Nuevo Viernes - Nuevo Libro

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Sinopsis

En el siglo XXI, las reglas de mando han cambiado:

El nuevo manual de liderazgo para los líderes de hoy, escrito por un coronel del Ejército

Lo que distingue a un gran líder es la capacidad de imaginar un mundo que aún no existe y de hacerlo visible para quienes lo acompañan.

David Cuesta, militar en activo que ha participado en misiones internacionales en los Balcanes, Irak, Afganistán, Malí y Líbano, ejerciendo el mando o actuando en operaciones con la OTAN, las Naciones Unidas y la Unión Europea, nos muestra cuáles son las claves para liderar en el siglo XXI: motivar, organizar, inspirar y crear equipos que confían y saben trabajar bajo presión.

Basándose en su experiencia y en grandes autores y referencias de la historia, revela nueve habilidades que todo líder debe dominar para que otros quieran seguirlo.

«Las personas inteligentes

aprenden de la experiencia de los demás»[i]

Ø ¿Aprendemos del ejemplo que nos proporcionan otras personas?

o ¿Cómo lo hacemos?

§ Lo que aprendemos, ¿Cómo lo compartimos?

Prólogo[ii]

Muchos de los viajes que en nuestra vida hacemos son hacia lo desconocido. Implican un reto, tomar decisiones en territorios inciertos, guiarnos y guiar a otros a través de desafíos inesperados y mantener la visión firme cuando es necesario, incluso en los momentos más difíciles (…)

(…) el liderazgo en su esencia es universal, requiere de una visión que nos permita imaginar lo que otros no puedan ver, coraje para enfrentarse a lo desconocido y habilidades para construir equipos que trabajen juntos con un propósito común, incluso en circunstancias extremas (…)

«Los hombres de éxito tienen grandes bibliotecas;

el resto,

grandes televisores»[iii]

Ø ¿Para qué nos sirve una televisión grande?

o ¿Qué queremos ser?

§ ¿Qué tenemos que hacer para llegar?

§ ¿Qué tenemos que sacrificar?

Introducción

(…) comprender qué se espera de un jefe, qué inspira confianza y qué la debilita, qué motiva de verdad y qué funciona solo en apariencia (…) La dirección de personas constituye hoy una función crítica en las organizaciones y se encuentra en plena evolución, influida, entre otros factores, por los avances en el conocimiento del comportamiento humano (…) mentalidad de servicio (…) mandar no significa situarse por encima, sino ponerse al servicio del conjunto (…)

«(…) avanzar no solo para cumplir,

sino para contribuir y crecer (…)

sin perder nunca el sentido crítico porque aporta»[iv]

Ø ¿Para qué avanzamos?

Ø ¿Cuál es nuestra ruta?

Ø Cuando crecemos, ¿Cuánto ayudamos a crecer a otros?

¿Tienes mentalidad de líder, de seguidor, de…?

Ø ¿Por qué?

o ¿Qué te define?

David Cuesta nos habla de Mentalidad de mando y las tácticas para ser un líder del siglo XXI,

Ø ¿Qué tenemos que llevar en nuestra mochila de combate?

Ø ¿Qué debemos de aprender en cada una de las etapas?

Ø ¿Qué papel juegan las balizas?

Ø ¿Cómo tomar decisiones en la niebla de combate —entorno VUCA, BANI, PLUTO—?

El espíritu de servicio y el líder, los valores, su biblioteca…

Ø ¿Cuánto podemos saber del líder a través de lo que lee o escribe?

o ¿Cómo era la biblioteca de Julio Cesar o Napoleón?

«No hay dirección hay deriva (…)»[v]

Ø ¿Qué nos hizo perder la dirección?

Ø ¿Cómo convertir la deriva en un nuevo rumbo?

Bloque 1

En una carrera de orientación, no se trata solo de avanzar, sino de interpretar correctamente el terreno, ajustar el rumbo cuando aparecen obstáculos (…) mantener la cohesión del equipo en condiciones de alta visibilidad (…) quien gana no siempre va delante marcando cada paso, sino que también escucha, recalcula y confía en la capacidad de los demás para orientarse (…) llegar al destino (…) depende (…) de la lectura constante del entorno y de la responsabilidad compartida en cada decisión tomada durante la marcha.

(…) la aversión a los retrasos se ha convertido en un lucrativo modelo de negocio. Amazon (…) la entrega inmediata, haciendo que la gratificación instantánea sea aún más atractiva (…) Toyota en común (…) promete entregar un automóvil personalizado en solo cuatro días (…) deseo de tener todo “aquí y ahora” (…)

Ø ¿Cómo gestionamos en la compañía los retrasos?

(…) en medio de la batalla, los comandantes no pueden ver con claridad todo lo que sucede: la información es incompleta, los movimientos del enemigo son desconocidos y las circunstancias cambian rápidamente (…) la información es parcial y ambigua (…) nunca tendremos todos los datos, ni un control absoluto sobre lo que ocurrirá, y aun así debemos actuar.

Ø Niebla de la guerra & entorno VUCA

o ¿Qué aprendizajes podemos extraer para mejorar la toma de decisiones cuando no tenemos toda la información?

El delicado equilibrio entre rapidez instintiva, emoción y reflexión es lo que nos permite adaptarnos al mundo, tomar decisiones y, en última instancia sobrevivir.

(…) el sentido de pertenencia y la participación activa son esenciales para el éxito organizacional (…)

El ejercicio del mando implica no solo dirigir, sino también servir y apoyar a los demás en la consecución de objetivos comunes.

Cuando todos comprenden y comparten los mismos valores, la cohesión surge de forma natural

«Tener una visión es la habilidad de ver lo invisible.

Si puedes ver lo invisible,

puedes conseguir lo imposible»[vi]

Ø ¿Tienes una visión?

o ¿Qué ves?

o ¿Qué no vemos?

§ ¿Cómo te puedo ayudar a imaginarla?[vii]

Bloque 2

(…) la cohesión del grupo (…) los equipos no se improvisan (…) “prepararse como se combate” (…) crear un entorno donde el compañerismo florezca, donde la ejemplaridad y la experiencia compartida de la adversidad forme parte del entorno de vida (…)

(…) No sabes qué obstáculos te esperan tras el próximo movimiento, ni si otro equipo ya ha pasado por allí. Cada tensión implica asumir riesgos: un error puede costar tiempo o comprometer al grupo. Y cuando operas en equipo, cada movimiento es importante: depende de ti y de la coordinación con los demás. Avanzar más rápido no sirve de nada si pierdes la orientación (…) leer el terreno con precisión y actuar con disciplina incluso cuando la incertidumbre[viii] es total.

El seguidor colaborativo entiende que navegar dentro del equipo y contribuir al bien común son aspectos cruciales de su rol diario

(…) el respeto, la confianza y la comunicación juegan un papel fundamental en la dinámica y el rendimiento de cualquier equipo (…)

(…) la generación de confianza está íntimamente ligada a la calidad de la comunicación (…) claridad en la transmisión de órdenes “Si las órdenes no son claras, si las órdenes no son entendidas, la culpa es del general”.

Ø Cuando damos unas directrices al equipo y no se cumplen, ¿A quién culpamos?

o ¿Por qué?

(…) la ejemplaridad en la comunicación genera confianza (…) fortalece la cohesión del equipo (…) nos prepara para afrontar desafíos con un sentido compartido de propósito y respeto mutuo (…)

Saber cómo comunicar, especialmente escuchar[ix], aportará valor al equipo y a nosotros mismos

Ø ¿Cómo comunicamos?

Ø ¿Cómo escuchamos?

o ¿Qué valor aportamos al equipo?

o ¿Qué valor recogen?

(…) El cambio nos enseña a aprender de la adversidad.

Ø ¿Qué aprendizaje estamos obteniendo del actual entorno PLUTO?

(…) O nos adaptamos, o la inmovilidad nos conduce al declive.

Ø ¿Nos estamos adaptando o estamos sufriendo por no querer cambiar?[x]

«Lo más importante en la comunicación

es escuchar lo que no se dice»[xi]

Ø ¿Qué nos callamos?

Ø ¿Qué dejamos intuir a través de nuestro silencio?

Ø ¿Qué intuimos al observar a los demás?

Bloque 3

En las carreras de orientación no gana quién corre más por inercia, sino quien mejor interpreta el terreno y se adapta al cambio. Cada baliza obliga a observar, decidir y corregir el rumbo (…)

Ø ¿Estamos interpretando los mapas?

Ø ¿El actual entorno nos permite adaptarnos más rápido al cambio[xii] o aporta confusión al rumbo?[xiii]

(…) Las organizaciones que sobreviven son las que (…) leen el terreno, entienden cuándo el contexto ha cambiado y se adaptan su forma de avanzar. El futuro no está delante[xiv]; ya está desplegado sobre el mapa. La ventaja pertenece a quien sabe interpretarlo antes que los demás.

Ser estratégico implica una mentalidad que aproveche tanto los medios como el momento para construir el futuro

(…) Hemos aprendido que una de las cosas más difíciles es mantener la mente abierta y aceptar explorar el terreno desconocido, desafiar nuestra propia forma de pensar. “Un hombre sabio, nunca debería avergonzarse de aprender más, y debe desviarse de su mente”[xv] (…)

Ø ¿Cómo mantenemos nuestra curiosidad activa?

Ø ¿Cómo borramos de nuestra mente aquello que ya no nos aporta?

Ø ¿Cómo desafiamos nuestra manera de pensar?

«Recuerda que la conducta de cada uno

depende el destino de todos»[xvi]

Ø ¿Cómo es tu conducta?

Ø ¿Cómo es la conducta de los lideres que te inspiran?

Ø ¿Qué mejoras identificas?

Ø ¿Cuáles vas a poner en práctica?

Epílogo

El líder

(…) liderar no es una cuestión de jerarquía, sino de actitud. El buen seguidor observa, escucha, aprende y conecta. Comprende que cada misión es colectiva y que el liderazgo se construye sobre la confianza mutua (…)

Cualquiera puede llegar a liderar un grupo si entiende que el liderazgo nace del servicio, de la competencia profesional y el ejemplo diario (…)

Ø ¿Qué es para ti liderar?

Ø ¿Qué es servir?

Ø ¿Qué es ser ejemplo?

(…) preparación constante, lectura reflexiva, capacidad de autocrítica, apertura al aprendizaje y voluntad de mejorar el entorno inmediato.

Ø ¿Te preparas?

o ¿Cómo?

Ø ¿Sueles leer?

o ¿Qué géneros?

§ ¿Es importante para un líder leer filosofía, historia, biografías, novelas, etc.?

· ¿Qué le aportan?

o ¿Cuántos libros al año?