Nuevo Viernes - Nuevo Libro

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Sinopsis

En La familia y otros negocios recoge una selección de artículos que analizan con precisión los asuntos clave que se presentan habitualmente en la trayectoria de las Empresas Familiares, también publicados en formato virtual a través del portal www.laempresafamiliar.com. Arbesú mezcla con acierto y de una forma sorprendentemente amena una casuística variada y reflexiones muy oportunas.

«La desconfianza es un auténtico asesino

de las Empresas Familiares»[i]

Prólogo[ii]

Ser una Empresa Familiar multigeneracional y exitosa es más difícil que ser una empresa no familiar, si bien hay bastantes personas que piensan de manera diferente y que están dispuestas a ofrecer con prontitud ejemplos de lo contrario.

La verdadera complejidad de la Empresa Familiar no radica en la dificultad de tener éxito en los esfuerzos iniciales necesarios para sacar adelante un nuevo negocio, esfuerzos que son propios de todo tipo de emprendimiento. La verdadera complejidad se encuentra en puntos como saber conducir las relaciones entre la empresa y la familia a lo largo de muchos años, la capacidad para armonizar los distintos intereses de los miembros de la familia, tener la imaginación y la fortaleza para revitalizar estratégicamente, una y otra vez, unos negocio que indefectiblemente maduran, estar dispuestos a salir de las trampas de las Empresas Familiares cada vez que se cae en ellas, preparar sucesores mejores y más motivados que uno mismo (…)

La continuidad de una Empresa Familiar a lo largo de más de una generación no se puede lograr si no se es capaz de conseguir y desarrollar la unidad de los miembros de la familia entre sí, y de ellos como su Empresa Familiar (…) esta unidad tiene como condición necesaria el compromiso de las personas de la familia para tomar, en toda ocasión las decisiones que son adecuadas al proceso de dirección estratégica de la empresa (…)

Unidad y compromiso, son las fortalezas básicas y diferenciales de las buenas Empresas Familiares. Amor y confianza, son los cimientos profundos de la unidad y el compromiso. Tanto es así que las peores debilidades presentes en las malas Empresas Familiares son la desunión y la exigencia de algo que no se ha merecido (…) los canceres de la Empresa Familiar son la perdida de confianza en quien desempeña responsabilidades importantes en su organización no es leal a sus compromisos (…)

(…) los empresarios están permanentemente preocupados por la unidad entre su familia y su empresa (…) sin caer en la tentación de querer encontrar una respuesta final a la pregunta falaz de “qué es primero la empresa o la familia”, pues son realidades de distinto orden y sin una buena empresa de negocios no puede existir una buena Empresa Familiar, lo mismo que sin una familia la mejor Empresa Familiar no tendrá continuidad con el carácter de tal.

(…) en Empresa Familiar para hacer lo difícil de entender sencillo, para llegar con naturalidad a identificar los valores profundos de las personas y para conseguir que éstas se manifiesten como son, hacen falta muchos conocimientos sobre la empresa, las personas y la familia, y es necesaria una muy cuidadosa selección y preparación de ocasiones.

«Lo desunido se corrompe»[iii]

"Los mejores perfumes vienen en frascos pequeños", ¿Y los capítulos de un libro?

Carlos Arbesú nos invita a pararnos, coger un marcador, subrayar las páginas de La familia y otros negocios, diseñar, dibujar lo que vemos a largo plazo en los tres planos empresa, familia y propiedad.

Puede que algunos no os suene bien eso de pintar el plazo sin tener el corto resuelto, “aceptamos pulpo como animal de compañía”. los arquitectos pueden diseñar una casa partiendo de los cimientos hasta llegar al tejado… yo os propongo hacerlo a la inversa empezar por las cubiertas, [el legado que queremos dejar], y partir de ahí iremos añadiendo capas hacia abajo.

Esta es la Empresa Familiar que quiero legar… para que esta hipótesis empresarial sea válida ¿Qué necesito trabajar con la debida anticipación?

Ø Proyecto Empresarial

Ø Familia comprometida, cohesionada, unida…

Ø Un protocolo familiar

o Política de dividendos

§ Valoración anual de la compañía

§ Mecanismos de microliquidez para socios que lo necesiten

o Política de incorporación de familiares

o Política de remuneración de familiares trabajadores

o Evaluación periódica del desempeño

Ø Un Consejo de Administración

Ø Un Consejo de Familia

Ø …

No me cansaré de repetirlo trabajemos como legatarios —Colonos de la propiedad— con la vista puesta en el largo plazo, pensado de manera generosa y rigurosa, dejemos todo arreglado, no dejemos cabos sueltos que faciliten que salte la mecha y destruya lo que nuestros ancestros construyeron con tanto cariño. Seamos constructores de futuro y saquemos de la ecuación a los destructores del presente.

«Todo éxito

es siempre prematuro»[iv]

La familia es el negocio

Ø ¿Es el negocio la familia?

o ¿Por qué?

En el mundo de la Empresa Familiar se acostumbra a diferenciar lo más nítidamente posible a la familia de los negocios. Y con esa distinción buscamos que los lazos de la sangre, los vínculos afectivos, no actúen contra la lógica natural de la gestión empresarial, de los negocios, del mercado; “Dar al Cesar lo que es del Cesar y a Dios lo que es de Dios” (…)

(…) no vale la pena jugarse la familia por una concreta empresa (…) la empresa es un medio no un fin.

Pensar en el negocio ha de estar siempre por encima de la familia es (…) un grave error de la cultura actual de la Empresa Familiar (…) demuestra que es una pobre concepción de la familia y una falta de capacidad de gestión para adecuar el tamaño de la empresa a las necesidades de una familia siempre creciente (…) una de las causas antecedentes de la mortalidad de Empresas Familiares es su falta de crecimiento, la disminución de la rentabilidad del negocio respecto a las necesidades familiares.

(…) la familia empresaria ha de tener una cultura de austeridad y de profesionalización de la gestión para tener éxito, pero no nos equivoquemos, es preciso que las empresas crezcan “por delante” de la familia, anticipadamente, con visión de futuro, si de verdad pretenden la continuidad a través de generaciones.

(…) para mejorar la calidad del negocio deben mejorar la calidad de la familia (…) los buenos negocios reclaman siempre más atención a la familia (…) no hay gran negocio sino hay gran familia (…) en la familia “esta” el verdadero negocio.

Ø ¿Estamos cuidando el negocio?

Ø ¿Estamos trabajando la calidad de la Empresa y la Familia?

Ø ¿Tenemos interiorizado el valor del binomio?

Cuentos chinos

¿Por qué es tan difícil el relevo? (…) “Por una razón de lo más sencilla: porque el padre no se quiere retirar”. ¿Usted sabe eso del padre empresario, hijo ingeniero y nieto poeta? (…) es un cuento chino (…) hay una fuerte resistencia del padre al retiro y por eso no cambia la empresa, no se pone al día en tecnología, no se renueva el equipo ni el cerebro de la compañía, de forma que lo que el hijo hereda es una compañía ya arteroesclerótica, y lo que hereda el nieto acaba en quiebra”.

Ø ¿Por qué cuesta tanto dar un paso atrás?

Ø ¿Por qué en el momento del retiro nos entra ceguera y no somos capaces de visualizar los efectos de nuestra falta de generosidad a la hora de dar un paso al lado?

(…) saber retirarse al lugar propio de la autoridad, requiere altas dosis de generosidad, de discreción, y de sabiduría de la vida (…)

Ø ¿Cómo nos queremos retirar?

Ø ¿Cuándo?

o ¿Es el mejor momento para la Empresa Familiar?

o ¿O es el momento en que ya no me queda otra alternativa?

Oficio y beneficio

Ø Cuando pensamos en el oficio y la Empresa Familiar ¿Quién debe tenerlo? ¡Todos! La familia [buenos dueños], Los consejeros [buen gobierno —largo plazo], el CEO y su equipo [ejecución excelente], los consultores ¿De qué asesorar sin oficio?

Cultura de la anticipación

(…) la persona como proyecto (…) en permanente creación, como sujeto de toda innovación (…)

Ø ¿Cómo trabajamos la anticipación?

o ¿Tenemos un comité de inteligencia de negocio?

§ ¿Deberíamos tenerlo?

· ¿Por qué?

§ ¿A quién reportaría?

· ¿Con que frecuencia?

§ ¿Qué medidas emanan de las reuniones?

· ¿Se les hace seguimiento?

Soledad[v] y liderazgo

(…) a pesar de trabajar entre familiares, sentían el peso de la responsabilidad en solitario (…) eso agobia. Tampoco podían acudir a sus directivos que, al no pertenecer a la familia, carecían de la característica adecuada para actuar con discreción (…)

Ø ¿Estamos solos?

o ¿Por qué?

Ø ¿Nos sentimos solos?

o ¿Qué o quién lo motiva?

(…) los campos de golf, están llenos de líderes familiares golpeando su soledad de hoyo en hoyo para alejarla de sí.

(…) a todo liderazgo le acompaña la soledad (…)

(…) siente el peso de la incertidumbre de sus propias decisiones, la responsabilidad de ser quien ha dado las ordenes que han conducido a esa situación (…) y la propia y personal debilidad. Debilidad a la que ha de sobreponerse con fortaleza para guiar (…)

(…) “el mayor problema de un consejero delegado es la soledad que siente estando al frente. Tener a una persona no sólo sirve para consultar las decisiones. A veces lo único que busca es desahogarse”[vi] (…)

Calidad familiar

(…) ¿Fomento reuniones de familia periódicas en un ambiente distendido?, ¿Hay comunicación sincera y fluida entre familiares?, ¿Es en cierto modo la empresa, un “medio” de educación de la familia?, ¿Nos proponemos acciones qué vinculen más a los familiares con la comunidad y el entorno?, ¿Cuidamos que la reputación familiar sea un objetivo permanente?, ¿Programamos la formación de las nuevas generaciones?, ¿Hemos implantado la cultura de que sólo siendo un buen profesional se puede trabajar en la Empresa Familiar?, ¿Fomentamos la responsabilidad de los accionistas a través de la información y la formación?

Ø ¿Cómo evaluamos nuestra familia?

o ¿Por qué?

Ø ¿Cómo nos evalúa ella a nosotros?

o ¿Por qué?

Ø ¿Qué plan de mejora podemos /debemos implementar?

Escuchatoria

La importancia de saber escuchar, de aprender a escuchar, quizá pase de ordinario desapercibida pero es clave en la vida en general, y en la gestión en particular (...)

Ø ¿Escuchamos?

Ø ¿Nos sentimos escuchados?

Ø ¿Cómo ponemos en valor /traducimos en un plan lo escrutado?

Fundadores y fundamentos

Uno de los tópicos propios del mundo de la Empresa Familiar es el perfil del denominado “fundador” (…) ese tipo de personas autodidactas y con una voluntad de hierro, que han logrado levantar proyectos empresariales prácticamente de la nada.

(…) “¿Hijo mío que harías si mañana faltara yo?, ¿Seguirías adelante tú sólo con esta tarea? (…)

Ø ¿Qué plan tenemos si mañana tuviésemos que ponernos al timón de la nave familiar?

Ø ¿Liderarías solo?

o ¿Por qué?

Ø ¿Con ayuda de familiares?

o ¿Quiénes?

Ø ¿Externos?

o ¿En qué puestos?

Optimismo congénito

(…) mi padre nos educó en la cultura de la responsabilidad y el esfuerzo (…)

Ø ¿Estamos educando a los miembros de la siguiente generación en base a los pilares /valores de la familia empresaria?

Lo grande y lo pequeño

(…) en la Empresa Familiar, mantener esa relación es más importante aún si cabe por cuanto ambicionar grandes metas es indispensable para hacer crecer la empresa como negocio (…) debido a los condicionantes humanos, no es sostenible el desarrollo del negocio sin valorar los pequeños detalles relativos a la familia.

Juan Manuel y Lucia

(…) “detrás de un gran hombre hay siempre una gran mujer” y viceversa.

Propiedad y capacidad

Ø ¿Nuestra familia apuesta por la sangre o la meritocracia?

o ¿Qué resultados estamos obteniendo?

En Empresa Familiar uno de los tópicos más comunes es aquél que podríamos describir como la adecuada diferenciación entre “propiedad” y “capacidad”, o lo que es lo mismo entre propiedad y gestión: no todo el que es propietario de unas acciones tiene la capacidad de gestionar una empresa.

Ø ¿Cómo evaluamos las capacidades de los familiares que quieren formar parte de la EF?

Ø ¿Cómo separamos propiedad, gobierno y gestión sin desunir la sangre?

La propiedad (…) puede ser transferida de padres a hijos (…) la capacidad (…) la virtud de gestionar bien una empresa no es transmisible así sin más (…) para que la educación vaya conformando en las generaciones siguientes las virtudes y capacidades que se necesitan para gestionar, es siempre preciso un ejercicio de libertad y responsabilidad por parte del educando.

(…) aunque admitamos que en general tener o no capacidad es cuestión de educación y formación (…) parece haber personas (…) que más que capacidad de gestionar tiene capacidad de destruir (…)

Formación y valores

(…) para la Empresa Familiar el modelo de Welch significa dar prioridad a los valores en la gestión, situarlos en un nivel más profundo e importante que los resultados, actuar con perspectiva de largo plazo, y gestionar adecuadamente lo que se ha venido a llamar la “reputación familiar”

Liderazgo y servicio

¿Cómo se resuelve esa aparente diferencia de liderazgo entre las empresas familiares y las no familiares? (…) el modelo del “leader servant”, el que funda sus criterios de gestión en el servicio a los demás, tiene más fundamento y más acogida entre aquellos que se dedican a la empresa, y además encuentra un buen caldo de cultivo específico en la Empresa Familiar.

Ø ¿Fomenta nuestra familia el liderazgo de servicio?

o ¿Cuáles son sus cimientos?

Cuestión de agenda

Respecto a la empresa (…) la atención prioritaria a la organización del trabajo y al consenso de equipo sobre las estrategias empresariales (…) mediante reuniones breves a primerísima hora de la mañana con los directivos clave (…)

(…) casi no existe día en el que el empresario familiar no dedique parte de su atención a objetivos estratégicos a través de la cooperación con el entorno (…)

(…) la familia. Reuniones más o menos informales y periódicas con hermanos, padres, primos y demás participes del Consejo de Familia para mantener y fomentar la unidad (…)

La tarifa de la media burra

(…) la educación (…) accionistas pasivos, tal y como se les denomina en la jerga de gestión, constituye uno de los retos más apremiantes para el futuro de las Empresas Familiares y raro es el familiar integrado en la gestión que no se queja de vez en cuando de tanta pasividad.

Ø ¿Qué plan de formación debería de proponer a la propiedad el Consejo de Familia partiendo de la premisa necesitamos “buenos dueños”?

o ¿Cómo tenerlos si no nos implicamos en su formación?

La leche y la releche

(…) “la adversidad ha sido mi mejor maestra”[vii] (…)

(…) compañera y asesora, cómplice de su marido, le sirve como consejera para saber con quien asociarse, con quien codearse, en quien confiar. Como consejera fiable y leal, le dice la verdad aunque no sea agradable, y le anima a no temer al talento de los demás y a rodearse siempre de los mejores. En familia, trabaja en cohesión entre hermanos y prepara la que tendrá la que tendrá lugar entre primos, luchando siempre porque las cosas de la empresa no invadan completamente el diálogo familiar. Que siempre haya espacio para lo humano (…)

A mi hermano sólo le critico yo

¡Me habría encantado haber tenido hermanos con los que discutir!

En una Empresa Familiar de segunda generación en la que trabajan, codo con codo diariamente dos hermanos, uno de ellos acostumbrada a quejarse ante su mujer de los problemas de trabajo descansando las culpas sobre su hermano.

Ø ¿Pasa esto en nuestra familia?

o ¿Por qué?

§ ¿Lo debemos gestionar /evitar?

Jugando a aprender

(…) “enseñar es difícil, aprender es fácil” (…)

Lo difícil de aprender no es tanto el esfuerzo de comprensión como la disposición a dejarse moldear para conocer cosas nuevas o (…) de modos nuevos (…) se precisa más un cambio de actitud que un mayor esfuerzo de inteligencia.

(…) para aprender, como para innovar (…) es necesario despojarse de actitudes viejas o anquilosadas aventurándose en el terreno de lo nuevo (…)

Ø ¿Cómo enseñamos a la siguiente generación?

Ø ¿Cómo quieren ser enseñados?

Ø ¿Cómo aprenden?

Ø ¿Cómo deberían hacerlo?

Siente a un pobre su mesa

Ø ¿Queremos sentar a alguien con el que no compartimos vinculo sanguíneo a la mesa?

o ¿Qué nos aportaría hacerlo?

(…) la incorporación de consejeros externos a los órganos de gobierno de la empresa (…) es algo de lo que todos los empresarios familiares hablan pero muy pocos se toman realmente en serio (…) todos quieren incorporar a ese “consejero externo” que te dé más la razón incluso que tu propia familia… es la teoría del “consejero-florero”, siempre displicente con los líderes familiares para no perder su favor aún corriendo el riesgo de perjudicar a la empresa.

Ø ¿Quieres incorporar a tu Consejo de Administración y o Familia un consejero externo o un palmero?

o ¿Qué te aporta a ti como persona de vértice uno vs el otro?

o ¿Qué valor captura la compañía directa o indirectamente gracias a la labor del consejero independiente?

(…) ¿Para que sirve un consejero externo en la Empresa Familiar? (…)

(…) el verdadero valor (…) radica en su profesionalidad y su independencia respecto a los lazos de familia (…)

Ø Si no entendemos lo que aporta un independiente a nuestra familia empresaria ¡No lo traigas!

Ø Si la propiedad no entiende tu labor ¡No aceptes el mandato!

No se me ocurre otra forma de evitar el fracaso en la familia y el profesional, ante la duda abstente.

(…) ¿Serán los empresarios familiares capaces de asumir esa renuncia al poder omnímodo que la entrada de un consejero externo supone?

Ø ¿Cómo vera coartada la libertad de acción la familia?

o ¿Está dispuesta a asumir la renuncia?

Coherencia

(…) virtudes como la fortaleza, la perseverancia, la laboriosidad, la audacia, la solidaridad, o la prudencia entre otras muchas, conforman el background indispensable de un buen directivo. Pero esta coherencia o consistencia que en la empresa se busca como referencia ética, resulta aun más indispensable en la Empresa Familiar (…)

(…) la familia que implica y compromete con los valores más profundos de la vida humana, que proclama que el ejercicio de las virtudes compensa siempre a cualquier coste (…)

¡Usted es nervioso o dinámico!

El directivo dinámico, la persona de acción, no se mueve sino que “crea las condiciones del movimiento” para otras personas (…)

(…) el dinámico nunca es individualista porque sus ambiciones resultan inalcanzables para él mismo con sus solas fuerzas.

(…) la mediocridad no se sostiene cerca del dinámico (…) el dinamismo no encuentra tiempo para circunloquios, induce y exige sinceridad y franqueza, porque entiende que una comunicación espontanea y fluida es clave para alcanzar los objetivos o rectificarlos a tiempo si es preciso.

¿Autoridad o poder?

(…) los jueces, los árbitros, tienen autoridad[viii] y los gobernantes potestad[ix] (…) unos saben y otros mandan ¿Qué es más importante saber o mandar?[x]

Ø ¿Podemos mandar sin saber?

Ø ¿Podemos saber sin mandar?

“Lo importante no es el poder, sino la autoridad que ganas día a día”[xi]

(…) el liderazgo familiar basado en el poder atenta contra el modo ordinario de las relaciones humanas naturales. Puede tener un éxito transitorio pero lleva marcada la fecha de caducidad (…)

Forofismo

¡Cuánto forofo hay en la Empresa Familiar! Forofos de la familia a costa de la empresa, forofos de la empresa a costa de la familia, forofos o forofas de su padre, de su madre u otras tantos tipos más (…) para gestionar bien una Empresa Familiar, librarse de esas razones ciegas, fomentar opiniones diversas, aceptar seguir líneas de actuación que chocan contra la llamada de la sangre (…)

Ø ¿En nuestra familia afloran los forofos como setas?

o ¿Por qué?

§ ¿Qué aportan?

«La mediocracia nos anima a amodorrarnos antes que a pensar,

a ver como inevitable lo que resulta inaceptable

y como necesario lo repugnante»[xii]

La familia y otros negocios

Carlos Arbesú Riera

Publicaciones Ámbitu

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