Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Este libro quiere
ser una guía práctica para producir cambios en la empresa familiar y
en la familia empresaria.
Para
ello aporta, espero, marcos conceptuales claros y sencillos
para diseñar y ejecutar procesos de cambio. Está dirigido a líderes
de familias empresarias, a consultores de Empresa Familiar y a los
profesionales que interactúan con este «mesosistema» complejo y apasionante.
El libro
recorre los seis retos de las familias empresarias y
presenta ejemplos reales para comprenderlos y pasos concretos a dar
para afrontarlos. También ofrece ejercicios prácticos que el lector
podrá hacer a medida que lee el libro para aplicar lo leído a su caso
particular. El lector comprenderá porque es crítico contar con un verdadero
equipo de familiares que diseñe y pilote la hoja de ruta del cambio. Sabrá cómo
llegar a un consenso sobre el legado a construir juntos. Conocerá las normas y
órganos de gobierno necesarios para tomar decisiones conscientes y sostenibles.
Aprenderá a abordar las sucesiones y a identificar qué tipo de liderazgo
necesita su familia. Comprenderá por qué la profesionalización es crucial para
el crecimiento de la empresa familiar. Y, finalmente, comprenderá cómo
funciona una familia y qué hacer para mantenerla unida y próspera.
«(…) la familia (…)
Es sinónimo de unidad, sacrificio y amor incondicional
y, al mismo tiempo,
de dominación, traiciones y odios fratricidas»[i]
Ø ¿Qué es para ti la familia?
o ¿Por qué?
Prólogo
(…) no es raro toparnos con Empresas Familiares cuyos miembros se encuentran agobiados, atrapados en pasajes interminables, bóvedas oscuras y escaleras que no llevan a ningún sitio; poco claros de la dinámica que subyace a la crisis que les ensombrece, pagando tributos que consumen a sus miembros, desesperados por encontrar una ruta que les ayude a vencer al minotauro y salir del laberinto.
Ø ¿Qué tributos estamos pagando?
Ø ¿Tenemos que vencer al minotauro o podemos persuadirlo para que se convierta en nuestro aliado?
Ø ¿Cómo podemos la familia empresaria convertir el laberinto en autopista?
«La vida no consiste en esperar a que pase la tormenta,
sino en aprender a bailar en la
lluvia»[ii]
Ø ¿Cómo reacciona nuestra familia ante las tormentas?
o ¿Busca
puerto seguro o se crece en la incertidumbre?
Introducción
Las familias empresarias más longevas y exitosas son fuente de ejemplo y aprendizaje.
Ø ¿Qué Empresas Familiares son ejemplo en las que mirarnos?
o ¿Por qué?
«La
cosa más importante es esta:
ser capaz en cualquier momento de sacrificar
que somos
por lo que podríamos llegar a ser»[iii]
Ø ¿Qué somos?
Ø ¿Qué queremos ser?
o
¿Para qué queremos seguir juntos?
Ø ¿Qué podríamos llegar a ser si pensamos como Familia Empresaria?[iv]
Ø ¿Qué sacrificios queremos hacer para llegar a ser lo que podemos ser?
Ø ¿Quiénes se pueden quedar en el camino?
o
Dejar la propiedad no es abandonar la familia ¿Cómo
hacemos para evitar el desapego que les puede generar dejar de ser
propietarios?
Nos quejamos [solemos hacerlo] de no
tener un marco claro para abordar los retos a los que nos enfrentamos en las
Empresas Familiares. Si pensamos en positivo −hay marcos conceptuales−, pero
tenemos que trabajarlos /adaptarlos a nuestras necesidades. Si pensamos en negativo
−no hay un marco que sea nuestro traje a medida−, nos va a requerir esfuerzo, dedicación,
dialogo con los hermanos, primos, sobrinos, etc., desgaste, ¿Total para qué?
El diseño del plan estratégico familiar ya se yo que no saldrá bien.
Sin esfuerzo, dedicación, compromiso,
transparencia por parte de todos es muy difícil que se cumpla La
alquimia del legado. Miguel
de Merodio nos muestra en la obra que nos ocupa hoy una guía muy practica ¡para
trabajar! Con y para la familia con enfoque a los cuatro círculos: Familiar,
accionista, gobierno y dirección y a su vez sustentado por cinco pilares:
Legado, cohesión, gobernanza, sucesión y crecimiento.
Trabaja
el libro, busca puntos de conexión con tu realidad empresarial y familiar, haz escenarios,
consensúalos con el equipo familiar que gestiona el cambio, ¡Avanzad con
paso firme!
«Gobernar
es pactar;
pactar
no es ceder»[v]
(…) el éxito no se compra: se construye. Lleva tiempo y depende de muchas personas, no sólo de un “superhéroe” que se contrate. Necesita compromiso de la familia y dirección (…)
Ø ¿Qué estamos construyendo?
o ¿Para quién?
§ ¿Están comprometidos con el reto?
(…) el repensarse, como familia, debe estar institucionalizado. Se debe hacer de forma natural cada cierto tiempo.
Ø ¿El Consejo de Familia tiene marcado en su agenda anual dedicar una sesión a chequear rumbo, ritmo y riesgo del negocio?
Ø ¿Dedican una segunda sesión a evaluar las necesidades de la propiedad, cambios, mejoras, detección de necesidades a medio plazo?
Todas las generaciones reciben un legado. Y todas deben construir uno propio para las siguientes. El reto de legado consiste en cada generación defina en conjunto qué legado quiere dejarle a la siguiente contestando la pregunta: ¿Para qué queremos seguir juntos?
Ø Si decidís hacerlo, os recomendamos formular una segunda pregunta: ¿A qué te vas a comprometer por el bien común?
(…) qué tipo de líderes familiares y profesionales
deberán colaborar para construir ese legado (…)
(…) ¿Cuántos liderazgos hay que cubrir? ¿Cómo nos preparamos para suceder como equipo?
Ø ¿Qué formación debemos adquirir?
(…) el crecimiento de la familia es sólo cuestión de tiempo, ritmo y magnitud. No pasa lo mismo con el patrimonio (…)
Ø ¿Cómo crece el patrimonio de nuestra familia?
Ø ¿Cómo debería hacerlo?
Ø ¿Cuánto aumenta anualmente la necesidad de recibir dividendos?
o ¿Hasta cuándo puede la Empresa
Familiar soportar ese estrés a la caja?
(…) ¿Cuánto
queremos crecer?, ¿Cómo y dónde crecer?, ¿Qué significa para
nosotros profesionalizar
la gestión?, ¿Podemos mantener un comportamiento
profesional con familiares en la gestión o en el gobierno corporativo?, ¿Qué
herramientas de gestión debemos implantar?
(…) cada
reto conlleva una necesidad de contestarse unas preguntas clave (…)
• Cohesión
- ¿Cómo equilibraremos interés colectivo e individual?
- ¿Cómo aportar y ser feliz?
• Crecimiento
- ¿Cuánto tiene que crecer nuestro patrimonio?
- ¿Qué significa para nosotros profesionalizar la gestión?
• Sucesión
- ¿Cuántos liderazgos tenemos que cubrir?
- ¿Cómo nos preparamos para suceder como equipo?
• Gobierno
- ¿Cómo vamos a tomar las decisiones?
- ¿Cuáles van a ser las reglas del juego?
• Legado
- ¿Para qué queremos seguir juntos?
- ¿Qué legado vamos a construir juntos?
Equipo[vi]
- ¿A quién le damos el mandato de liderar[vii] el cambio?
- ¿Quiénes integran nuestro equipo[viii] familiar de cambio?
Doce preguntas que necesitaran tiempo para encontrar una primera respuesta, que puede no sea la definitiva, de
dialogo en la familia para encontrar el consenso[ix]
necesario, de
generosidad, de confianza, de apuesta por las personas que lideraran los
cambios…
«Llegar
juntos es el principio.
Mantenerse
juntos es el progreso.
Trabajar
juntos es el éxito»[x]
Ø Debatamos[xi]: Cómo familia empresaria ¿Qué queremos hacer, llegar, mantenernos o trabajar juntos?
(…) planificar
bien la sucesión:
• Entender
que la sucesión siempre es de liderazgos (…)
• Entender
que el “para qué suceder” es mucho más importante que el “quién sucede a quién”
(…)
•
Diseñar, aprobar e implantar un procedimiento consensuado y transparente (…)
•
Gestionar cada sucesión como un proceso de cambio (…)
• Delegar
la búsqueda, el análisis y la preselección en un tercero
[xii](…)
•
Considere la capacitación continua de los familiares como parte intrínseca del
sistema de sucesión (…)
• Si
no quiere dejar el puesto, dígalo claro y alto (…)
Los
últimos cien días[xiii]
•
Establecer los cambios necesarios en la dirección estratégica de la compañía.
•
Tomar las decisiones difíciles sobre la salida de otros miembros antes de la
transición
• Alcanzar
un impulso operativo para los primeros años del nuevo CEO
• Establecer
un proceso formal de desarrollo del sucesor
• Establecer
reglas del juego claras y equitativas entre sucedido y sucesor
• Definir
el plan de acción para el solape
•
Definir el tipo de junta directiva necesaria para la nueva etapa
•
Prepararse para el nuevo rol y dejar claras las condiciones de retiro
Si
el patrimonio familiar [inversiones + empresas] no crece[xiv],
de nada sirve tener un equipo familiar con un alto consenso sobre el legado
que quieren construir juntos ni contar con una gobernanza modélica n haber
superado con éxito el escollo de las sucesiones.
Crezco, luego existo
¿Qué crecer?, ¿Cuánto crecer?, ¿Cómo crecer?
Ø Para ese crecimiento ¿Qué nivel de riesgo está dispuesto a asumir la familia?
Encontrar
un líder del cambio
¿Quién
le pone el cascabel al gato?
(…) ¿Quién
inicia el proceso de cambio?
Para
que haya algún cambio siempre tiene que haber alguien que es consciente de que
algo tiene que cambiar (…)
Las
familias solo cambian cuando están listas para hacerlo.
Los
procesos de cambio en las familias empresarias necesitan:
•
Legitimidad
•
Transparencia
•
Participación
•
Poder
¿Qué
órganos de gobierno nos vamos a dar?, ¿Uno
por cada circulo?, ¿Son mejores otras opciones para el momento en el que
estamos?
• Finalidad:
¿Para qué existe este Consejo o Comité?
• Membresia:
¿Cuántos miembros debe tener? ¿Qué perfil deben tener sus miembros? ¿Cómo se
les elige?
• Funciones:
¿Qué funciones o responsabilidades debe tener? ¿Qué asuntos debe aprobar? ¿Qué
asuntos debe recomendar pero no puede aprobar?
• Voto:
¿Cómo se votará? ¿Todos los miembros votarán? ¿El voto será por “silla” o
proporcional a las acciones? ¿Algún miembro tendrá voz pero no voto?
• Reuniones:
¿Cuándo se reunirá el Consejo o Comité?
• Líder:
¿Quién presidirá el Consejo o Comité? ¿Cómo se elegirá al presidente? ¿Qué
funciones o poderes tendrá el presidente?
• Periodo
de mandato: ¿Cuánto durará cada mandato del Consejo /comité? ¿Se
renovará por partes o todos los miembros al mismo tiempo?
• Norma[xv]:
¿Qué normativa regirá su funcionamiento interno? ¿La constitución
familiar, el SHA, otra norma…?
• Factores
de éxito: ¿Cuáles son los factores críticos para que funcione bien?
• Transparencia:
¿Cuándo y cómo se entregará la información previa a una reunión? ¿Cómo se
asegurará que los miembros de la familia que no son miembros del órgano estén
adecuadamente informados sobre sus decisiones y funcionamiento real?
• Evaluación
y retribución:
¿Habrá algún sistema de evaluación del desempeño del Consejo /Comité
y de sus miembros? ¿Se pagará por ser miembro? ¿Habrá algún tipo de retribución
variable?
«(…)
hablar de sucesión
es
hablar
de liderazgo»[xvi]
Link
de interés
• Los millennials
de la Empresa Familiar
«La
familia…
ese
querido pulpo de cuyos tentáculos nunca escapamos»[xvii]
ABRAZOTES
[i]
[ii]
[iii] Charles Dubois
[iv] Pp., 104 (…)
todos los pasajeros tienen que ponerse de acuerdo en la velocidad, ruta y
paradas del barco (…)
[v] Gustave Le Bon
[vi] Pp., 101 Ser un
equipo no es fácil. Y ser un buen equipo de familiares es más difícil
Pp., 102 ¿Cuánto dura la vida de
un equipo familiar? (…) Suele ser paralela a la de la generación que la
forma (…)
[vii] Empatía
• Asertividad
• Congruencia
•Colaboración
• Perspectiva para ver toda la foto
Pp., 324 (…) una familia no es un
equipo, pero se que un grupo de hermanos o de primos se
pueden constituir en un equipo de transformación.
(…) será fundamental que:
• Obtengan un mandato formal del
órgano de gobierno correspondiente para iniciar el cambio.
• Definan claramente su propósito
como equipo.
• Se comporten como miembros de un
equipo.
• Se den a sí mismos normas de
conducta y protocolos de actuación propios de un equipo.
• Se provean de los recursos necesarios
para ser un equipo [tiempo, información, presupuesto…]
• Se midan como equipo y se den
mutua retroalimentación franca.
Pp., 325 (…) ¿Contamos con un
grupo de familiares que quieran y puedan liderar el cambio?
• ¿Forman esos familiares un
equipo real?
• ¿Tienen un mandato claro de la
familia?
[viii] Pp., 93 (…) todos
los equipos tienen que tener un propósito escrito (…)
Pp., 227 Las familias empresarias
tienen el reto de aprender a comportarse como un equipo o a comportarse en un
equipo.
[ix] Pp., 104 (…)
todos los pasajeros tienen que ponerse de acuerdo en la velocidad, ruta y
paradas del barco (…)
[x] Henry Ford
[xi] Pp., 299 (…) el
proceso de debate (…) más importante que las respuestas en sí. en ese proceso
la familia se dará cuenta de que en muchos puntos fundamentales piensan de
forma muy similar. En otros puntos, comprenderán que no están tan alejados y
que pueden llegar a acuerdos (…) tal vez vean que los puntos donde no es
posible el acuerdo no son tan relevantes.
[xii] ¿Qué perfil es el
mejor? (…)
• Confianza
• Gestión del cambio
• Facilitación
• Valentía
• Metodología
• Empatía
[xiii] Pp., 214 La
sucesión debe tener inicio y final (…)
(…) no es correcto decir que ya me
voy y no terminar de irse nunca; ni irse sólo esperando volver (…)
[xiv] Pp., 235 “El
crecimiento constante es el mejor mecanismo de supervivencia”, Amancio Ortega
[xvi] Miguel de Merodio
Pp., 191 (…) Y cuando hablamos de
liderazgo cada uno entiende una cosa distinta. Para algunos es el carisma de
“ser seguido”; para otros, la capacidad de coordinar o la de saber lo que hay
que hacer o la de hacer que otros hagan.
Pp., 193 Cuando hablamos de liderazgo,
estamos hablando de cómo y para qué se ejerce el poder (…)
(…) “cómo” ejercemos el poder o
“desde dónde” lo ejercemos: ¿Desde la autoridad o desde la participación?
(…) “para qué” ejercemos el
poder: ¿Para mantener el statu quo o para cuestionarlo? ¿Para
mantener la eficacia, la seguridad, la estabilidad o para buscar la
eficiencia, el cambio, la asunción de riesgos?
[xvii] Dodie Smith
