Estimad@s amig@s
Sinopsis
● ¿Lo que ocurre en tu
empresa es un problema de gestión… o de emociones que no se están
comprendiendo?
● ¿Las emociones están al
servicio de la empresa… o la empresa está al servicio de las emociones?
● ¿Cuándo las cosas se
tensan, manda la persona… o el sistema?
● ¿Estáis huyendo del
conflicto… o aprendiendo a gestionarlo?
En la Empresa Familiar, lo
que no se ve no siempre es lo que ocurre. Detrás de muchas decisiones,
silencios o tensiones no solo hay criterios empresariales, sino dinámicas emocionales
que no se están entendiendo.
Y cuando eso pasa, las
emociones no desaparecen se filtran en las conversaciones, en las relaciones y,
sobre todo, en las decisiones. Al final, lo que no se gestiona, termina
dirigiendo.
Este libro
pone el foco en lo que realmente hay detrás de las emociones y los conflictos,
ofreciendo herramientas que permiten al lector entender y ordenar estas fuentes
de desgaste y hacer, que empiecen a jugar a favor de la empresa.
¿Y si el primer paso no fuera evitar el conflicto… sino aprender a gestionarlo?
Ø ¿Evitamos los conflictos?
o
¿Por
qué?
Ø ¿Los gestionamos?
o
¿Cómo?
«Todas las familias
felices se parecen unas a otras;
pero cada familia
infeliz tiene un motivo especial para sentirse desgraciada»[i]
Ø ¿Somos una familia feliz?
o
¿Gracias
a qué?
Ø ¿Somos una familia infeliz?
o
¿Qué
lo provoca?
Introducción
(…) las conversaciones pendientes, las tensiones que se acumulan y la enorme dificultad de poner límites y separar los terrenos familiares y profesionales (…)
Ø ¿Cuántas conversaciones tenemos pendientes?
o
¿Por
qué?
§ ¿Con quién?
Ø ¿Somos consientes del coste /fractura que podemos provocar por nuestra negativa a abordarlas?
Ø ¿Separamos el terreno familiar del profesional?
o
¿Cómo
lo hacemos?
(…) el reto más difícil de la Empresa Familiar: su gestión emocional.
Ø ¿Cómo gestionamos la carga emocional que se produce en los diferentes círculos?
«Lo que niegas te
somete.
Lo que aceptas te
transforma»[ii]
Ø ¿Qué negamos?
o
¿Por
qué lo hacemos?
Ø ¿Qué nos somete?
o
¿Cómo
lo hace?
Ø ¿Qué aceptamos?
o
¿Por
qué?
Ø ¿Qué nos transforma?
o
¿Cómo?
§ ¿En qué nos convierte?
· ¿Cómo impacta en la Empresa
Familiar?
Cerramos la lectura de la trilogía que firma Marisa Alonso
Quintana. Hoy toca hacernos preguntas sobre las emociones y las
conversaciones en torno al legado. Como dice el refrán “haz preguntas y ven
preparado”, ¿Vamos a encontrar respuestas a todas nuestras preguntas? ¡No!
Así de fácil y de complicado a la vez.
No hay un libro o una serie que sea capaz de dar respuesta a todas
las preguntas que puedes tener sobre la Empresa Familiar. Cada empresa es un
mundo, cada familia otro. No hay recetas mágicas, ni únicas.
Cada traje tiene de su sastre y cada sastre tiene sus patrones, su
forma de ayudar. El aprendizaje más importante que podemos extraer de Viviendo
un legado legendario es "cuida la Empresa y la Familia", no permitas que el
tiempo cubra leves heridas que si no se curan acabarán enquistandose.
Aprovecha la lectura, coge papel y lápiz; Toma notas, pon distancia,
ordena tus pensamientos, reflexiona, diseña escenarios desde los diferentes sombreros[iii] con los que tenemos presencia en la
Empresa Familiar y proyecta el largo plazo, después sienta y conversa con la
familia.
«La virtud consiste
en amar a los hombres;
la sabiduría, en
conocerlos»[iv]
Ø ¿Conocemos a nuestros socios?
o
¿Qué
podemos decir de ellos?
Ø ¿Nos conocen ellos a nosotros?
o
¿Qué
pueden decir de nosotros?
Antes de cambiar nada (…)
comprender significa mirar más allá del gesto brusco, del silencio incomodo o
de una decisión difícil de aceptar. Detrás, casi siempre, aparecen emociones[v] como
el miedo[vi], la
lealtad[vii], el
orgullo[viii], la
culpa[ix], el
resentimiento[x] y el
afecto[xi].
En muchas Empresas Familiares
durante años, una persona ha liderado la empresa: tomando decisiones,
resolviendo problemas y estando presente en todo (…) no se cuestiona porque ha
funcionado (…)
Con el tiempo, esa forma de
liderar empieza a pasar factura (…)
(…) delegar, compartir
decisiones, profesionalizar, se
vive con incomodidad, con dudas o incluso con rechazo.
El peso de los sucesores
· Hijos que no quieren decepcionar
· Culpa por no querer continuar en la empresa
· Culpa por no priorizar adecuadamente
· Permanecer en la empresa sin haber elegido
· Compromiso entendido como renuncia
· Dificultad para expresar dudas o desacuerdos
Ø ¿Qué peso /s sentiste el día que te designaron como sucesor?
o
¿Cómo
convertiste el retardante en acelerador?
(…) Reconocer (…) poner palabras a aportaciones distintas y aceptar que no todos dan ni reciben lo mismo (…) genera incomodidad (…) el reconocimiento de deja en el aire, confiando en que “ya se percibe”, “ya se sabe” o “no hace falta decirlo”[xii].
Ø ¿En nuestra empresa damos café para todos?
o
¿Es
justo?
Ø ¿Y en nuestra familia?
o
¿Baremamos
qué valor aporta cada uno de los familiares?
§ ¿Con qué criterio lo hacemos?
(…) ese silencio
pasa factura. Cuando el reconocimiento no llega, cada gesto se interpreta[xiii],
cada decisión se
compara y cada actuación se convierte en una medida de cuánto se es visto o
ignorado (…)
(…) callar era la forma más segura de mantener la paz familiar.
Ø ¿Estamos seguros?
o
¿Callar
es una manera de no tener que gestionar?
o
¿Callar
es permitir que los conflictos[xiv] se enquisten?
(…) comprender cómo funciona
una Empresa Familiar exige entender cómo funciona la familia. La manera en que
se construye la confianza, cómo se gestiona el conflicto,
cómo se reparte la responsabilidad o cómo se reconoce el mérito dentro de la
familia acaba reflejándose, tarde o temprano, en la empresa.
(…) identidad[xv]
¿Quién soy[xvi] y que lugar ocupo en el mundo?
Ø ¿Qué papel jugamos en la Empresa Familiar?
Ø ¿Qué responsabilidades queremos arrogarnos?
o
¿Por
qué?
Ø ¿Qué rol quiere la familia que asumamos?
La Empresa Familiar es, además
de empresa y familia, un sistema interrelacionado.
(…) conviven (…) tres círculos: familia, propiedad y gestión. Tres lógicas distintas, tres ritmos de evolución diferentes (…) tres prioridades que no están alineadas.
Ø ¿En cuántos círculos estás presente?
o
¿En
los que no estás por qué no tienes presencia?
§ ¿Quieres tenerla?
· ¿Qué podrías aportar?
Ø ¿Compartes la velocidad de avance?
Ø ¿Cuáles son tus prioridades?
o
¿Y
las de tus familiares?
Ø ¿Está alineado el proyecto de empresa con la familia?
o
¿Y
la familia con la empresa?
La familia cambia con el tiempo: crece, se amplía, nacen nuevas generaciones, aparecen los cónyuges, se producen separaciones, fallecimientos (…) la propiedad también evoluciona. La tendencia suele ser a la fragmentación (…)
Ø ¿Qué podemos hacer para evitar que la fragmentación del equity ponga en riesgo[xvii] el largo plazo de la Empresa Familiar?
o
¿Qué
dice nuestro protocolo
familiar?
o
¿Qué
debería decir?
o
¿Qué
piensa nuestra familia?
o
¿Qué
dice?
o
¿Qué
hace?
(…) distinguir entre disputa[xviii] y conflicto[xix]
Ø ¿Tenemos con nuestros familiares disputas o conflictos?
o
¿Qué
las provoca?
o
¿Cómo
las podemos reconducir?
Cuando la confianza[xx] es sólida, las decisiones tienden a interpretarse desde la buena fe, cuando se debilita, cualquier movimiento puede percibirse como una amenaza.
Ø ¿Cómo reconstruir el propósito de trabajar por el bien común cuándo se está deteriorando?
Ø ¿Qué papel juega —debería—, en nuestros comportamientos entender que somos meros administradores de un legado[xxi], y como tal debemos de comportarnos?
La comunicación (…) permite canalizar las diferencias. La capacidad de escuchar, expresar desacuerdos[xxii] sin atacar y diferenciar personas de rol resulta determinante para sostener conversaciones difíciles.
Ø ¿Sabemos hablar sin molestar?
Ø ¿Podemos discutir desde una posición de construir puentes no de destruir relaciones?
Ø ¿Necesita ayuda nuestra familia de coach de comunicación?
o
¿Por
qué no la pedimos?
El tiempo (…)
(…) su función no es crear el
desacuerdo, sino intensificarlo.
(…) actúa como acumulador (…)
(…) el tiempo endurece las posiciones.
Cuanto más tiempo se mantiene una postura, mayor es la dificultad para
revisarla (…)
(…) el tiempo no crea el conflicto (…) lo hace más profundo y rígido
Ø No permitamos que el tiempo genere cayo sobre las heridas, seamos constructivos, tendamos la mano, gestionemos el conflicto, pidamos ayuda, pero no dejemos que el paso del tiempo convierta un desacuerdo en un punto de ruptura la unidad familiar.
El problema del relevo no es que fundador y sucesor no sientan lo mismo al mismo tiempo (…) el verdadero riesgo es que el ritmo psicológico de uno desestabilice al otro hasta convertir una diferencia evolutiva en un conflicto personal.
Ø ¿Cómo acompasar[xxiii] los ritmos del sucesor y el sucedido?
Ø ¿Quién puede ayudar?
Ø ¿Quién tiene auctoritas para hacerlo?
Ø ¿Quién quiere?
Ø ¿Quién está entendiendo el riesgo de no anticipar y ofrecer la ayuda antes de ser solicitada?
Ø ¿Qué tipo de ayuda necesitan las partes?
Ø ¿Quieren ser ayudados?
o
¿Por
quién?
o
¿Cómo?
o ¿Cuándo?
«Pocos desafíos hay tan apasionantes
y tan nobles como contribuir
a la continuidad de tu familia empresaria»[xxiv]
Emociones
y conversaciones para cuidar la Empresa Familiar
Link de interés
● Construyendo
un legado legendario: Aprendizajes y herramientas para ordenar la Empresa
Familiar
— DGIN-73 La
Crisis de la Madurez en las Empresas Familiares y plurifamiliares
«El rol no se gana,
se hereda»[xxv]
ABRAZOTES
[i] Leon Tolstoi
[ii] Carl Gustav Jung
[iii] “La creatividad implica romper con
patrones establecidos para mirar las cosas de otra forma”, Edward de Bono
[iv] Confucio
[v] Pp., 37 (…) las emociones no son el
problema, el problema surge cuando toman el control.
[vi] Pp., 14-16 Miedo del fundador
·
(…)
a soltar
·
Dificultad
de delegar
·
Rechazo
a los cambios organizativos
·
Confusión
entre responsabilidad y control
·
Identificación
personal con la empresa
·
Miedo
a que la empresa no funcione sin su presencia constante
·
Dificultad
para separar empresa y familia
·
Resistencia
a crear estructuras y sistematizar la toma
de decisiones
Pp., 38 El miedo
Ø ¿Cuándo nos protege?
Ø ¿Cuándo empieza a mandar en nuestras decisiones?
[vii] Pp., 42 La lealtad
Ø
¿Cuándo nos une?
Ø
¿Cuándo nos convierte en
cautivos?
o
¿Por qué?
[viii] Pp., 50 El orgullo
Ø ¿Refuerza nuestra identidad?
o ¿Cómo?
Ø
¿Nos
supone un muro infranqueable?
o
¿Por
qué?
[ix] Pp., 46 La culpa
Ø ¿Cuándo orienta?
Ø
¿Cuándo
bloquea?
[x] Pp., 54 El resentimiento
Ø
¿Lo expresamos o nos lo callamos?
o
¿Por qué?
Ø
¿Nos desgasta?
[xi] Pp., 59 El afecto
Ø ¿Nos cuida?
o ¿Cómo?
Ø ¿Nos impide actuar?
o
¿Por
qué?
[xii] ¿Qué es lo que no hace falta
decir?
Ø ¿Por qué?
¿Le hemos preguntado a la otra parte si quiere ser
reconocido públicamente por sus logros?
[xiii] Pp., 23 Las señales son claras: menos
iniciativa, más ironía, más comentarios (…) menos implicación.
Ø ¿Cuánto valor estamos permitiendo que
se destruya?
o
¿Cómo
podemos valorarlo? Puede
que así pongamos medidas para parar la sangría.
[xiv] Pp., 31 Evitar el conflicto no lo
elimina, solo lo aplaza (…) una paz aparente (…) debilitan tanto a la familia
como a la empresa.
[xv] Pp., 78 La identidad declarada es lo
que la empresa dice que es y la identidad real es lo que se demuestra (…)
Ø ¿Existen divergencias entre lo que contamos
que somos y cómo actuamos?
“La autoridad moral se conquista por la coherencia
entre el hacer y el ser”, Alfred Sonnenfeld
[xvi] “El hombre (…) ¡Es capaz de vivir
e incluso de morir por sus ideales y sus valores!, Viktor Frankl
[xvii] La empresa
familiar no puede ser una jaula de oro para la familia
[xviii] Pp., 138 (…) disputa (…) desacuerdo
concreto, delimitado en el tiempo, con unos actores determinados y una causa
especifica.
[xix] Pp., 138-139 (…) conflicto (…) suma
de disputas que no han sido resueltas adecuadamente (…) malentendidos se
encadenan, las tensiones se intensifican y el sistema comienza a bloquearse.
El conflicto forma parte de la arquitectura de la Empresa Familiar (…) no es si aparecerá, sino si el sistema está preparado para gestionarlo.
Queramos o no, los conflictos forman parte de nuestro día a día y si a ello le añadimos la idiosincrasia familiar, se acrecientan, ¿De qué “herramientas” deberíamos dotarnos para prevenir, gestionar, evitarlos?
La
mediación en la Empresa Familiar: Reflexiones de un mediador
Pp., 140-151 Tipos de conflicto
● Conflictos de capital
- Políticas de dividendos
Ø ¿Cuánto
repartimos?
Ø ¿Cuánto
dejamos en reservas?
Ø ¿Cuánto
reinvertimos?
- Nivel de endeudamiento y riesgos
asumidos
Ø ¿Qué
endeudamiento tiene la compañía?
Ø ¿Cuál
debería tener?
Ø ¿Está
“cómoda” la propiedad con esos umbrales?
- Valoración
de participaciones
Ø ¿Cuánto
vale la compañía?
Ø ¿Cuándo
se valora?
Ø ¿Quién
lo hace?
- Condiciones para la entrada y salida de socios
Ø >
¿Contemplamos la entrada de socios no familiares?
o
¿Cómo lo harán?
§ ¿Le
damos entrada en la sociedad familiar o creamos una por debajo que sólo esté ligada
al negocio?
Ø ¿Cómo
puede un socio desvincularse total o parcialmente de la Empresa Familiar?
- Diferencias entre el socio trabajador y el socio no
trabajador
- Acceso a la información económica
● Conflictos de control
- Decisiones estratégicas tomadas unilateralmente
- Interferencias de propietarios en la gestión diaria
- Órdenes directas al equipo saltando la jerarquía
- Desautorizaciones públicas del CEO
- Negociaciones externas sin mandato claro
- Bloqueos en el Consejo
por luchas de influencia
● Conflictos de cultura
- Crecimiento
Ø ¿Queremos
crecer?
o
¿Cómo?
o
¿Hacia dónde?
o
¿En qué plazos?
o
¿Con qué fondos?
o
¿Solos o con socios?
- Expansión
- Organización de la empresa
- Estilo
de liderazgo
“Los únicos que serán realmente felices son aquellos que
hayan buscado y descubierto cómo servir”, Albert Schweitzer
Liderazgo
ético: Cómo influir con el ejemplo
● Conflictos de carreras
Ø ¿El apellido te da acceso a trabajar en la compañía?
o
¿Por qué?
§ ¿Qué
peso le damos a la meritocracia?
Ø ¿Debe funcionar la Empresa Familiar a imagen y semejanza de una no familiar?
o
¿Por qué?
Ø ¿La incorporación de un familiar ayuda o dificulta la continuidad?
o
¿Qué aporta?
o
¿Qué puede restar?
Ø ¿Hemos evaluado los riesgos que supone
la incorporación de familiares al plan de carrera de los profesionales familiares
o no familiares que trabajan en la compañía?
o ¿Cómo
ven ellos esas incorporaciones?
● Conflictos
de convivencia emocional
- Cometarios irónicos en reuniones
- Gestos de desaprobación ante cualquier
iniciativa de determinada rama.
- Referencia al pasado que reaparece en
el momento menos oportuno.
Pp., 155 El disparador del conflicto
La razón del conflicto explica qué se está discutiendo (…)
Para que el equilibrio se rompa es necesario que aparezca un hecho especifico,
que active una tensión que ya existía.
(…) una decisión adoptada sin consulta, una comunicación inoportuna,
una exclusión de una reunión o la invasión de un rol que no corresponde (…)
(…) el disparador suele estar vinculado al poder
(…) uso que se hace de él (…)
(…) distintas formas que puede adoptar dentro de la
Empresa Familiar.
·
El
poder de la autoridad (…)
·
El
poder experto (…)
·
El
poder de conexión familiar (…)
·
El
poder de recompensa (…)
·
El
poder de castigo
[xxi] Pp., 222 (…) El legado debe ser
honrado, pero no convertido en ancla
Ø ¿Qué
estás haciendo por el legado familiar?
Ø ¿Qué
deberías estar haciendo?
o
¿Qué te impide levar anclas?
[xxii] ¿Cómo quieres que cambie si no me
lo dices, si no me aclaras qué estás viendo tú que yo no veo, si no me ayudas…?
Smart
Feedback: Conversaciones para el desarrollo del
talento
[xxiii] Pp., 212-213
● (…) conocer y etiquetar el momento psicológico que casa
uno atraviesa (…)
● (…) diferenciar los planos en que se toman las
decisiones (…)
● (…) la transferencia de poder (…) progresiva y visible
(…)
● (…) redefinir el rol del fundador antes de que lo pierda
(…)
Acompasar (…) Es una combinación de conciencia psicológica
y diseño estructural (…)
[xxiv] Manuel
Bermejo
[xxv] Pp., 31
