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| Fuente: Imagen creada con Grok Imagine por xAI |
Estimad@s
amig@s
Introducción
La
planificación de La sucesión en la Empresa Familiar es
una prioridad estratégica crítica para las familias empresarias europeas y, sin
embargo, con frecuencia se pasa por alto o se retrasa[i].
Una planificación deficiente de la sucesión —o el hecho de aferrarse al liderazgo
durante demasiado tiempo— puede provocar que los sucesores pierdan interés e
incluso el fracaso del negocio. En cambio, una planificación proactiva garantiza
la continuidad de la empresa, preserva la armonía familiar, y protege el legado
para las siguientes generaciones. La sucesión no es un hecho puntual, sino un
proceso de cambio gestionado a largo plazo. Es siempre un trabajo inacabado;
representa el compromiso de la familia empresaria con la aventura empresarial.
Las cuestiones técnicas, como la planificación fiscal y sucesoria, son
importantes, pero deben combinarse con estrategias para mantener la unidad
familiar y el compromiso de los grupos
de interés con la transición.
Esta
nota técnica ofrece una guía exhaustiva para que las Empresas Familiares
[desde los fundadores de primera generación hasta los herederos de cuarta
generación] puedan diseñar e implementar un plan de sucesión sólido[ii].
Está dirigida a familias empresarias, Consejos
de Administración y Consejos
de Familia y proporciona un marco
conceptual, un proceso de sucesión paso a paso y herramientas /formatos
prácticos para gestionar todos los aspectos de la sucesión. El objetivo es
ayudar a las familias a diagnosticar su situación, identificar
brechas y riesgos,
crear una hoja de ruta de sucesión, clarificar roles y procesos de toma
de decisiones y gestionar tanto el
desarrollo de los sucesores como la transición de los predecesores, manteniendo
al mismo tiempo la comunicación abierta y la cohesión familiar.
Cada
apartado de está nota combina orientaciones formales con plantillas
accionables, de modo que los lectores puedan aplicar directamente los conceptos
a su propia planificación
de la sucesión. Todas las herramientas se
presentan con ejemplos e instrucciones claras sobre cómo y cuándo utilizarlas, quién
debe participar y cómo interpretar los resultados. Siguiendo está guía las
Empresas Familiares europeas pueden aumentar las posibilidades de una transición
generacional fluida, asegurando tanto la continuidad del negocio como la
armonía familiar.
Estructura
de la nota técnica. En primer lugar se
describen las cuatro dimensiones
clave de la sucesión [propiedad,
gobierno,
liderazgo
y roles familiares] como marco conceptual (…)
«El
predecesor debe asumir que el reto más importante
no
es fundar la empresa,
sino saber transmitirla (…)»[iii]
Ø ¿Cómo la transmitimos?
Ø ¿Cuándo?
o ¿Qué soporte le vamos a dar al
sucesor durante periodo de transición?[iv]
¿A qué llamamos Sucesión?[v]
Ø ¿De qué roles?
o ¿Quién o quienes los ocuparían?
Ø ¿Cómo la abordamos?
Ø ¿Con qué objetivos?
Elegir un sucesor es solo una parte del proceso.
Poco a poco éste seguirá su curso, habremos sucedido a la persona de vértice. Pasado un tiempo tendremos que abordar la sucesión de los consejeros o
la del presidente y a posteriori tocará abordar la sucesión en la propiedad
y sus órganos[vi]. Todo lo anterior deberíamos
ejecutarlo buscando alinear los intereses de los stackeholders y con la
premisa de la continuidad a muy largo plazo.
Cuando compre La sucesión en la Empresa Familiar del profesor Carlos García-Pont me asaltaron dudas sobre si podría ser capaz de sacar nuevas líneas de trabajo en torno a la sucesión, para algunos les puede parecer un tema muy trabajado ya. Al poco de empezar a trabajar con la nota técnica, me di cuenta de mi error al prejuzgarla. Hay que leerla despacio, tomar notas, hacernos preguntas, formular hipótesis, y sobre todo dialogar con nuestros socios. Del proceso de sucesión podemos salir más reforzados si preparamos los distintos “actos”[vii] con anticipación, profesionalidad, pensando en generaciones y no en corto plazo —cohesionando y escuchando.
Un hilo del que también tenemos la responsabilidad de tirar es el plan de transición del sucedido[viii]
Ø ¿Estamos trabajando en él?
o ¿Es nuestra responsabilidad o solo le
atañe a la persona afectada?[ix]
o ¿Cuándo debemos empezar a trabajarlo?
§ ¿A quién le pedimos ayuda?
No bajemos los brazos, la sucesión es responsabilidad
de todos.
«(…)
los sucesores deben comprender que
la
empresa no se hereda,
se
merece»[x]
Ø ¿Qué heredamos?
Ø ¿Qué merecemos?
o ¿Por qué?
Sucesión
en la propiedad
(…)
implica decidir quién será titular de las acciones (…) y cómo se realizara dicha
transmisión. Las cuestiones clave incluyen la forma de heredar, la
planificación fiscal y sucesoria y los
instrumentos jurídicos (…)
(…) acuerdos de compraventa (…) como pueden transmitirse o venderse las acciones (…)
Ø ¿A quién se las podemos vender?
o ¿Qué tipo de acciones?[xi]
(…) abordar el gobierno de la propiedad (…)
Ø ¿Cómo nos gobernaremos después de …?
o ¿Qué órganos se mantienen?
o ¿Cuáles se crean?
o ¿Quién los compone?
Ø ¿Hay que revisar o /y modificar nuestra constitución, protocolo familiar, pacto de socios u otro documento de similares características?
o ¿Quiénes lo hacen?
o ¿A quién informan?
Sucesión
en el gobierno [Consejos y comités]
(…) transición
y la continuidad de los órganos responsables de la supervisión y la orientación
estratégica de la empresa familiar (…) la sucesión implica asegurar que dichos órganos
continúen operando de manera eficaz a medida que evoluciona el liderazgo de la
familia y del negocio.
• Consejo
de Familia
• Consejo
de Propietarios[xii]
• Otros
órganos y comités[xiii]
(…) la planificación de la sucesión en el gobierno debe comenzar por una revisión de las estructuras existentes (…) herramienta útil (…) “mapa de gobierno de la Empresa Familiar” (…) se representan los órganos y posiciones actuales y se identifican los cambios necesarios (…)
Ø ¿Dónde estamos?
Ø ¿Disponemos de la estructura de gobierno que tanto la Empresa como la Familia necesitan?
Ø Cara a la transmisión de la Empresa Familiar a la siguiente generación ¿Qué cambios debemos abordar?
o ¿Cuándo prevemos que es el momento óptimo
para ejecutarlos?
o ¿Qué tiempos necesitamos para esos
cambios?
Sucesión
en el liderazgo[xiv]
y en la gestión
(…)
es la faceta más visible del proceso (…) el objetivo es situar a las personas
más capacitadas y mejor preparadas al frente de la empresa en la próxima generación,
de modo que se mantengan el rendimiento y el crecimiento.
Las tareas
clave (…)
• Identificación de sucesores[xv]
Ø Criterio de méritos no sanguíneos
• Desarrollo
y formación
• Transición
gradual de funciones
• Planificación de contingencias
Ø ¿Cuál es la respuesta en caso de …?
¿Cuándo contempla nuestro protocolo familiar que se debe jubilar la persona de vértice?[xvi]
Ø ¿Cómo está preparando su salida?
Ø ¿Qué ayuda le puede prestar la familia para abordar el cambio de rol?
Roles
familiares y dinámicas intergeneracionales
Más allá de los cargos formales y los puestos de gobierno, la propia familia atraviesa una transición durante la sucesión (…) hay figuras como el líder o referente familiar[xvii], los embajadores de la familia[xviii] y los “constructores” de cohesión[xix]. La planificación se la sucesión debe contemplar cómo se transmitirán progresivamente estos roles a la siguiente generación (…)
Ø ¿En tu familia quien ocupa estos roles?
o ¿Cómo trabajan por cuidar el legado,
transmitir la cultura de la familia, mantener la implicación y la armonía?
o ¿Qué plan de sucesión tenemos para
estas personas que son clave para la consolidación del legado familiar?
(…) la planificación de la sucesión debe abordar las siguientes cuestiones: ¿Quién será propietario de la empresa?, ¿Cómo se gobernará?, ¿Quién la dirigirá operativamente? y ¿Cómo seguirá funcionando la familia y apoyando el proyecto?
Ø A éstas y otras preguntas que deben ir aflorando debes darle respuestas a título personal, después en el seno de tu rama familiar y a posteriori deberíais de consensuar una respuesta común en el Consejo de Familia o /y en el Consejo de propiedad, lo importante es salir más fuerte de los diferentes procesos de sucesión a los que tendremos que hacer frente como Empresa Familiar.
Proceso
de planificación de la sucesión: Pasos
y herramientas
• Evaluar
la situación actual de la familia y la empresa en términos de preparación para
la sucesión (…)
• Mapear
los roles clave y los candidatos para identificar brechas (…)
•
Formular un calendario y un plan de acción para la transición (…)
• Clarificar
roles, responsabilidades y derechos de decisión durante el proceso (…)
•
Planificar el desarrollo de los sucesores (…)
•
Planificar la transición del líder actual para que su retirada se produzca de una
forma ordenada (…)
• Crear
una estrategia de comunicación para mantener informados y comprometidos a los
grupos de interés (…)
• Monitorizar
los riesgos y el nivel de preparación a lo largo del proceso (…)
«Si
los mayores no se van,
los
más jóvenes pueden no quedarse»[xx]
La
sucesión en la Empresa Familiar
Link de interés
— La sucesión desde la perspectiva del sucesor
— Tenemos un plan de sucesión: ¿Lo estamos cumpliendo?
— El proceso de sucesión y la reconfiguración institucional en la Empresa Familiar
— ¿Te preocupa la sucesión de tu empresa?
— ASNN-28 Consejo
de Familia
— ASNN-29
Comités
para el gobierno de la familia empresaria
«La
familia y la empresa han de vivir cada una su propia vida,
pero
en unidad,
durante
un tiempo prolongado»[xxi]
ABRAZOTES
[i] Cuando hablamos del retraso en la sucesión se
nos viene a la cabeza el caso del Príncipe Carlos, ¿Con que
edad ha llegado al trono? ¿Cuántas veces se le pudo pasar por la cabeza
rendirse por no poder llegar a la cima?
Ø ¿Debe nuestro protocolo familiar marcar una
edad máxima en la que pasar la posta?
Ø ¿Quién le dice a la persona vértice que llegó
la hora de dar un paso al lado?
o ¿Qué papel juega /puede jugar el Consejo de Familia y /o el Comité de Sucesión?
[ii] “Todo el mundo tiene un
plan hasta que recibe el primer golpe en la cara”, Mike Tyson
Ø ¿Cuánto de solido tiene nuestro plan de
sucesión?
[iii] Alfonso Chiner
[iv] “Nariz dentro,
manos fuera” Peter Brackber
[v] Pp., 27 (…) La sucesión efectiva
no consiste solo en nombrar al próximo líder, sino también en asegurar que los valores
y la visión de la familia perduren (…)
Ø No debemos olvidar nunca que somos gestores de un legado
no propietarios, comportémonos de manera ejemplar.
[vi] Consejo /Asamblea de
Familia o /y comisiones
[vii] Pp., 15 (…) dimensiones [propiedad,
gobierno, liderazgo y familia] (…)
Pp., 16 (…) la sucesión comprende
una serie de transiciones coordinadas: cambios de rol, transferencias de poder
decisorio, retribuciones accionariales (…) la hoja de ruta ordena esos hitos en
el tiempo (…) aporta claridad y confianza (…)
Ø Pensemos fuera de la caja ¿Cuánta confianza le aporta
a nuestros proveedores, financiadores, clientes saber que
nuestra Empresa Familiar tiene cantera?
[viii] Pp., 22 Plan de acción
• Inventario de funciones actuales y
plan de trabajo: qué responsabilidades ejerce hoy y a quién se transfiere cada
una.
• Calendario de reducción de responsabilidades
y de fechas de renuncia a cargos (…)
• Actividades de transferencia de
conocimiento (…)
• Definición del rol de mentoría
y de sus límites (…)
• Nuevo rol del predecesor (…)
• Objetivos personales del predecesor
(…)
• Plan de comunicación y reconocimiento
(…)
• Contingencias (…)
[ix] Pp., 22 Disponer
de un plan de transición del predecesor facilita su preparación emocional para
el cambio, al transformar una incógnita [“¿qué haré cuando deje de ser CEO?”]
en un conjunto de proyectos tangibles (…) “La sucesión va en serio y está
calendarizada” (…)
[x] Ídem
[xi] Puede que sea recomendable si vamos o prevemos accionistas
no familiares crear dos tipos de acciones, con diferentes derechos
económicos y políticos. Las clase A se reservarían para la familia y las clase
B para los accionistas no familiares. Puede que llegado el momento no tengamos
que dar acceso a accionistas externos, pero si sería recomendable que estuviesen
trabajados de manera anticipada los posibles escenarios a los que podríamos enfrentarnos.
·
Acciones de voto múltiple (Clase A): La
compañía creó dos clases de títulos. Las acciones Clase A, que continúan en
manos de la familia, otorgan cinco votos por cada acción.
·
Acciones ordinarias (Clase B): Son las que cotizan en
el mercado bursátil, las cuales tienen el mismo valor económico pero un solo
voto por título.
·
Restricción de traspaso: Los estatutos dificultan la venta
de las acciones de Clase A a otros accionistas externos, lo que preserva el
núcleo duro familiar frente a potenciales intentos de adquisición.
· Derecho de tanteo: Se establecieron mecanismos y derechos de adquisición preferente entre los miembros de la familia y la propia sociedad, evitando así que los títulos de mayor peso político caigan en manos ajenas al linaje Puig.
Puig blinda las acciones con más derechos de voto ante potenciales ventas a terceros
[xii] Pp., 4 (…) órgano de
propiedad (…) Actúa como puente entre los propietarios y el Consejo
de Administración
Su papel (…) asegurar que el grupo de
propietarios familiares permanezca alineado en las decisiones estratégicas y en
los valores a medida que la propiedad se transmite (…) este órgano puede fijar políticas
sobre dividendos, reinversión y derechos de voto (…) participar en decisiones clave,
como la aprobación de un nuevo director general o de adquisiciones relevantes (…)
Un Consejo de propietarios eficaz clarifica las expectativas de la familia
respecto a la dirección estratégica de la empresa y a las decisiones de mayor
alcance, ayudando a alinear la visión de los propietarios con la ejecución de
la dirección.
Ø ¿Cuenta tú familia con un Consejo de propietarios?
o
¿Qué funciones ejerce?
o
¿Quiénes forman parten?
o
¿Qué retorno genera para la propiedad?
[xiv] Pp., 5 (…) los
fundadores suelen tener dificultades para desprenderse
del control (…) en generaciones posteriores puede ser necesario decidir qué
rama o qué primo liderará o si conviene incorporar un director
general externo.
[xv] Pp., 5 Trabajar en la definición del
(…) “Mapa de roles clave y sucesores potenciales” (…)
[xvi] Pp., 6 (…) prevenir
el “atrincheramiento” del liderazgo
[xvii] Pp., 7 (…) Elder
statesperson (…) persona cuya visión y autoridad [Auctoritas] guían
tanto los asuntos empresariales como los del entorno familiar (…) aunque este
retirada de la gestión, aporta guía, encarna los valores
compartidos y puede mediar
en conflictos (…)
[xviii] Pp., 7 (…) es un
miembro de la familia (…) que la representa en el ámbito empresarial o
comunitario cuando una “presencia familiar” aporta valor (…)
[xix] Pp., 7 (…) [campeones
o coordinadores familiares] (…) asumen la responsabilidad de mantener unida e
informada a la familia extensa (…) actuar como “pegamento” entre distintas ramas.
Ø A medida que nuestra familia crece, más valor debemos dar
a esa persona que construye, cohesiona en torno a la cultura
familiar.
[xx] José María Navarro-Rubio
& Josep Tápies
[xxi] Miguel Ángel Gallo
