una participación del
15 por ciento (…) irá incrementado su posición hasta quedarse con toda la
empresa (…) primero entra con poco, luego observa, más tarde aprende
y al final controla (…)
Pp., 94 (…) entrar por fases, testar, asegurar posición y
luego consolidar.
Ø ¿Cómo
entramos nosotros en las empresas en las que invertimos?
[v] Pp., 46 (…) la transformación de Damm
pasa necesariamente por poner orden en una base productiva, organizativa, financiera
y fiscal deslavazada.
Ø ¿Cómo
podemos plantear una transformación estratégica sin haber entendido la compañía?
o Los
buenos directivos no tocan de oído. Toman tiempo primero en conocer en profundidad
el terreno.
Pp., 92 (…) La visión de entender la sinergia, de
identificar una oportunidad enorme donde casi nadie veía aún valor, de
anticipar que las aguas podían ser una gran vía de crecimiento fuera de la cerveza.
Ø ¿Qué
vías de crecimiento identificas fuera del sector core de la compañía?
o
¿Qué estás viendo que los competidores
aún no han logrado identificar?
§ ¿Cuánto
tardaran en hacerlo?
[vi] Lo ideal es tener silla /s en el Consejo
[vii] Poco a poco, en sucesivas aplicaciones de capital o
salida de los socios ir comprando paquetes de acciones /obligaciones.
[viii] Tomar una posición ejecutiva [presidente y /o
vicepresidente del Consejo de Administración]
[ix] Pp., 62 (…) 1) reordeno los hierros y
doblo beneficios, 2) con la caja generada, compro marcas de cerveza para ganar
dimensión, 3) con más EBITDA, diversifico hacía otras bebidas, 4) cuando sea un
grupo de bebidas, paso a convertirse un grupo de alimentación.
[x] Pp., 69 (…) lo que compra Damm
Activos desconectados
Marcas sin fábrica
Fábricas sin marca1
Capacidad sin relato
Relato sin volumen
(…) no está comprando un éxito. Está comprando piezas
para construir algo (…)
Ø ¿Qué
queremos construir?
o
¿Qué planos —solar vamos a dejar para
que la próxima generación construya?
1 (…) una empresa puede defender su marca y
al mismo tiempo ganar dinero fabricando para otros (…) esa estrategia emana de
hierros sin marca, de la escala productiva.
Ø ¿Qué
emana de nuestra estrategia?
Pp., 178 (…) Su legado
no será sólo lo que cerró. Será también todo lo que dejo preparado.
Ø ¿Qué
estamos trabajando hoy cara a la próxima generación?
o
¿Cuál es nuestra Sagrada Familia? Gaudí
la proyecto sabiendo que no la vería acabada, pero no por ello cejo en su empeño
de construirla.
[xi] Pp., 168
[xii] Pp., 32 (…) A Demetrio no lo conocían.
No lo respetaban aún (…) seguían canalizando información por la vía antigua. Se
escondía información a Demetrio (…)
[xiii] Pp., 44 (…) el buen general no entra
en combate para ver qué ocurre, sino cuando ha creado antes las condiciones que
hacen posible la victoria. No improvisa en medio del choque; prepara el
terreno, ordena sus fuerzas, mide los tiempos y sólo entonces da el paso. La
batalla, en realidad, empieza mucho antes de que comienzo.
Ø
Cómo nos anticipamos?
Ø
¿Cuándo entramos en combate?
Ø
¿Cómo preparamos el terreno?
Ø
¿Cómo ordenamos al equipo?
Ø
¿Qué KPIs utilizamos?
[xiv] Pp., 47 (…) hay que arreglar la base.
Hay que meter mano a los hierros. Una reorganización de todo (…)
(…) Participaciones dispersas. Fabricas en distintos
puntos (…) adquisiciones antiguas (…) no pensada como un conjunto coherente y
que nadie ha tratado de ordenar suficientemente (…)
Ø ¿Cómo
concebimos nuestra empresa?
Pp., 48 (…) como un todo: fiscal, contable, patrimonial y
no solo fabril o laboral. Vender donde toque, ganar participación donde interese
y liquidar lo que no sirva, aprovechando los créditos fiscales que se generan.
[xv]
¿Tengo que entender la estrategia de la compañía o comprometerme con ella?
Ø ¿Cómo
comprometerme con algo que no entiendo?
No es un juego de palabras, ni una
adivinanza, son simplemente dos preguntas que nos deben ayudar a reflexionar
sobre la estrategia y como se la presentamos al equipo humano de la compañía. La
tienen que entender, interiorizar, comprometerse con ella y sentirse parte.
[xvi] Pp., 79 (…) Más volumen significa
comprar mejor las latas, el vidrio, la energía, las materias primas (…)
[xvii] ¿Qué nos falta en nuestro porfolio?
Ø ¿Por
qué es estratégico tenerlo?
o ¿Qué
posibles empresas estamos estudiando?
§ ¿Qué
sinergias detectamos?
[xviii] Pp., 106 (…) La lógica (…) Está en el
perímetro corporativo, en la generación de beneficios y en la internacionalización
de la caja.
Ø ¿Podemos
proteger el dividendo invirtiendo en empresas internacionales?
o
¿Qué debo buscar en esas empresas?
§ Además
de…
· Potencial
de repago de la inversión vía dividendos
Pp., 107 En una Empresa Familiar el dividendo es una herramienta
de cohesión2 (…)
necesitas una base de compañías por debajo que sostenga un flujo de dividendos
robusto. Si no, la tensión interna aumenta (…)
Ø ¿Cómo
es nuestro ecosistema empresarial para entregar a los accionistas de manera
sostenible un dividendo “generoso”?
Ø ¿Cómo
de cohesionado está nuestro accionariado?
o
¿En torno a que se produce esa cohesión?
§ ¿Qué
la puede hacer peligrar?
[XIX] Pp., 187
(…) tienes que identificar cómo vas a diversificar los riesgos
y conseguir generar recursos recurrentes fuera (…)
2 ¿Puede
la búsqueda de la cohesión familiar desproteger la compañía?
Ø ¿Cómo protegeremos a la compañía a la vez que cohesionamos
al accionariado?
XX Pp., 135 (…) convencer al mercado de
que esa nueva empresa sirve de verdad también para otros y no es sólo el apéndice
cautivo de su propietario (…)
Pp., 140 (…) empresa de eventos (…) compañía de IA (…)
Ø ¿Qué
aporta esa compañía a los clientes?
[xxi] Pp., 159
[xxii] Pp., 187
