Estimad@s amig@s
Sinopsis
¿Qué es más importante para
ti: tu familia o tu empresa?
¿Y si un día te vieras
obligado a elegir entre proteger tu familia
o proteger tu empresa?
¿Qué será de la empresa
cuando ya no estés al frente? ¿Y si el mayor riesgo para su continuidad no
fuera el mercado, sino la propia familia? ¿Cómo proteger
el negocio sin poner en riesgo las relaciones con las personas que más quieres?
En Mediación
para familias empresarias, Nuria Lasheras,
una de las principales referentes en mediación y Empresa Familiar en España,
demuestra que el verdadero desafío de una Empresa Familiar no es solo hacer
crecer el negocio, sino conseguir que la familia siga queriendo construirlo
unida.
A partir de una metodología
propia, ofrece las claves para convertir la cohesión familiar en un activo
estratégico capaz de prevenir conflictos, facilitar el relevo generacional,
fortalecer la gobernanza y garantizar el legado y la continuidad del proyecto
empresarial sin sacrificar los vínculos familiares.
A través de historias
reales, herramientas prácticas y situaciones que viven miles de empresas
familiares —la incorporación de los hijos al negocio, el papel de las parejas,
la convivencia entre hermanos y primos, la planificación de la sucesión, la
gobernanza o la gestión de los desacuerdos—, el libro
ofrece una hoja de ruta para convertir la relación entre la familia y la
empresa en una ventaja competitiva y garantizar la continuidad del proyecto
generación tras generación.
Porque cuando las relaciones
se deterioran, también lo hace la empresa.
Una familia unida no solo garantiza la continuidad de la empresa: se convierte
en el principal motor de éxito empresarial. La hace más fuerte, más competitiva
y más preparada para afrontar el futuro.
«La mayor suerte,
o inteligencia,
en una Empresa Familiar
es contar con un líder emprendedor
por generación»[i]
Prólogo[ii]
(…) necesitamos avanzar de
una cultura del
litigio a una cultura del acuerdo, en la que dialogar no se perciba como una
muestra de debilidad, escuchar no signifique ceder y pedir ayuda para ordenar
una conversación difícil no resulte el último recurso cuando todo ha fracasado,
sino una decisión inteligente, responsable y, muchas veces, valiente.
(…) En una familia
empresaria conviven el amor y el poder, la pertenencia y el mérito, la memoria
y el futuro, la generosidad y el reconocimiento, la propiedad y los afectos; y
padres e hijos, hermanos y primos, fundadores y sucesores, accionistas y
directivos, y una misma persona puede habitar varios de esos roles
simultáneamente.
(…) en la Empresa Familiar
los conflictos rara vez son solo jurídicos, económicos o empresariales y
tampoco únicamente emocionales (…) son
profundamente humanos (…)
(…) mirar la Empresa Familiar
(…) como dos sistemas que conviven, se influyen y se transforman mutuamente (…)
(…) la empresa está en las
conversaciones de la familia, sus decisiones, sus renuncias y sus sueños; la
historia de quienes la fundaron y las expectativas de quienes quizás algún día
la heredarán; los sacrificios de una generación y la búsqueda de libertad de la
siguiente (…) fuente de orgullo, propósito, identidad y oportunidades, pero
también convertirse en escenario de rivalidades, silencios, agravios y heridas.
(…) ¿Cómo conseguir que
la familia fortalezca la empresa sin que esta debilite a la familia?
(…) trabajando
conscientemente la cohesión.
(…) entender la cohesión
familiar como una variable estratégica de continuidad empresarial.
La mediación es (…) un
extraordinario método de resolución de controversias (…) la mediación es
también prevención, arquitectura de conversaciones, escucha, comprensión de
intereses y necesidades, una forma de ordenar la complejidad, un espacio para
hacer visibles las diferencias antes de que se conviertan en trincheras (…) una
herramienta que devuelve a las personas la capacidad de construir sus propias
soluciones.
(…) construir relaciones
capaces de atravesar el cambio, y no busca eliminar las diferencias (…) sino de
crear las condiciones para que puedan expresarse, comprenderse y gestionarse de
forma constructiva.
Un conflicto mal gestionado
puede destruir valor, bloquear decisiones, deteriorar vínculos y comprometer la
continuidad de una empresa (…) bien gestionado puede revelar lo que llevaba
demasiado tiempo sin decirse, impulsar cambios necesarios, mejorar la
gobernanza, redefinir roles y abrir nuevas posibilidades.
(…) detrás de muchas
controversias hay conversaciones que no se produjeron a tiempo: sobre el
relevo; quién quiere realmente trabajar en la empresa y quién no; el mérito y
la pertenencia; la diferencia entre ser hijo y ser directivo, ser hermano y ser
socio o heredar acciones y estar preparado para ejercer responsablemente la
condición de accionista; el miedo del fundador a dejar de ser necesario; la
necesidad de la siguiente generación de encontrar su propia voz; el
reconocimiento y la confianza (…) el futuro.
(…) distinción (…) modo
familia y el modo empresa. En la familia aspiramos naturalmente a la inclusión,
a la igualdad y a la protección del vínculo. En la empresa necesitamos
idoneidad, meritocracia, rendición de cuentas y responsabilidad.
Ordenar no significa querer
menos, profesionalizar no significa deshumanizar, poner límites no significa
excluir y dialogar sobre las diferencias no significa romper la familia (…)
(…) el relevo necesita
tiempo, estructura (…) conversación, y también curiosidad para preguntar antes
de asumir, empatía para comprender una mirada distinta de la propia, escucha
para descubrir lo que existe detrás de una posición y capacidad de reconocer
que cada miembro de una familia contempla una misma realidad desde un lugar
diferente (…)
(…) Precisamos aprender a
conversar antes, a escuchar mejor, a intervenir cuando todavía hay puentes y a
comprender que pedir la ayuda de un tercero neutral no es una derrota (…)
«Una familia
cohesionada no es una familia que piensa siempre igual;
es una familia capaz
de seguir hablando cuando piensa diferente»[iii]
Prólogo[iv]
(…) presentar la mediación
como una herramienta eficaz para facilitar la cohesión y la buena armonía familiar,
sin las cuales en anhelo de continuidad de las Empresas Familiares se desmorona
(…) Hay que cuidar esos riesgos (…) no figura en los balances (…)
«En la Empresa
Familiar entender no es suficiente;
hay que ordenar,
decidir, y actuar»[v]
Ø ¿En la Empresa quien /es ordenan, deciden y actúan?
Ø ¿Y en el seno de la propiedad?
Ø ¿A nivel familia?
Introducción
(…) ¿Qué temes como
empresario familiar?
● ¿Temes que la empresa
rompa o dañe la relación familiar?
● ¿Temes que la familia
rompa o acabe poniendo en riesgo la empresa?
El miedo es una palanca que
activa el cambio
(…) es una emoción que
alarga la sombra de todo lo malo que puede pasar. Cuando se descontrola, ve
fantasmas donde no lo hay; cuando es racional, en cambio, impulsa procesos de
planificación que ayudan a mitigar los riesgos.
(…) la continuidad de la
Empresa Familiar depende tanto de la gestión del negocio como de la gestión de
la familia profesional (…)
(…) grandes esfuerzos a
diseñar la estrategia del negocio y muy pocos a definir una estrategia explicita
para alinear y fortalecer la relación entre la familia y la empresa (…)
(…) es difícil saber donde termina la empresa y empieza la familia. La empresa entra en casa y lo que sucede en casa acaba entrando en la empresa (…)
Ø ¿Cómo marcamos una línea divisoria imaginaria para evitar que los asuntos de la empresa de diriman en la mesa camilla o a la inversa, los problemas domésticos lleguen a la sala del Consejo?
Solo a través del dialogo se cultiva la cohesión familiar (…)
Ø ¿Cómo de cohesionada está nuestra familia?
o
¿Qué
puntos de mejora detectas?
o
¿Qué
piensa la familia al respecto?
«La continuidad de
una Empresa Familiar
no se juega en sus
balances,
sino en la cohesión de la familia que la
sostiene»[vi]
Os propongo un ejercicio de folio en blanco antes de empezar a leer Mediación para familias empresarias de Nuria Lasheras;
Ø ¿Cómo está nuestra familia?
Ø ¿Cómo deberíamos estar?
Ø ¿Qué puedo hacer yo por mejorar la situación?
Ø ¿Qué puede aportar mi familia?
Ø ¿Qué quiere?
Después de leer el libro volvamos a coger una nueva hoja en blanco y plasmemos las ideas que hemos extractado, cambios que proyectamos para consolidar el legado;
Ø ¿Qué cambiar —manteniendo la identidad—?
Ø ¿Qué mejorar?
Ø ¿Cuándo?
Ø ¿Cómo?
Ø ¿A quién pedimos ayuda?
Por último crucemos las dos hojas y analicemos el antes y el después;
Ø ¿Qué cambios he proyectado?
Ø ¿Qué los motiva?
Ø ¿Cuáles están en mi tejado?
Ø ¿Cuáles dependen de mi familia?
Ø ¿Qué es urgente acometer?
Ø ¿Qué asuntos son prioritarios?
Ø ¿Dónde se debatirán?
o
El
Consejo de Administración
o
El
Consejo de propiedad
o
El
Consejo de Familia
§
La
comité de sucesión
§
El
comité de juventud[vii]
§
La
comisión de actualización del protocolo familiar
Las enseñanzas de Mediación
para familias empresarias, no solo lo debemos interpretar como una metodología
creo que nos debería servir para avanzar en muchos planos como familia y como
empresarios. Mi recomendación es que leáis despacio con papel y lápiz, mente
abierta, haciendo preguntas, buscando respuestas, planteando mejoras, ¡Siempre
de frente!, haciendo, construyendo, solidificando el legado.
«Ser conscientes de
cómo influyen las dinámicas familiares
en la forma de trabajar juntos como equipo
empresarial
permite convertirlas
en una fortaleza»[viii]
— Los fracasos son fuente de aprendizaje y aterrizan nuestros valores (…) Narrando los fracasos dais permiso a la siguiente generación a equivocarse. Con el listón más alto es habitual que el miedo al fracaso paralice.
Ø Como familia empresaria ¿Qué enseñanzas sacamos de nuestros propios fracasos?
Ø ¿Cómo los traducimos en aprendizaje?
(…) definir los valores propios de la familia cohesiona, porque, al hacerlo, somos conscientes de que nos une una misma mirada sobre las cosas.
Ø ¿Cuáles son los valores de nuestra familia?
o
¿Son
compartidos?
o
¿Los
vivimos?
o
¿Cambiaríamos
alguno?
§ ¿Por qué?
o
¿Añadiríamos
alguno?
§ ¿Cuál?
· ¿Qué aportaría a la familia?
¿Cómo sería nuestra familia sin la empresa?
1. ¿Cómo serían hoy nuestras relaciones si no existiera la empresa?
2. ¿Qué preocupaciones desaparecerían y cuáles aparecerían?
3. ¿Qué personas de la familia están /mos más unidas gracias al negocio?
4. ¿Qué tensiones existen precisamente por el negocio?
5. ¿Siento que el negocio une más a la familia o a veces también la desgasta?
6. ¿Qué valores nos ha transmitido la Empresa Familiar?
7. ¿Qué decisiones importantes de nuestra vida han estado condicionadas por el negocio?
8. ¿Creo que nuestra relación familiar sería más sencilla sin la empresa?
9. ¿Qué perdería /mos como familia si el negocio dejara de existir?
10. ¿Qué nos sigue uniendo más allá de la empresa?
Ø Cuando respondáis al cuestionario sería recomendable que lo pusierais en común en la próxima reunión del Consejo de Familia. Puede ser recomendable para maximizar el retorno que alguien actúe como portavoz de cada una de las ramas familiares [previamente hay que consensuar una postura por rama —si fuese posible].
Ø Como segunda recomendación el consultor o Trusted Advisor debería guiar el debate y redactar unas conclusiones. De ahí debería salir un plan de acción que mejorase el nivel de engagement como familia empresaria.
La familia empresaria en
modo familia
(…) comparte espacios y
momentos exclusivamente familiares (…)
(…) reglas que rigen las
relaciones en modo familia (…)
• Inclusión
• Igualdad
• Voluntariedad
• Ausencia de objetivos
• Espontaneidad
La familia empresaria en
modo empresa
(…) se encuentra en espacios
profesionales con personas de la familia [y con otras] que desarrollan funciones
y actividades definidas en la empresa.
Las reglas (…)
• Meritocracia
• Recompensa
• Rendición de cuentas
• Planificación
Dos modos. Una misma familia empresaria
Ø ¿Cómo separamos los modos familia & empresa?
o
¿Por
cuál apostamos?
§ ¿Por qué?
Ø Una vez hayamos el elegido el modo, toca marcar las reglas con las que gobernaremos tanto la familia como la empresa. Definir bien los marcos de gobernanza nos ayudará a prevenir conflictos a futuro.
(…) ¿Cuál es el mejor
momento para que los familiares
entren a trabajar en el negocio? (…)
(…) adquieran experiencia
profesional fuera de la Empresa Familiar (…) definir (…) requisitos de acceso[ix] y
pilotar el proceso de incorporación[x].
• ¿Qué cambios importantes está viviendo hoy nuestra familia?
• ¿Hay conversaciones que estamos retrasando?
Ø ¿Por qué?
o
¿Cuáles
pueden ser las consecuencias a medio plazo?
• ¿Qué decisiones deberíamos empezar a preparar?
Ø ¿Por qué no debemos retrasarlas?
La familia empresaria tiene
una responsabilidad (…) gestionar el legado
de sus ancestros (…)
• Socioemocional (…)
• De riqueza económica (…)
• Empresarial (…)
(…) hacer una transición
no implicaba desaparecer, sino colocarse detrás de los hijos para apoyarlos[xi],
decidir los planes estratégicos de la compañía, estudiar los riesgos y
controlar la marcha del negocio y al equipo directivo.
¿Qué significa para ti
actuar de manera profesional al tomar decisiones empresariales? (…)
La ilusión de la siguiente
generación por coger las riendas del negocio se cultiva cuando ambas
generaciones comparten un sueño y una misión .
• Alinear estratégicamente a
las distintas generaciones en el negocio.
• Lograr que la nueva generación
encuentre su propio propósito compartido.
• Trazar un plan claro de
relevo generacional entre una generación y la siguiente.
¿Qué necesidades tenemos?
• Como hijos, suele
estar presente la necesidad de ser reconocidos por quienes han sido nuestros referentes
familiares, de ganar autonomía y de encontrar un espacio propio desde el que
contribuir al proyecto común.
• Como hermanos,
cobra especial importancia de ser considerados, percibir que cada uno ocupa un
lugar legítimo dentro de la familia empresaria y que las diferencias entre unos
y otros se reconocen con respeto y coherencia.
• Cuando la familia crece y
aparecen los primos (…) necesidad de construir relaciones de confianza entre
ramas familiares diferentes siendo parte de un mismo proyecto, más allá del vínculo
que cada uno mantiene con sus propios padres.
¿Cómo es la relación de los hermanos que trabajan juntos en la Empresa Familiar?
La jerarquía entre hermanos puede resultar difícil de encajar con la relación familiar (…) especialmente cuando se invierte el orden entre ellos (…) trabajar para construir un equilibrio entre jerarquía y autonomía y funcionar como un buen equipo en el plano ejecutivo.
Ø ¿Cuándo los hermanos nos “peleamos” que ejemplo damos a nuestros hijos, sobrinos…?
o
¿Qué
ven?
o
¿Qué
sienten?
o
¿Qué
dicen?
Ø Y el equipo humano de la compañía ¿Qué percibe?
La lealtad es un valor muy
enraizado en la familia empresaria (…) la empresa pertenece a la familia, la relación
de los familiares con la compañía es emocional
(…)
Ejercicio de empatía[xii]
• ¿Qué valoras de tú familia?
Ø ¿Por qué?
• ¿Qué te preocupa respecto al futuro de la empresa?
Ø ¿Por qué?
• ¿Qué te gustaría que ocurriera en el futuro?
Ø ¿Cómo vas a ayudar para que ocurra?
• ¿Qué es importante?
Ø ¿Por qué?
• ¿Qué temes realmente?
Ø ¿Qué fundamentos hay detrás de esos miedos?
El conflicto[xiii] familiar
es inevitable y surge de la necesidad de adaptarse al cambio (…) es
consustancial al mundo empresarial (…)
(…) la familia empresaria
puede prepararse con antelación para cada uno de ellos mediante diferentes
planes de acción:
• Protocolo de incorporación
de la siguiente generación a la empresa.
• Plan de seguimiento de la
carrera profesional (…)
• Plan
de relevo
generacional (…)
• Protocolo
familiar (…)
— (…) ¿Por qué hablas de cohesión[xiv] y no de unidad familiar?
— La cohesión familiar implica una relación solida y flexible que permita convivir, crecer y afrontar desafíos como equipo. Respeta y entiende las diferencias.
“Si me necesitas aquí estoy” (…) frase que mejor resume la cohesión familiar.
Ø ¿Qué necesito?
o Para responder a la pregunta anterior, habrá que hacer trabajado antes el autoconocimiento[i]
Ø ¿Qué me puedes aportar?
¿Hay paz en nuestra familia?
Ø ¿Cómo se construye? (…) nunca regalando puestos de trabajo [xvi](…)
Ø ¿Es solida o se oyen en la lejanía tambores de guerra?
¿Qué vemos en la siguiente generación
que nos aliente a pasar
la posta?
Para que los mayores cedan
el testigo necesitan ver en la siguiente generación (…)
• Ilusión
• Compromiso
• Capacidad
• Cohesión
¿Qué conocimientos debería adquirir la siguiente generación?
• ¿Qué debería saber
sobre la empresa antes de convertirse en propietaria?
• ¿Qué decisiones tendrá
que aprender a tomar?
• ¿Qué valores familiares
necesita conocer?
• ¿Qué temas podrían generar
conflictos entre ellos?
La comunicación es una
herramienta esencial de la Mediación[xvii]
(…) no basta con decidir los temas importantes: también importan cómo se
plantean y cómo se gestionan las diferencias (…)
Gran parte de nuestra comunicación
es no verbal (…) antes de decir una palabra, nuestra mirada, nuestros gestos o
la distancia corporal ya están comunicando (…)
(…) Palancas
para que el éxito empresarial sea también sea familiar
(…) ordenar la relación entre la familia y la empresa, anticiparse a los cambios y preparar el relevo entre generaciones.
1. Cuida de tu familia y cuidarás de tu empresa
2. Blinda espacios únicos en modo familia
3. Anticípate a los cambios familiares que afectarán a la empresa
4. Haz de la “Mediación para la cohesión” tu aliado estratégico
5. Asume el reto de tu generación[xviii]
6. Lidera tú cuando lo ves claro
7. Afronta el conflicto para avanzar
«Los jesuitas
aprenden mejor
enseñando a otros»[xix]
Ø ¿Cómo aprende nuestra familia?
Ø ¿Y nuestra empresa?
o
¿Qué
puntos de mejora detectas?
Mediación
para familias empresarias
La
cohesión familiar como estrategia de continuidad
Link de interés
● Relevancia
y supervivencia de la empresa familiar. la Empresa Familiar en España 2025
● II
Informe sobre la gobernanza en la mediana y gran Empresa Familiar española
● La
mediación en la Empresa Familiar: Reflexiones de un mediador
• Mediarte
• TFAB
«Observa,
reflexiona
y escribe»[xx]
Ø ¿Qué observamos?
Ø ¿Sobre qué reflexionamos?
Ø ¿Qué estamos escribiendo?
o
¿Para
quién lo hacemos?
ABRAZOTES
[i] Manuel Bermejo
[ii] Marlen Estévez
[iii] Ídem
[iv] Manuel Bermejo
[v] Pp., 29 Nuria Lasheras
[vi] Ídem
[vii] Pp., 134 Comité
de primos (…) aprenderán los criterios y valores de nuestra familia empresaria
[viii] Pp., 152 Nuria Lasheras
[ix] Los requisitos de acceso deberán estar
listados y detallados en el protocolo
familiar. dicho protocolo deberíamos de entregárselo a todos aquellos familiares
que cumplen la mayoría de edad e invitarlos a adherirse a él.
[x] Pp., 68 (…) diseñar un plan de
incorporación (…)
• Requisitos de formación o experiencia según el puesto
de trabajo.
• Plan de formación
e incorporación dentro de la empresa.
• Definición concreta de las responsabilidades del puesto
de trabajo e identificación del responsable jerárquico a quién reportarán.
• Evaluación de su adaptación y rendimiento.
[xi] Detrás de una transición ordenada, hay un gran acto de generosidad.
No es fácil dar un
paso atrás y renunciar. Exige una gran fortaleza mental, apuesta por la
continuidad, renunciar al foco, a ser el vértice,
a la toma de decisiones, una disposición a acompañar al sucesor
con “la nariz dentro pero las manos fuera. Estar disponible, sin estar
presente.
Pp., 85 El relevo
generacional no consiste solo en transmitir una empresa, sino en preparar a la
familia para una nueva etapa. Requiere planificación, pedagogía y tiempo.
[xii] Para trabajar este ejercicio de empatía que nos propone
Nuria, vamos a utilizar la metodología de los Seis
sombreros para pensar, cada sombrero sera equivalente a un familiar, ponte
en sus zapatos y responde con sinceridad. Después siéntate con ellos y contrasta
tus afirmaciones.
Ø Sombrero
rojo -> el padre
Ø Sobrero
negro -> la madre
Ø Sombrero
verde -> hijo
Ø Sombrero
naranja -> Hermano
Ø Sombrero
amarillo -> primo
Ø
Sombrero blanco -> la familia política
[xiii] Pp., 121 (…) el conflicto suele
acompañar a los procesos de transformación y para avanzar es fundamental
recuperar la cohesión y el diálogo familiar.
[xiv] Pp., 121 (…) trabajar la cohesión (…)
es estratégico:
• (…) la estabilidad de la relación familiar da
estabilidad a la empresa.
• (…) trabajar o compartir accionariado en la familia crea
diferencias y conflictos y hay que construir una arquitectura sólida que los
prevenga.
• (…) una buena relación con la familia aporta
estabilidad personal y disfrute.
[xv] «Solo
quienes conocen sus debilidades pueden luchar contra ellas e incluso llegar a
superarlas»
Ø El
autoconocimiento (Identificar): No podemos solucionar un problema que
nos negamos a ver. Reconocer en qué fallamos
[xvi] Pp., 127 (…) un líder debe elegir a
su equipo porque sus miembros son los mejores para este trabajo, no porque haya
que pagar deudas emocionales o familiares.
Ø ¿Tenemos
deudas con la familia?
o
¿De qué tipo?
o
¿Qué las motivaron?
Ø ¿Tiene
la familia deudas con nosotros?
o ¿Nos
las quieren pagar?
o ¿Las
queremos cobrar?
§
¿Cómo?
Ø ¿Pueden
las deudas ser un motivo de fractura de las relaciones?
[xvii] Pp., 139 Como mediadora, soy neutral e
imparcial: atiendo a los intereses y necesidades de todos los miembros de la
familia empresaria para que ninguno se sienta excluido (…)
Pp., 143 En mediación es importante distinguir entre posiciones,
intereses y necesidades. La posición es lo que una persona manifiesta
que quiere o propone ante una cuestión concreta; el interés explica qué
pretende conseguir, proteger o preservar con esa posición; y la necesidad
responde a aquello que resulta esencial y está en la base de sus intereses.
Ø ¿Cuál
es el mapa de intereses y necesidades de nuestra familia?
• ¿Qué
intereses y necesidades son compartidos por varios miembros de la familia?
• ¿Qué
intereses o necesidades no están siendo atendidos?
• ¿Hay
cuestiones que hasta ahora habías interpretado como personales y que en
realidad responden a roles distintos?
[xviii] Toda familia empresaria recibe un
legado: una empresa, unos valores y una forma de trabajar, de esforzarse o de
entender la vida (…) el verdadero reto no consiste en conservar ese legado, sino
en transformarlo. Es el trabajo de cada generación: recibirlo, cuidarlo,
mejorarlo, transmitirlo y disfrutarlo.
Ø ¿Qué
legado recibió tú generación?
Ø
¿Qué vais a entregar a la siguiente?
o ¿Qué
habéis mejorado?
o ¿Cómo
lo habéis hecho?
o
¿Qué esperáis se transmitan las siguientes
generaciones?
[xix] Polanco
[xx] Ídem
