Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Aprendizajes
desde la práctica del acompañamiento a las familias empresarias
A lo
largo de su trayectoria, un consultor acumula experiencias, aprendizajes, preguntas y
formas de abordar situaciones que difícilmente se encuentran en un manual. Este
libro surge
de la voluntad de compartir ese conocimiento.
La
consultoría desde dentro reúne, en este primer volumen, 32 artículos escritos
por consultores de Empresa Familiar. Cada autor parte de su propia experiencia
profesional para compartir casos, reflexiones y aprendizajes que han marcado su
manera de ejercer la profesión y de acompañar a familias empresarias.
Los
artículos recorren temas como sucesión, gobierno, conflicto, comunicación,
mediación y relaciones familiares, junto con preguntas sobre el propio rol del
consultor y los desafíos que aparecen en la práctica. Cada texto ofrece una
perspectiva distinta y permite conocer parte de ese conocimiento que se
construye con los años, en el trabajo directo con las familias.
El
resultado es un hito editorial para el campo de la Empresa Familiar: un
registro colectivo y contemporáneo del conocimiento construido desde la
práctica y compartido por sus propios protagonistas.
Una
obra para consultores y asesores, pero también para académicos, profesionales y
miembros de familias empresarias que quieran conocer la consultoría desde
dentro.
«La confianza se siente,
se construye
y se cultiva»[i]
Ø ¿Cómo “trabaja” la confianza en nuestra familia?
o ¿Qué aportas para su consolidación?
Introducción
(…) El
consultor no es alguien solitario que afronta situaciones complejas por su
cuenta, sino un profesional que crece y aprende al compartir y contratar reflexiones
y experiencias, en un proceso de ayuda mutua con otros compañeros que abordan
cuestiones similares, aunque cada familia sea un mundo aparte que precisa un
acompañamiento específico a la medida de sus necesidades concretas.
«La familia puede ser el mayor generador de valor
cuando lo entrega todo (…)»[ii]
Ø Como familia, ¿Qué estamos entregando?
Ø Como accionista, ¿Qué estás aportando?
Prólogo[iii]
Nada
tan practico como una buena teoría
(…) si
la sucesión
es tan evidentemente necesaria, ¿Por qué la mayoría de las familias
empresarias no planifican el traspaso generacional?
(…)
mirar la sucesión no como un acto racional que “debería” ocurrir, sino como un fenómeno
atravesado por resistencias emocionales, familiares, organizacionales y
sociales.
(…) ¿Por
qué si la necesidad de planificar
la sucesión es tan obvia, tan poca gente lo hace? (…) “conspiración” sistemática:
el líder se resiste a imaginar un mundo sin él, la familia evita conversaciones
difíciles, los empleados temen las rivalidades que se van a abrir y el entorno tampoco
suele apoyar verdaderamente ese proceso (…) celebramos a los capitanes que se hunden
con sus barcos— como si eso fuese un acto de heroísmo en vez de lo que es: un
acto irresponsable.
La sucesión
no fracasa porque la gente no entienda que es importante. Fracasa muchas veces
porque moviliza demasiadas resistencias al mismo tiempo. La pregunta entonces
no era solo por qué no ocurre la sucesión planificada, sino qué intenciones
pueden contrarrestar esas resistencias.
(…) Las resistencias a clarificar el futuro de las empresas sigue siendo muy profundas —exponiéndolas al enemigo número uno de la continuidad: la sorpresa.
Ø ¿Cuál es el one que hace peligrar la continuidad de vuestra Empresa Familiar?
o ¿Qué estáis haciendo
para convertir esa debilidad en una oportunidad de mejora?
(…) el consultor no puede limitarse a trabajar dentro de la narrativa del cliente. Necesita herramientas conceptuales [y emocionales] que le permitan elevarse, ordenar, distinguir, diagnosticar y decidir dónde y cómo intervenir.
Ø ¿Qué herramientas llevas en tu caja?
o ¿Cómo haces uso de
ellas?
¿Qué deberían
aprender quienes hoy quieran desarrollarse en este campo?
(…)
mantener un pie en el mundo de la ideas (…)
Ø ¿Cómo hacerlo?
(…) Si
entiendes bien el fenómeno, tu capacidad como agente de cambio mejora muchísimo.
(…) no
se trata de teoría solo en abstracto (…) rigor, disciplina, capacidad de
formular hipótesis, de cuestionar tus premisas y de lograr una lectura
equilibrada que permita intervenir con criterio, sin ser arrastrado por la dinámica
emocional del sistema.
(…) la formación
del consultor debe moverse (…) los grandes temas permanentes del campo: la sucesión,
la continuidad,
la dinámica familiar, la estrategia y eficacia organizacional del negocio, la gestión
de la propiedad, la planificación
patrimonial, la institucionalización
(…) las fuerzas históricas se transforman en contexto: los altibajos de la economía,
la polarización política, la fragmentación social, la desigualdad extrema, las redes
sociales y la inteligencia
artificial.
¿Intervenimos solos o con un equipo multidisciplinar?
Ø ¿Por qué?
o ¿Quién lidera?
o ¿Qué aporta[iv] cada uno de los miembros del equipo?
o ¿Qué valor captura
el cliente gracias a las múltiples aportaciones?
(…) Hay
que poder colaborar, reconocer límites propios y construir intervenciones integrarles
(…)
La
naturaleza misma de la Empresa Familiar requiere un equipo
multidisciplinar. Ninguna disciplina por sí sola puede cubrir todo lo que
hace falta (…) humildad. Entender que tu formación de origen, por muy buena que
sea, no basta.
«El silencio,
bien utilizado,
puede abrir conversaciones que la
palabra precipitada cerraría»[v]
Ø En nuestras reuniones con la familia empresaria ¿Cómo gestionamos los silencios?
Ø ¿Cómo los percibe el cliente?[vi]
o
¿los respeta?[vii]
o
¿Mejora la calidad de las conversaciones?
Ø ¿Qué espacios crea?
¿Eres un consultor de Empresa Familiar o un trusted advisor?
Ø ¿Cuál es la diferencia?
Ø ¿Desde que rol aporto yo más valor?[viii]
Ø ¿Cómo captura más valor la familia empresaria?
La
consultoría desde dentro: Aprendizajes desde la práctica del acompañamiento a
las familias empresarias editado por Guillermo Salazar, Daniela Maytorena y Daniel Lorenzo nos ofrece un gran volumen de contenidos que tenemos que rumiar,
trabajar, elegir que partes podemos utilizar en nuestras consultas.
Es un libro dual nos sirve tanto a nosotros como
consultores de Empresa Familiar en nuestro proceso de mejora continua, como a
las familias que estén barajando contratar un equipo de consultores
y no lo tienen claro ¿Qué contratar? ¿Qué recibirán? ¿Cómo interactuar con el
proveedor?
Obra necesaria que aporta, siempre y cuando la trabajes con la profundidad que necesita, la leas de manera crítica, interiorizando lo que se dice y lo que se intuye, explorando posibles puntos de mejora que seguro identificarás, subrayando, tomando notas, haciéndote preguntas:
Ø ¿Qué se espera de mí?
Ø Puedo darlo?
o ¿Sólo o con un
equipo de colaboradores?
o ¿Cómo?
o ¿Cuál será el
marco de trabajo?
Ø ¿Dónde pongo el límite?
o ¿Cuándo decir no a
una consulta?
o ¿Cuándo parar /salir del
cliente?
Todas las familias empresarias no son candidatas a ser nuestros clientes, al igual que nosotros tampoco somos la consultora que ellos necesitan. Hay que seleccionar muy bien con quien trabajamos, lo haremos por un tiempo prologando, que necesitará de dedicación, compromiso, profesionalidad, oficio, saber hacer … la construcción de un espacio de confianza donde las partes puedan aportar todo aquello que ayude a legar a la siguiente generación una Empresa Familiar más sólida.
«Sin ética vales cero»[ix]
Ø ¿Cuánto crees que vales?[x]
El oficio invisible
¿Cuál debe ser el alcance de nuestro trabajo? (…) ¿Hasta dónde acompañar? ¿Qué no nos corresponde? ¿Cuándo intervenir y cuando retirarse? (…)
La consultoría
a Empresas Familiares y el rol del asesor integral de la familia empresaria[xi]
Los procesos
son aquellas metodologías que permiten que la familia identifique desafíos, comprensa
la situación y escenarios, intercambie puntos de vista y logre acuerdos (…)
•
Diagnostico (…)
• Gestión
de proyectos (…)
• Recolección
de evidencias (..)
• Facilitación
de conversaciones (…)
• Construcción
de acuerdos y gestión de conflictos (…)
• Diseño
y delivery de instancias educativas (…)
• Coordinación
multidisciplinaria de asesores (…)
De abogado
a consultor de Empresa Familiar[xii]
(…) el
mundo de las Empresas Familiares no se mueve principalmente desde lo legal. Se mueve
desde la historia compartida, desde las emociones y expectativas que muchas
veces nunca se dijeron en voz alta, pero que todos dan por sentadas.
(…) el
riesgo aparece cuando uno entra de inmediato a estructurar, porque sin darse,
valida una visión parcial de la situación y deja fuera a otros miembros de la
familia, profundizando tensiones que todavía no han sido atendidas.
(…) el
consultor no se impone ni llega con soluciones cerradas: su trabajo es ayudar a
que los miembros de la familia puedan escucharse, ordenar sus diferencias y
llegar por sí mismos a acuerdos que realmente estén dispuestos a respetar.
(…) se
convierte en testigo de heridas abiertas, de expectativas frustradas y de
conversaciones que llevan años pendientes (…) testigo de reconciliaciones que parecían
imposibles (…)
Qué es
y qué no es un consultor[xiii]
(…) mi
oficio consiste en mirar desde el borde: lo bastante cerca para comprender, pero
no tanto como para perder la perspectiva. Cuando una familia te abre la puerta
de su empresa (…) te esta mostrando su identidad.
(…) escuchar lo que no se dice (…) notar los gestos (…) silencios (…) interrupciones (…) detrás de una discusión sobre dividendos se esconde una historia de reconocimiento o de celos; detrás de un protocolo, un deseo de reconciliación.
Ø ¿Qué has aprendido a lo largo de estos años?
¿Qué es lo que realmente sostiene a una Empresa
Familiar? (…) la voluntad compartida de
continuar.
¿Antes de intervenir que haces /deberías hacer? (…) observar[xiv] (…) la forma en que se observa condiciona la calidad, la profundidad y el impacto de su acompañamiento (…)
Ø ¿Lo haces?
o ¿Cómo?[xv]
§ ¿Qué información
obtienes y cómo te ayuda en la fase de diagnóstico?
(…)
mirar implica (…) confrontar (…)
¿Miramos con profundidad? ¡Aprende! (…) primer paso para acompañar con responsabilidad.
Habilidades
para trabajar donde la razón no manda sola[xvi]
¿Tienes recogido el escritorio? (…) un buen consultor debe estar dispuesto a que cada sesión de trabajo sea la última con esa familia (…) si necesitas gustar, si necesitas durar, si necesitas ser imprescindible, acabas diciendo lo que el cliente quiere oír (…)
Ø ¿Qué quiere escuchar el cliente?
Ø ¿Qué necesita que le digamos?
o ¿Somos capaces o
tenemos miedo a perder nuestra iguala?
§
¿Quién le dice al Rey Sol lo que no quiere percibir? Aquel que no teme perder
la consulta[xvii]
Entrar, sostener y acompañar
Entrar en
una familia empresaria sin formar parte[xviii] de sus historia es uno
de los mayores desafíos del oficio. La legitimidad no se concede de inmediato
ni se impone por posición; se gana con el tiempo, se construye en cada conversación,
en cada reunión, en la coherencia (…)
De
experto[xix] a acompañante: El poder del silencio[xx] en la Empresa Familiar[xxi]
¿Cuál
es tú trabajo? (…) consiste en acompañar sin dirigir, con respeto y
curiosidad. Oír sin interpretar de inmediato[xxii], validar sin juzgar (…)
Las
expectativas para la transformación[xxiii]
(…) el
rol del consultor es crear relaciones de ayuda basadas en la humildad, la
indagación autentica y el aprendizaje conjunto (…)
(…) responder
con preguntas que ayuden a la familia a encontrar sus propias respuestas dará
mayor satisfacción a sus miembros y (…) hará que se fortalezca la confianza en
ellos, entre ellos (…)
¿Qué se oculta detrás de las
respuestas rápidas que nos exige la familia? (…) temor rechazo a
la incertidumbre, por miedo a equivocarse, a perder lo que han construido (…)
¿Cómo le vamos dando espacio a la
próxima generación? Comité de la próxima generación[xxiv] para crear ese comité será
necesario una planificación, diseñar un marco de funcionamiento[xxv] y
poner en valor la figura del consultor como mentor /facilitador del desarrollo en
las primeras fases de los familiares.
Familias
empresarias centradas en las personas[xxvi]
En el
mundo corporativo, el riesgo emocional se camufla (…)
• Falta
de alineación
• Conflictos
de liderazgo
•
Problemas de cultura
•
Estilos incompatibles
(…) en las familias empresarias, el riesgo emocional es más honesto[xxvii], más humano, más directo. No se actúa. No se disimula. No hay tiempo ni ganas de maquillarlo. Las emociones aparecen (…) si no se gestionan, lo ocupan todo: la mesa, la agenda, el negocio, el futuro.
Ø ¿Gestionan emociones las Familias empresarias?
o
¿Por qué habrían de hacerlo?
§ ¿Cómo podemos ayudar
a la familia a identificar, mapear y gestionar los riesgos emocionales?
Gestores
de residuos… emocionales[xxviii]
El problema no es tener conflictos (…) sino no ser capaz de afrontarlos proactiva y constructivamente, haciendo pesar más lo que nos une que lo que nos separa.
Ø ¿Cuánto pesa lo que nos separa?
Ø ¿Cuánto valor tiene todo aquello que nos une?
o ¿Estamos midiendo
con una balanza real o emocional[xxix]?
Cuando la
herida se convierte en norma: acompañar una decisión sobre el regreso de la familia a
la empresa[xxx]
“En nuestra familia ningún pariente trabaja en la empresa”[xxxi]
Ø ¿En qué círculos queremos tener a los parientes?
o ¿Por qué?
§ ¿Qué dice al respecto
el protocolo familiar?
(…) ¿Cómo ayudar a una familia a decidir si mantener o cambiar una regla que nació desde el dolor?[xxxii]
Ø ¿Se revisa el protocolo familiar periódicamente?[xxxiii]
o ¿Quién lo hace?
§ ¿Se envía /presenta al Consejo
de Familia un informe con sugerencias?
· ¿Es vinculante?
Heredar
trabajos, habitar conflictos
Ante la
crisis de confianza: el papel clave de los consultores de Empresa Familiar[xxxiv]
(…) ¿Qué acciones como consultor te parecen más apropiadas para detener el circulo vicioso de la crisis en la Empresa Familiar?
Ø ¿Por qué esas y no otras?
o ¿Cuál es el plan B
si no funcionan?
Situaciones
criticas
(…) señales
tempranas (…) los grandes conflictos casi siempre se anuncian. Pequeños gestos,
cambios de actitud o silencios persistentes pueden ser advertencias claras si
se observan con atención (…) la prevención es una forma activa de
responsabilidad.
(…) la manera en que se gestionan las crisis hoy impactan directamente en la confianza de quienes asumirán el liderazgo mañana.
Ø ¿Qué ejemplo le estamos dando a la siguiente generación sobre nuestra manera de resolver los problemas?
“El día de la familia”: un instrumento para apasionar a la siguiente generación[xxxv]
Ø ¿Cómo transmitimos nuestra pasión por la Empresa Familiar a la siguiente generación?
o ¿Creamos un comité
de cohesión familiar?
§ ¿Qué funciones se
arrogaría?
§ ¿Quién lo compondría?
§ ¿Quién lo
lideraría?
(…) hay
que explicar de manera sencilla los derechos y obligaciones de los
propietarios.
Educación
y formación: los cimientos invisibles
de la continuidad en la Empresa Familiar[xxxvi]
(…) el
capital humano y el intelectual son los que sostienen o derriban una Empresa Familiar.
si la familia está dividida, la empresa se desordena. Si la familia está educada
y formada[xxxvii], se toman mejor las decisiones.
Determinación
de la política de dividendos y sistema de gobernanza para una familia
empresaria de América latina[xxxviii]
(…) cuál es el nivel correcto de dividendos a repartir entre los miembros de la familia (…) equilibrar las necesidades financieras de la familia y las necesidades del negocio y /Family Office.
Ø ¿Qué necesidades tienen nuestros accionistas?
o ¿Las puede cubrir
la Empresa Familiar vía dividendos sin poner el riesgo su sostenibilidad?
§ ¿Dónde ponemos el
limite a la cantidad que entregamos?
¿Debemos fijar un techo y un suelo al dividendo?
Ø ¿Estamos protegiendo el largo plazo de la Empresa Familiar o comprando la paz de manera artificial?
Ø ¿Qué aporta un beneficio mínimo garantizado?
o
Certidumbre
o
Transparencia
o
Previsibilidad
o
Tranquilidad
o
Seguridad
o
Planificación a largo plazo
Lo que
aprendí con la familia de Juan Rafael[xxxix]
(…) la
mejor decisión no es la más rápida, sino la que cada miembro de la familia llega
a comprender y hacer suya.
¿Deberíamos
los consultores ser más ejecutivos y dirigir los procesos? (…) Nuestro mayor valor está en acompañar,
no en dirigir (…)
Facilitador
de acuerdos: el reto del consultor[xl]
Identificar
el reto[xli]: ¿Dónde estoy? ¿Qué está pasando?
¿Dónde
está hoy su empresa? ¿Qué está pasando con su futuro? ¿Qué necesita su legado
para sobrevivir más allá de usted?
(…)
Pude haber
hecho algo diferente.
¿Debí presionar más? ¿Debí ser menos diplomático? ¿Debí confrontarlo de manera más dura? ¿Debí intervenir con la familia desde antes?
Ø Creo que estas u otras preguntas deberían formar parte de nuestra “autopsia”. Periódicamente debemos parar, tomar distancia y hacer un “examen de conciencia” sobre nuestro desempeño.
o
¿Estamos entregando todo el valor que podemos aportar?
o
¿Estamos generando reflexión, crecimiento,
mejoras?
o
¿La Empresa & Familia crece
gracias a nuestro desempeño?
No tengo respuestas únicas. Tengo aprendizajes.
Ø ¿Cómo ponemos en valor todo lo que aprendemos?
(…) el consultor
es facilitador[xlii], no decisor. No decidimos por ellos.
«(…) acompañar no es hablar,
sino escuchar»[xliii]
Ø ¿Quién no escucha?
o ¿Por qué lo
hace?
§ ¿Qué retorno
obtiene?
Epílogo[xliv]
Una conversación
con Miguel Ángel Gallo
(…) ¿Cuál
debería ser la principal tarea del consultor de Empresa Familiar? (…)
(…) la
ética
del consultor?
(…) El
consultor no debe engañar ni mentir (…)
(…) los
consultores debemos decir lo que vemos (…)
(…) la primera responsabilidad que tenemos todos es formar un sucesor.
Ø ¿Si mañana faltases, quien estaría en el puente?
Ø ¿Puede la compañía continuar operando sin una persona de vértice?
o ¿Cuánto tardará en
perder competitividad?
Ø ¿Tienes claro quién debería ser tu sucesor?
o ¿Por qué esa
persona y no otra?
o ¿Es tu apuesta
personal o es la persona que necesita la compañía para liderar la nueva etapa?
Ø ¿Has empezado un programa de acompañamiento /mentorización?
o ¿Lo has consensuado
o se lo has impuesto?
Ø ¿Cuándo prevés retirarte?
Ø ¿Cómo lo harás?
Ø ¿Qué responsabilidades quieres reservarte?
o ¿Por qué?
§ ¿Pueden provocar
espacios de solapamiento con el sucesor?
· ¿Cómo se gestionarán?
«(…) la educación[xlv] forma personas,
la formación prepara lideres empresariales»[xlvi]
Ø ¿Qué aporta el acompañamiento de un consultor a la familia empresaria?[xlvii]
La consultoría desde dentro Vol. 1
Aprendizajes
desde la práctica del acompañamiento a las familias empresarias
Link de
interés
• La
consultoría desde dentro, Volumen 2
• Curso
superior para consultores de Empresa Familiar
«No puedes conectar los puntos mirando hacia adelante;
solo puedes conectarlos mirando hacia atrás.
Así que debes confiar en que los puntos se contactarán en el futuro[xlviii]»[xlix]
Ø ¿Qué tiene que trabajar la familia hoy para que la conexión futura sea solida?
o ¿Cómo consultor qué
puedo aportar al proceso de reflexión?
ABRAZOTES
[i] Pp., 41 Alberto Brito
[ii] Pp., 39 Ídem
[iii] Entrevista a Iván
Lansberg
[iv] ¿Qué papel juega el autoconocimiento a la hora de
configurar los equipos?
Ø ¿Y la humildad?
[v] Pp., 37
[vi] Pp., 46 (…) el
silencio no es vacío: es espacio. Espacio para que la emoción emerja, para que
la verdad se escuche y para que otro pueda conectar consigo mismo.
Ø ¿Ayuda el silencio a que emerjan las emociones?
o
Miedo
o
Amor
o
Culpa
o
Orgullo
o
Frustración
o Lealtades
invisibles
[vii] Pp., 45 (…)
callar también es una forma de avanzar (…)
[viii] Pp., XI (...) el
consultor aporta su mayor valor como gestor del cambio: ordenando esa conversación,
ayudando a construir opciones a sopesar cuales son más o menos factibles, y
facilitando el parto de una nueva visión y el proceso de implementación (…)
[ix] Pp., 41 Alberto Brito
[x] Pp., 41 “La ética
es el primer digito del valor de una persona. Si la tienes vales 1; si además
eres inteligente, vales 10: si además eres rico, 100. Pero sin ética, todo lo
demás vale cero”.
[xi] Pp., 4 Pedro Vázquez
[xii] Pp., 9 André Durán
Martín
[xiii] Pp., 13 David González
Pescador
[xiv] Pp., 20 (…)
captar lo que esta debajo de la conversación.
En “Empresa Familiar”, el contenido
visible suele ser la “empresa”. Pero el contenido real suele ser la “familia”.
[xv] Pp., 23 (…) Un buen diagnóstico
impresiona. Una buena implantación cambia la realidad (…)
Ø ¿En qué campo
somos buenos?
[xvi] Pp., 20 Ferran
Fisas
[xvii] Pp., 21 (…) El consultor
tiene que estar dispuesto a perder el encargo antes que perder el rigor. El día
que dependes del contrato, dejas de ser consultor y pasas a ser parte de
sistema.
Ø ¿Qué somos mercenarios o consultores de Empresa Familiar?
o
¿Cómo ponemos en
valor nuestra elección?
[xviii] Pp., 37 (…)
entrar sin pertenecer (…) generar influencia sin invadir (…) acompañar sin
apropiarse del proceso (…) la confianza no se exige, se merece (…)
Ø ¿Qué esperamos?
Ø ¿Qué nos merecemos?
[xix] Pp., 7 (…)
Asesores integrales (…) trusted advisor (…) acompañan a la familia con
enfoque multidisciplinario y de largo plazo.
1. Dominio suficiente
de los principales contenidos para dialogar con especialistas, comprender sus
limites y coordinar su aporte.
2. Conocimiento profundo
de los procesos (…)
3. Familiaridad con
los temas típicos de la agenda de las familias empresarias (…) anticipar tensiones
(…) preparar soluciones (…)
4. Intimidad con la
familia (…) confían en las intenciones, efectividad y discreción /confidencialidad
del asesor.
5. Confianza de la
familia (…) basada en la credibilidad (…)
Pp., 8 (…) tiene credibilidad,
confiabilidad, intimidad con la familia (…) busca como prioridad el bienestar
del sistema (…) el buen asesor de Empresas Familiares (…) capacidad para
sostener relaciones significativas, promover aprendizajes duraderos (…)
contribuir con integridad al futuro compartido de la Empresa Familiar.
Ø ¿Qué aportas a través de la consulta?
Ø ¿Qué recibe la familia?
Ø ¿Qué percibe?
o
¿Por qué?
[xx] ¿Cómo podemos utilizar el poder del silencio para convertirlo
en un espacio de reflexión?
[xxi] Jesús Casado
Navarro-Rubio
[xxii] Pp., 49 (…) cada vez
que logro contenerme, descubro algo nuevo (…)
[xxiii] María F. Fonseca
Paredes
[xxiv] Natalia
Christensen
[xxv] ¿Qué dice el protocolo familiar al respecto?
Ø ¿Qué debería decir?
o
Objetivos
o
Composición
o
Responsabilidades
o
Actividades
o
Evaluación
o
Revisión
[xxvi] Pp., 72 Claudia
Raunich Fani
[xxvii] Pp., 75 (…) ser
firmes sin lastimar y suaves sin perder la dirección (…)
[xxviii] Pp., 77 Julia
Téllez
[xxix] Pp., 80 “Mi vida
estuvo llena de tragedias que jamás sucedieron”, Descartes
[xxx] Pp., 89 Salvatore
Tomaselli
[xxxi] Pp., 91 (…) “No
quiero que me regalen un puesto, pero tampoco quiero sentir que tengo prohibido
siquiera intentarlo. No entiendo por qué impedir el acceso a esta empresa, que
es nuestra raíz común, a familiares bien capacitados y con experiencia”.
Ø ¿Qué aporta un familiar?
o
¿Hay un puesto a cubrir
que encaja con sus habilidades?
§ ¿Evaluemos si merece la pena que forme parte del pull
de candidatos?
Pp., 94 ¿Cuál es el principio detrás
de la regla de exclusión de familiares del trabajo de la empresa?
Ø ¿Sigue vigente?
[xxxii] Pp., 97 (…) “A
veces el cambio no consiste en escribir una nueva regla, sino en sanar la
historia que la hizo necesaria”.
Ø ¿Qué necesita nuestra familia argumentos o reescritura?
o
¿Por qué?
[xxxiii] Pp., 137 (…) muchas
tensiones no son únicamente emocionales, sino consecuencias de reglas débiles o
mal diseñadas.
Ø ¿Sigue vigente nuestro protocolo familiar?
o
¿Qué artículos deberíamos
revisar?
o
¿Cuáles deberíamos
quitar, reescribir…?
[xxxiv] Pp., 116 Ernesto Poza
[xxxv] Pp., 148 Antonio
López-Triviño Junco
[xxxvi] Pp., 151 Ernesto G.
Niethardt
[xxxvii] Pp., 152 Las
familias que perduran no improvisan: forman a sus miembros de manera intencional.
Ø ¿Qué formación necesitamos tengan la próxima generación de
accionistas?
o ¿Qué planes de formación le estamos ofreciendo?
Pp., 156 Una empresa puede reinventarse,
cambiar de rumbo, vender activos, restructurarse. Pero si la familia no está
preparada, ninguna estrategia va a servirle.
[xxxviii] Pp., 161 Miguel
López de Silanes
[xxxix] Pp., 170 Ricardo Mejía
[xl] Pp., 175 Miguel
Ramírez Barber
[xli] Pp., 178 ¿Qué
hacen otras familias? ¿Cómo lo resuelven? ¿Qué han visto que funcione? ¿Qué
han visto que no?
[xlii] Pp., 178 (…) Les
digo lo que necesitan escuchar, aunque no quieran escucharlo.
[xliii] Pp., 46 Jesús Casado
Navarro-Rubio
[xliv] Javier Macías
[xlv] “La educación es el arma
más poderosa que puedes usar para cambiar el mundo”, Nelson Mandela
[xlvi] Ernesto G. Niethardt
Las familias que perduran no
improvisan: forman a sus miembros de manera intencional.
Ø Formación necesaria para el accionista
de la Empresa Familiar
[xlvii] Pp., 156 (…) el
trabajo del consultor no consiste en “decir que hacer”, sino en crear el
espacio para que cada voz encuentre su lugar (…) facilitar conversaciones (1)
donde
cada miembro pueda reconocerse como parte esencial del legado familiar.
Pp., 160 (1)
Cada
conversación que una familia se anima a tener deja una huella. Con el tiempo,
esas huellas se vuelven camino, y ese camino —más que cualquier documento— es
lo que verdaderamente sostiene el legado.
[xlviii] Pp., 88 (…)
Anticipar el futuro es casi imposible. Lo que no lo es, es reconocerlo (…)
Ø ¿Estamos trabajando para identificar ese largo plazo?
[xlix] Steve Jobs
