Estimad@s amig@s
Sinopsis
Tanto en los grandes
imperios de la historia como en las películas más épicas de elfos y caballeros,
la caída de un rey supone un desequilibrio que tarda años en corregirse.
Este libro trata sobre el
relevo generacional que se produce en una Empresa Familiar tras la retirada de
los socios fundadores. En él intento aportar, a través de mi propia experiencia
personal, las lecciones que nunca nos enseñan en las escuelas de negocios o en
las ponencias de grandes consultoras: egos familiares, juegos de poderes,
tratar de demostrar tu valía cuando todos quieren evitar el cambio…
Tanto si estás previendo tu
abdicación como si estás planeando tu subida al trono, este libro no te dejará
indiferente y, aunque cada familia y cada empresa son distintas, te servirá de
inspiración, y estoy seguro de que te ahorrarás alguno de los errores que otros
cometimos.
«Yo he visto cosas que
vosotros no creeríais»[i]
Prólogo[ii]
Esta es una obra de
alto valor divulgativo en la que se aborda un tema tan sencillo y a la vez tan
complejo como es el de la “Empresa Familiar”.
De una forma amena y
sencilla nos explica cómo se llaga al orden a través del caos que representa
una empresa tan peculiar
(…) nos revela el
sufrimiento soterrado de un personaje, el aislamiento y la soledad en la
que se encuentra aquel que decide ser punta
de lanza.
(…) la Empresa Familiar (…)
tiene múltiples caras: padres que utilizan a hijos como una prolongación de
ellos mismos, hijos que ven un futuro relejado[iii] sin
tener que pegar un palo al agua y sin idea del negocio…
«Si el alumno alcanza
al maestro,
sera un éxito del alumno y también del maestro»[iv]
Introducción
(…) lo que yo he vivido en
el seno de la Empresa Familiar, durante al menos ocho años, tras la decisión de
mi padre de jubilarse y cederme él a mí el puesto de CEO.
Durante este tiempo he
tenido que lidiar con luchas de poder, competiciones de ego, anónimos
que surgían como piezas clave, y grandes héroes de antaño que pasaban a un
segundo plano. Intereses personales y mentiras “por mi bien”. Antiguo reyes que
querían recuperar su trono y duques que no estaban contentos con su nuevo
ducado. Discusiones internas en la familia por los movimientos que en esta se
producía. Alianzas, traiciones, consejeros (…)
(…) en mi caso se dieron al
mismo tiempo varios relevos generacionales: la tercera generación familiar que
toma el relevo a la segunda, y con ello el cambio de estilo de dirección; el
equipo directivo más senior que también llegaba a su jubilación y necesitaba
evolucionar; y por último, un cambio generacional en los mandos intermedios y
toda la plantilla de la generación X a los millennials y la generación Z.
«Establecer y
mantener un [enfoque] no convencional
requiere… a menudo parecer francamente
imprudente
a los ojos de la sabiduría convencional»[v]
Citando a Baltazar Gracián «por
grande que sea el puesto, ha de mostrar que es mayor la persona», la frase
viene como anillo al dedo para hablar del amigo Francisco Bernal.
El CEO de la Empresa Familiar que está detrás del libro que nos ocupa hoy El
relevo generacional en la empresa.
Hay que ser grande en
valores y principios para abrirte en canal y contar a los lectores como ha sido
tu incorporación a la Empresa Familiar, la consolidación del proyecto
empresarial, el relevo “parcial”, la redacción del nuevo protocolo familiar, internacionalización…..
Es de agradecer la franqueza
con la que escribes y el nivel de detalle con el que narras diferentes
escenarios. Leyéndote le ponía cara y ojos a muchos episodios que he vivido a lo
largo de mi desempeño profesional y alguna veces llegaba a exclamar ¡el evangelio!
Muchas gracias por el relato y tu amistad.
Poco más que decirte y mucho
por compartir en este largo camino sin fin de la consolidación de las Empresas familiares
a las que tanto tenemos que agradecer.
«La filosofía era la
de ir sin miedo a conquistar el sitio de los grandes,
pero con la humildad
de los chicos»[vi]
(…) La empresa (…) empezó de
la nada. Una habitación en el sótano de una casa con una pequeña máquina de
impresión manual, de un solo color, para hacer bolsas de plástico
personalizadas para envasar alimentos (…) esa generación no paró de invertir, de
inventar y de arriesgar para crecer año a año, sin ninguna ayuda y con todo en
contra, pues ellos eran una empresa pequeñita del atrasado sur de España y en
el mercado ya existían empresas grandes, con importantes redes comerciales y de
suministro.
Mi padre y mi tío dedicaron
un esfuerzo descomunal para poder estar ahí arriba, haciendo viajes imposibles para
conocer a los pocos proveedores de maquinaria que les querían recibir, sacando
información sobre una tecnología que avanzaba a pasos vertiginosos de cualquier
lado, con una astucia financiera digna de escuela de negocios (…)
(…) supieron crear un equipo
excelente (…) hacía que todo el mundo diese el 100% de sí mismos y luchase por
el negocio como si fuese suyo (…)
(…) Mi padre fue mi ídolo
empresarial, y siempre pensé que si lograba dirigir una empresa lo haría como
lo había hecho él.
(…) mi padre dice que se
necesita hacer un protocolo
familiar que regule principalmente la entrada de los primos en el
negocio (…)
Mi comienzo en la Empresa
Familiar suponía la entrada en la tan temida tercera generación, la cual es en
muchos casos sinónimo de la extinción de la empresa por muchos motivos (…)
(…) en nuestra Empresa
Familiar (…) aunque los dos socios tenían el mismo porcentaje en el negocio,
había cierto respeto no escrito al hermano mayor para desempatar cualquier
decisión.
(…) los problemas que pueden
surgir en el nivel “primos”: ¿Todos quieren formar parte? ¿Al mismo o
escalonados? ¿Cuántos quieren el puesto de CEO? (…) ¿Por cuánto tiempo?
(…)
(…) los cónyuges, que pueden
estar dentro o fuera de la empresa, o los de una generación dentro, y los de la
siguiente, no…
(…) el problema es que
existe ese instinto de mantener la Empresa Familiar en la familia[vii] (…)
(…) la varita mágica del
protocolo familiar[viii] (…)
(…) el mayor desafío de un
protocolo familiar es cómo preveo todo lo que puede pasar en un futuro para
regularlo. Y cómo hacerlo sin traer al presente peleas[ix] que
estaban destinadas para más adelante.
(…) entender que el “bien de
la empresa” a la larga, es más importante que el bien de uno mismo[x].
Se debe hablar de todos los temas referentes a la marcha del negocio que puede afectar a la familia: ¿Se
cierra, se vende, se hace una apuesta por una inversión
arriesgada?[xi]
Lo normal es que, en una
Empresa Familiar no profesionalizada en este sentido, todo el mundo cubra todos
los roles[xii] todos
los miembros de la familia quieren dirigir, tomar decisiones, pensar en la
estrategia, acordar dividendos (…) al mismo nivel de autoridad y poder de
decisión.
En casi todos los relevos
generacionales, el mayor problema es que no todos los roles se hereden[xiii] de
la misma forma y al mismo tiempo (…)
(…) Consejo de
Administracion (…) habíamos tenido un banco como socio externo y nos obligó a
tomar ciertas buenas costumbres[xiv] (…)
(…) paridad es magnífica
cuando se está de acuerdo. Pero cuando una decisión tiene un 50% de apoyo y un
50% de rechazo, ¿qué se hace?[xv] (…)
¿Bloqueos a su hijo para garantizar al mío? ¿Y si es una decisión estratégica
para el negocio? ¿Nos expandimos a otro país?
(…) las decisiones las
tomaban los mayores, los socios… y ninguno de los primos íbamos a votar en
contra de nuestro padre.
(…) plan de relevo de
dirección general (…) trazar bien los tiempos, qué funciones se delegan, cuándo
y cómo, qué hitos van abriendo paso a más funciones, en qué áreas decide uno u
otro (…) el padre tiene que ser consciente de que el proceso que inicia acaba
en la retirada (…)
(…) aún a día de hoy creo
que yo nunca podría haber conseguido lo que hizo mi padre. Son estilos
distintos y momentos distintos. Yo me he dedicado a hacer crecer una cosa que
ya existía, a mejorar y afinar algo que ya funcionaba muy bien, con la
seguridad y el colchón de unas buenas finanzas. Mi mérito ha sido la
internacionalización, la creación de un equipo directivo, el apretar todas las
tuercas de la maquinaria… Pero nunca he conseguido verme como un emprendedor,
que debe partir de cero y hacer frente a miles de problemas que se lo pueden llevar
todo por delante al más mínimo descuido.
(…) claro ejemplo de los
típicos problemas familiares de 1) no hablar claramente los asuntos por temor a
abrir el melón, y 2) nos dejar los acuerdos por escrito.
(…) intentar dirigir la
compañía de la misma manera y con la misma filosofía (…) es imposible copiar
exactamente el estilo de dirección procedente.
(…) el respeto es una de las
pocas cosas que no se puede imponer por obligación. Uno se lo debe ganar (…) lo
único valido son los éxitos, y que tu equipo capte que puede contar contigo
para que su vida en el trabajo sea mejor, o que tus conocimientos les ayuden a
mejorar sus metas.
Cuando das el relevo a otro
director, te enseñan que debes dejarle su plaza, su autonomía, que pueda tomar
decisiones que pudiesen ser distintas a las que tú hubieses tomado (…) si se equivoca,
será también él quien aprenda a corregir (…)
(…) el verdadero relevo no
estará completo[xvi]
hasta que la nueva generación sea propietaria del 100% de las acciones, y para
eso, no tenemos ninguna prisa.
(…) gozamos de una habilidad
conveniente para separar[xvii] lo
laboral de lo familiar (…)
(…) estamos haciendo de nuevo
un protocolo familiar que prevea ciertas situaciones que son probables (…) lo
impredecible que es el futuro (…) seguir con esos buenos principios que han
regido la familia: el respeto, el interés en no entrar en conflicto, la
importancia de la buena marcha de la empresa por encima de los intereses personales,
la creencia en que la empresa es un medio para dar buena vida a la familia y no
al revés.
«Son nuestras
ilusiones las que crean el mundo»[xviii]
El
relevo generacional en la empresa
Link de interés
• El
régimen jurídico del protocolo familiar
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• Solo
ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión en la Empresa Familiar
• Retos
y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar
• Claves
en la consultoría de Empresa Familiar: Libro de casos
• Ética
en la Empresa Familiar
• El
director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y
directivos
• El
Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
• Trabajando
el consejo de la Empresa Familiar
«La mediocridad es la
decisión de apostar por uno mismo
en lugar de por el proyecto»[xix]
ABRAZOTES
[i] Blade Runner
[iv] Proverbio chino
[v] David F. Swensen
[vi] Francisco Bernal Cortés
[vii] ¿Cuándo es el momento de dejar de
ser Empresa Familiar?
Ø ¿Por qué?
o ¿Es la mejor solución a la que puede
optar la familia empresaria?
o
¿Tener
un socio no familiar no tiene porque conllevar perder la identidad -liderazgo
de la familia?
[viii] El protocolo familiar es un documento
de compromisos que adquieren los firmantes y que sirve si queremos que sirva, y
lo contrario. Si queremos hacerle la puñeta a la familia tenemos la herramienta
perfecta.
Ø
Tenemos
que hacer que todos los familiares accionistas o no (será un decisión que tome
la familia en su órgano de decisión) se vea representada, identificada con el
proyecto. Si no hay identificación difícilmente se adherirán al mencionado
documento.
[ix] ¿Cómo convertir peleas -desencuentros
familiares en conversaciones constructivas?
Ø
El
dialogo en el seno de la familia empresaria nos ayuda a construir el futuro, la
falta de acuerdo nos debilita.
[x] Que importante es trabajar por el interés
común y que poco de común tiene.
[xi] ¿Cuál es el futuro empresarial?
Ø ¿Qué datos compartimos con la propiedad?
o
¿Qué
información y con qué frecuencia la quieren recibir?
§
¿Por
qué?
Ø ¿Les pedimos opinión?
Ø ¿Se sienten parte de las decisiones?
Ø
¿Qué
podemos mejorar?
[xii] ¿Están los miembros de la familia
preparados para cubrir todas las demandas que la empresa necesita?
[xiii] Conviene recordar en este punto sobre
lo que se hereda y lo que se gana -meritocracia. Se hereda la propiedad, lo
demás hay que ganárselo y eso que suena facil decirlo, pero que después
necesita grandes dosis de generosidad, rigor, sentido común por parte de los
implicados para que salga bien.
Es difícil cuando ves a un hijo o familiar pasarlo mal
resistirte a la tentación de darle un carguillo en la Empresa Familiar.
[xiv] ¿Cómo aprovechar la ayuda que nos
puede prestar un socio temporal o definitivo para mejorar la profesionalización
de la compañía?
[xv] En el pacto de socios se debería describir
como deben actuar en caso de bloqueo
[xvi] ¿Cuándo se completa el relevo?
Puede que nunca se llegue a completar. La generación X cede
el poder en la dirección, después en el gobierno y más tarde en la propiedad. En
medio de ese camino ya la generación Y estará inmersa en ir a la preparación, formación
de la generación Z, la que en unos años ocupara puestos de responsabilidad en la
dirección, el gobierno o la propiedad.
Estamos ante un circulo infinito que nunca acaba, hay
entrada y salida de familiares periódicamente.
[xvii] ¿Cómo separar las decisiones que
afectan a la familia de las que afectan a la empresa
Ø ¿Por qué hacerlo?
Ø ¿Dónde se deben de tomar determinadas
decisiones?
Ø
¿Qué
órganos tiene la empresa y la familia para tomar decisiones? Consejo de Administracion, Junta de Accionistas,
Consejo de Familia, Asamblea de Familia.
[xviii] Didier Van Cauwelaert
[xix] Jorge Wagensberg
