Estimad@s
amig@s
Sinopsis
En
los inicios de la Inteligencia Artificial, las empresas competirán por el
liderazgo en su uso. Este libro
ofrece un mapa claro y práctico para que las compañías —especialmente las
medianas empresas— comiencen a aprovechar desde ahora el valor real de la IA.
A
partir de más de un año de investigación internacional con líderes de Estados
Unidos, Japón, Emiratos Árabes, Suiza, Italia y España, los autores presentan
un modelo de madurez y despliegue de IA, así como una guía para invertir con
claridad y gobernar la tecnología desde la Alta Dirección.
Porque
la tecnología ya no es soporte: es arquitectura de negocio. Solo cuando CEO
y CIO trabajan desde una misma agenda estratégica, la Inteligencia
Artificial deja de ser un experimento para convertirse en una ventaja
competitiva sostenible.
Un libro
pensado para quienes toman decisiones, para quienes lideran y para quienes
quieren construir futuro.
«Sin
datos,
solo
eres una persona más con una opinión»[i]
Prólogo[ii]
La
IA evoluciona a una velocidad sin precedentes acompañada de otras tecnologías
habilitadoras (…)
La madurez
de la IA dentro de una organización está vinculada al grado de avance de su digitalización.
Cualquier actividad digital genera datos que permiten a los modelos de IA
aprender, razonar y tomar decisiones.
(…)
no se trata de incorporar la tecnología por inercia o utilizar un término “de
moda” que aumentará las ventas, sino de analizar el grade de madurez digital de
la organización para definir una hoja de ruta realista y viable que guíe el uso
de técnicas de IA más apropiadas en función del nivel de madurez digital de la
empresa.
(…) ¿Cómo
se diagnostica el nivel de digitalización de una organización y qué tipo de IA
necesita? ¿Quién decide y controla el grado de automatización y autonomía que
tienen los sistemas de IA que ejecutan micro y macro decisiones? ¿Le
corresponde al (…) CIO porque es el responsable de estas tecnologías
y de otras tecnologías habilitadoras? ¿Le corresponde al (…) CEO
porque es la persona encargada de liderar la empresa en su conjunto? ¿Es tarea
del comité ejecutivo o del Consejo de Administración (…)? ¿Existe una corresponsabilidad
en la visión y elaboración de la estrategia? ¿Cómo se alinean y sincronizan la
estrategia de negocio a largo plazo con los avances tecnológicos en IA y en
otras tecnologías habilitadoras en un proceso de innovación digital continua? ¿Cómo
se miden los procesos?
(…) quienes
lideran, cómo se lidera, cuándo se revisa la estrategia
y el modelo
de negocio en función de la innovación tecnológica, y cómo se evalúan y
comunican los progresos a trabajadores e inversores (…)
(…) pensar (…) reflexionar, a decidir, a liderar y a actuar sin demora para establecer los fundamentos de una empresa AI-ready.
Ø ¿Se dedica tiempo en nuestra empresa a estos quehaceres?
o ¿Quién lo hace?
§ ¿Qué estrategia se marca la compañía?
«Tu
modelo de negocio tiene fecha de caducidad.
La IA
acaba de adelantarla»[iii]
¿Cómo de sano está nuestro modelo de negocio?
Ø ¿Cuán frágil se está volviendo a medida que la inteligencia artificial va calando’
o ¿Cuál es nuestro plan-B para reposicionarnos?
¿Trabajan nuestro CEO y CIO como un tándem?
Ø ¿Deben hacerlo?
o ¿Por qué?
¿Estamos entendiendo el cambio que se está produciendo a la hora de capturar valor en el mercado?
Ø ¿El CEO está actualizando sus competencias?
o ¿Está liderando al comité de dirección?
§ ¿Qué está construyendo?
§ ¿Quién le está ayudando?
· ¿Qué peso tiene en CIO?
Manuel Monterrubio y Juan
Antonio Tercero nos proponen en El
liderazgo en la era de la IA que pensemos en voz alta sobre la nueva construcción
de valor, arquitectura y el tándem CEO-CIO. Podemos aparcar —obviar el debate
por supuesto, pero cuando te adelante la competencia, no olvides que fuiste
avisado. La ola llegará y nos afectará a todos pero de diferente manera, los
que hayan dedicado tiempo a prepararse puede que la puedan liderar, el resto le
tocará sufrirla.
«Seremos
la última generación de directivos que,
además
de problemas,
gestionará solamente personas;
a partir de ahora gestionaremos personas y
trabajadores digitales»[iv]
Para
comprender “dónde estamos y hacía dónde podemos llegar” resulta útil apoyarse
en modelos de madurez que permitan diagnosticar el grado de integración estratégica
entre el negocio —con independencia del área— y la tecnología.
En la era de la IA y la disrupción permanente, el CEO ya no es únicamente el timonel de la empresa. Es el arquitecto de su transformación, el orquestador de alianzas y el custodio de un legado que trasciende los resultados trimestrales. Esta hoja de ruta es una guía para quienes aspiran a liderar con visión, propósito y resiliencia.
Ø ¿A qué aspira nuestro CEO?
Ø ¿Qué mandato le otorgo el Consejo?
(…)
el CEO debe abrazar la innovación continua, fomentar una cultura que
premie el aprendizaje y la experimentación, y anticipar tendencias antes de que
se conviertan en imperativos de supervivencia.
(…)
invertir allí donde el dato propio genere una ventaja
competitiva y medir el retorno en semanas o meses —como máximo, en
trimestres— (…)
Un CEO
de una empresa preparada para la IA se reconoce con facilidad porque:
• Construye
la alianza CEO-CIO /CTO /CIO como una hoja de ruta única.
• Establece
una plataforma común, reduciendo duplicidades tecnológicas-
• Revisa
mensualmente la cartera y decide, tomando decisiones basadas en datos sobre
dónde invertir y qué proyectos cerrar.
• Habla
de resultados, utilizando márgenes, NPS o el tiempo de salida al mercado [time-to-market].
•
Visibiliza la alianza entre negocio y tecnología ante el Consejo de Administración,
los empleados y el mercado.
(…) una
de las funciones críticas del CEO es actuar como arquitecto de alianzas y
conexiones. El liderazgo
no se limita a dirigir la organización desde dentro, sino que exige tejer redes
externas que potencien la propuesta de valor de la empresa.
• ¿Qué
negocio puedo construir con lo que tengo?
• ¿Qué
puedo desarrollar sobre ChatGPT, DeepSeek o los nuevos agentes
que se están desarrollando?
La
respuesta no está en el software, sino en la curiosidad del CEO, en
los datos propios de su empresa, en sus equipos y en el método con el que se
explota y se actúa. Quien convierta estos elementos en una plataforma y en
casos de uso con métricas claras abrirá la próxima ola de creación de valor.
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El rol del CEO |
El rol del CIO |
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El imperativo |
El lenguaje de lo posible |
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estratégico |
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El
"qué" y el "por qué" |
El
"cómo" y el "con qué" |
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• Eficiencia
operativa |
• Capacidades
de IA |
|
|
• Nuevos
modelos de negocio |
• Gestión
de expectativas |
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• Experiencia
de cliente |
• Hoja
de ruta técnica |
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Alianza CEO + CIO |
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Diálogo estratégico |
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|
Resultado: La brújula estratégica |
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|
(La tesis de IA) |
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• Propósito
estratégico |
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|
• Ventaja
competitiva |
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|
• Principios
éticos |
||
|
• Métricas
de éxito[v] |
«El
futuro de la IA no consiste en sustituir a los humanos,
sino
en ampliar sus capacidades»[vi]
El
liderazgo en la era de la IA
Cómo
la alianza CEO-CIO y la alta dirección puede aumentar el valor de
la empresa
Link
de interés
• Guía
estratégica para la transformación digital: Reinventa tu negocio para la era
digital
• La
IA en los negocios: Liderando, compitiendo y prosperando en la era de la
inteligencia artificial
• Qué haremos cuando las máquinas lo hagan todo: Artificial
Intelligence, Bots & Big Data
• El auge de los robots: La tecnología y la amenaza de un
futuro sin empleo
• Inteligencia Artificial y defensa: El impacto en los
ejércitos
• Repensando
el liderazgo estratégico
«La
IA será la tecnología más transformadora
desde
la electricidad»[vii]
ABRAZOTES
[i] W. Edwards Deming
[ii] Asunción
Gómez-Pérez
[iii] Dinis Guarda
[iv] Marc Benioff
[v] Pp., 212 Las personas actúan
en función de cómo se las mide y se las recompensa (…)
[vi] Sundar Pichai
[vii] Eric Schmidt
