Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Vivimos
en sistemas no lineales, interdependientes y cambiantes donde las recetas del
pasado pierden vigencia. ¿Por qué colapsan las organizaciones? aporta un marco integrador para convertir la
incertidumbre en capacidad evolutiva. Ofrece un lenguaje y una estructura
conceptual que permiten a líderes y organizaciones fortalecer su
adaptabilidad de forma deliberada y medible, superando modas superficiales y
abordando el núcleo del problema: la obsolescencia del modelo mental dominante.
¿Por qué colapsan las organizaciones? propone un cambio de paradigma en la forma de comprender
y gestionar las organizaciones. Frente al modelo mecanicista —orientado al
control, la eficiencia y la previsibilidad— plantea una arquitectura
adaptativa capaz de habitar la complejidad. A partir de evidencia, casos
prácticos y marcos conceptuales sólidos, el libro introduce la triárquia[i] (complejidad–adaptabilidad–innovación)
como lente para interpretar el entorno, rediseñar la organización y transformar
la acción estratégica. No es un manual de herramientas, sino una invitación a
repensar la lógica profunda desde la que decidimos y actuamos.
«Donde hay imperfección,
hay una promesa de cambio,
hay una promesa de historia por
escribir»[ii]
Prólogo[iii]
(…) los
que gestionan la complejidad tienen la costumbre de incrementarla
innecesariamente (…) es esa suma de problemas y dilemas que no se resisten a
enlaces de causalidad y que no requieren de una mirada solamente de ingeniero
(…) requiere combinar miradas tecnológicas y humanistas (…) ante la complejidad
no vale la simplicidad (…) no se reduce (…) pero enfrenta desde la sencillez
(…) desde la búsqueda de aquella esencia a la que no puedes ya quitar nada, es
una buena forma de abordarla.
(…) el
contexto del gran despertar de una inteligencia artificial que parece dispuesta a colonizarlo todo y que se propone
dejar los mapas anteriores de la complejidad en el mundo como un juego de
niños. Las organizaciones deberán aprender lo que deben hacer siempre (…) hacer
que las cosas pasen y llevarlas a otro nivel (…)
«El problema no es el ruido del entorno,
sino la degradación silenciosa del modelo»[iv]
Ars inveniendi[v]
(…)
cuestionarse las verdades heredadas sobre la gestión organizacional y a
explorar otros caminos (…) para diseñar y conducir organizaciones capaces de
responder a los desafíos en un mundo crecientemente complejo (…)
(…) el entorno cambia, los mercados se desplazan, las tecnologías irrumpen, pero la organización sigue mirando al horizonte equivocado, aferrada a un guion que ya no dialoga con la realidad.
Ø ¿Dónde estamos mirando?
o
¿Por qué?
Ø ¿Dónde deberíamos hacerlo?
o
¿Para qué?
Otras
organizaciones (…) no esperan, construyen. No porque tengas certezas, sino
precisamente porque saben que no las hay (…)
Ø ¿Somos
capaces de avanzar a pesar de la niebla?[vi]
o
¿Cómo lo hacemos?
(…) la
tentación de la fortaleza: proteger lo que se es, esperar a que el entorno se
estabilice, confiar en que la disciplina y el control serán la salvación (…) la
exploración: aceptar la incertidumbre, experimentar nuevas formas de coordinación, asumir que no hay un único
camino correcto (…) a quién escuchar qué indicadores priorizar, cuanto margen
dar de experimentación, cómo reaccionar frente al error…
(...)
una organización adaptativa (…) no es aquella que corre más rápido cuando todo
comienza a derrumbarse (…) la que ha mantenido abiertas sus opciones cuando
todo parecía estable (…) dirigir hoy implica asumir que no hay mapas
definitivos, pero si brújulas (…) no hay garantías (…) sí criterios (…) no hay
estabilidad duradera sin capacidad de transformación (…)
Ø ¿Tiene
nuestra compañía capacidad para transformarse?
o
¿Hacia dónde queremos evolucionar?
§ ¿Con qué
objetivo?
(…) Protea
Adaptive System[vii] (…) tres ejes inseparables (…) la complejidad del
contexto, la adaptabilidad como capacidad estructural y la innovación
como dinámica continua de ajuste y creación de valor[viii].
«Hay una complejidad que nos somete
y hay una complejidad que nos inspira»[ix]
¿Sufrimos con la complejidad[x] o hemos aprendido a gestionar con ella?
Marcelo Lasagna nos ayuda en la
búsqueda de la pregunta ¿Por qué
colapsan las organizaciones? No solemos
aprender de errores ajenos o si, depende de la actitud y ganas que le pongamos
a la tarea.
Si no quieres aprender en cabeza
ajena te propongo que te hagas la pregunta mirando dentro de tu empresa ¿Qué
puede motivar que colapsemos?
Ø Crisis de
madurez de la propiedad
Ø Crisis de
madurez de la persona
vértice
Ø Crisis de
madurez del mercado
Ø Crisis de
madurez del producto−servicio−solución.
o
¿Cómo podemos anticiparnos?
Reúne al equipo y trabajad en el triángulo complejidad–adaptabilidad–innovación:
Ø ¿Cómo estamos?
Ø ¿Cómo debemos estar?
o ¿Cuál debe ser nuestro próximo movimiento?
§ ¿Por qué?
· ¿Cómo
mediremos el avance /retroceso?
«A mayor complejidad del entorno,
la respuesta es aumentar la complejidad
del sistema [organización]»[xi]
(…) las sociedades no colapsan por un único factor, sino por la incapacidad de leer a tiempo las señales del deterioro, de corregir sus modelos mentales y de coordinar respuestas colectivas frente a un entorno[xii] que cambia más rápido que sus estructuras (…) ceguera adaptativa[xiii] (…) patrones que ya no funcionan, negar la señal y agravar el daño (…)
Ø Los fallos multiorgánicos matan a personas al igual que a las empresas; sustituye pulmón por caja; riñones por ventas; corazón por personas… ¿Cómo podemos evitarlos?[xiv]
(…) no
es lo mismo conocer el mapa que saber navegar el territorio. Son saberes
complementarios, interdependientes y mutuamente perfeccionables.
El desequilibrio entre lo que se comprende y lo que se sabe hacer se convierte en una forma costosa de ignorancia.
Ø ¿En qué cuenta del plan general contabilizamos lo que ignoramos?
o ¿Qué coste
tiene para nuestra empresa lo que no sabemos?
§ ¿Qué plan
tenemos para minimizar ese agujero?
(…) los
cinco aminoácidos de la adaptabilidad[xv]
• Anticipación:
cuando nadie ve venir lo inevitable[xvi], ¡peligro!
• Agilidad:
cuando la burocracia pesa más que el movimiento[xvii], ¡peligro!
• Aprendizaje:
cuando la organización acumula solo datos, pero no conocimiento[xviii], ¡peligro!
• Adecuación:
cuando la organización deja de evolucionar[xix], ¡peligro!
• Antifragilidad: cuando la organización no aprovecha[xx] el caos, ¡peligro!
(…) ¿Qué
consecuencias tiene para la gestión empresarial no pensar en términos de
complejidad? (…)
(…) hace más falta organizarse que construir una estructura organizacional (…)
Ø ¿Por qué?
(…) cuando lo que falla es la pregunta, normalmente la equivocación es la respuesta (…)
(…) ¿Cómo se está mirando el problema?[xxi] (…)
(…) ¿Cómo
conseguir la adaptación /cambio en las organizaciones sin morir en el
intento? (…)
El liderazgo adaptativo busca ayudar a crear las
condiciones de la observación constante en la organización (…)
(…) liderazgo
adaptativo orientado al cambio organizacional:
•
Piensa en redes y colaboración.
•
Gestiona relaciones.
• Trabaja
en distintos niveles y escalas de la organización.
• Cataliza la autoorganización.
• Aprovecha la disrupción.
• Facilita, empodera, no dirige.
• Detecta la sorpresa, da pie de la
serendipia.
• Facilita la ejecución, posibilita
la explotación.
(…)
desarrollar capacidad adaptativa no es una opción estratégica más, sino la
condición que permite seguir siendo relevantes: percibir a tiempo, aprender con
rapidez y coordinar acciones con sentido en contextos inciertos (…)
… ¿Qué
no se puede dejar de hacer?
No se
puede dejar de repensar el propósito[xxii]. Ya no basta con maximizar la eficiencia ni con dominar
el ecosistema[xxiii]. Las organizaciones están llamadas a coevolucionar[xxiv] con él (…) cambio
profundo de mentalidad (…) nuevas prácticas de dirección y gestión (…)
viabilidad a largo plazo.
No se
puede dejar de experimentar. Las organizaciones adaptativas son (…)
laboratorios vivos (…) sin experimentación no hay innovación; sin tolerancia al
error no hay aprendizaje[xxv]; sin aprendizaje no hay adaptabilidad[xxvi].
(…)
recomendaciones para transitar conscientemente hacia una organización
adaptativa (…)
•
Cambia primero tu marco mental antes de cambiar la organización
•
Aprende a percibir antes que a decidir
• Diseña
estructuras que permitan cambiar de forma
•
Convierte el error en información, no en culpa
•
Piensa y actúa en lógica de ecosistema
• Mide
para aprender, no para controlar
• Mantén
abierta la imaginación organizativa
«Las oportunidades relacionadas con la innovación
no surgen en medio de la tormenta,
sino más bien del susurro de la
brisa»[xxvii]
¿Por qué colapsan las organizaciones?
La pérdida de adaptabilidad en entornos complejos
Link de
interés
— De relojes a gatos: La arquitectura de la organización
adaptativa
• Management del
sentido común: Para sofisticar sirve cualquiera
• Crecer haciendo crecer: El secreto de las empresas
consistentes
• Esquivar
la mediocridad: Notas sobre management: complejidad, estrategia e
innovación
• Management
humanista: La estrategia son las personas
• Más allá de los modelos de negocio: Reflexiones sobre
estrategia, valor y poder en la empresa
• El manual del estratega: Los cinco estilos de hacer
estrategia
• El enfoque estratégico en la empresa: Principios y
esquemas básicos
• Pensar
estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
• Gestionar
estratégicamente: Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre
— Ejes
estratégicos como forma de afrontar la disrupción
— La
estrategia en tiempos disruptivos
— La
selección francesa de fútbol, crónica de un desastre de 'management' anunciado
— El
núcleo estratégico como modelo de gestión ante la complejidad
• Moonshot Thinking: Transforma la innovación disruptiva en una oportunidad
• El
cisne negro: El impacto de lo altamente improbable
«La innovación es ver lo que todo el mundo ha visto
y pensar lo que nadie ha pensado»[xxviii]
ABRAZOTES
[i] Pp., 31 (…)
triárquia (…) la complejidad opera en la escala del entorno, obligando
a leer patrones, interdependencias y cambios no lineales. La adaptabilidad
actúa en la escala interna, donde las personas y sistemas ajustan su
comportamiento para responder a esas tensiones emergentes (…) la innovación
se despliega en la escala de la acción, transformando el aprendizaje en
soluciones, mejoras y nuevas propuestas de valor para los clientes.
[ii] Charles Darwing
[iii] Xavier Marcet
[iv] Marcelo Lasagna
[v] Pp., 11 (..) arte de
encontrar y descubrir (…)
[vi] Pp., 19 (…) la
erradicación de la incertidumbre (…) cuanto más nos esforzamos por eliminarla,
más nos convencemos de su omnipresencia e inestabilidad.
[vii] Pp., 15 PAS
[viii] El valor se erosiona de ahí la importancia
de ajustar, crear, aumentar el foso defensivo o perderemos posicionamiento y
rentabilidad.
[ix] Xavier Marcet
[x] Pp., 35 “La
esencia de la tiranía es negar la complejidad”, Giorgio Parisi
[xii] Pp., 90 Entender
los patrones del entorno (…) ¿Qué está pasando en él entorno? ¿Qué
patrones nuevos están emergiendo en una crisis? ¿Cómo reacciona el ecosistema?
¿¿Qué queremos conservar de nuestra identidad como organización y qué deseamos
desaprender?
[xiii] Pp., 25 (…)
ceguera estructural (…)
(…) Kodak ocultó su cámara digital,
Blockbuster rechazo comprar Netflix por considerarlo “de nicho” (…) miopía que
solo se entiende cuando el colapso ya es irreversible.
Ø ¿Cómo podemos trabajar de manera anticipada
para prevenir la miopía empresarial?
[xiv] Pp., 24 (…) la
anticipación; solo quienes escuchan el ruido y son capaces de distinguir las
señales incluso las incomodas, pueden mantenerse vivos y pertinentes en
entornos cambiantes.
[xv] Pp., 230 (…) adaptabilidad
significa algo más que reaccionar. Significa escuchar al entorno, aprender de
él, y reconfigurarse en tiempo real (…) implica valentía, la valentía de
abandonar lo que ha funcionado durante décadas, de apostar por caminos
inciertos y de construir alianzas que antes parecían improbables. Romper
inercias (…)
[xvi] Pp., 27 (…) Toys
R Us (…) delego su venta online en Amazon (…)
(…) quienes no anticipen la
velocidad del cambio tecnológico quedarán fuera de juego (…)
[xvii] Pp., 27 (…) las
organizaciones ágiles pueden decidir entre cinco y diez veces más rápido.
Pp., 28 (…) no es precipitación, es
prontitud reflexiva (…)
[xviii] Pp., 29 Las
organizaciones mueren tanto por falta de información como por exceso de
certezas absolutas.
[xix] Pp., 29 (…) cultura
de pivotar (…)
La adecuación no es opcional: es la
diferencia entre reinventarse y desaparecer
• La estrategia del océano azul: Crear
nuevos espacios de mercado donde la competencia sea irrelevante
[xx] Pp., 29 (…)
cultura que no castigue el error (…)
Pp., 30 (…) aprovechar los vientos
de la incertidumbre y el caos es una oportunidad para innovar y adaptarse.
El caos solo fortalece a quienes
saben metabolizarlo.
[xxi] Pp., 88 (…) “La
formulación de un problema es a menudo más esencial que su solución”, Albert
Einstein
[xxii] Pp., 249 Propósito:
brújula intima de la organización que orienta hacia significados que no solo
guían el camino, sino que lo hacen valer la pena.
[xxiii] Pp., 246 Ecosistema:
red de interdependencias donde el valor emerge de lo que las personas comparten
y crean juntas.
Ø
¿Qué estamos haciendo por impulsar el ecosistema?
[xxiv] Pp., 245 Coevolución:
cuando dos organizaciones descubren que solo prosperarán del todo si
evolucionan juntas.
[xxv] Pp., 244 Aprendizaje:
convicción de que todo puede hacerse mejor y la disciplina de convertir esa
convicción en práctica.
[xxvi] Pp., 244 Adaptabilidad:
una organización capaz de seguir viva en la complejidad, no resistiéndola, sino
aprendiéndola; no solo cambiando con el entorno, sino dejándose transformar por
él, sabiendo cuándo acompasar el ritmo… y cuando atreverse a cambiar de pista.
• La
ciencia del caos: El management y el marketing en la era de las
turbulencias
[xxvii] Peter F. Drucker
[xxviii] Albert Szent-Györgyi
