Nuevo Viernes - Nuevo Libro

Sinopsis

Más de dos tercios de las empresas en el mundo son de propiedad familiar. Estas empresas aportan más de la mitad del PIB y del empleo en la mayoría de los países. Esto es especialmente cierto en Latinoamérica, donde no sólo la inmensa mayoría de las empresas pequeñas y medianas son familiares, sino que también entre las grandes compañías y grupos económicos predominan las empresas controladas por familias. No obstante la gran importancia de las empresas familiares, su "esperanza de vida" es baja. Sólo entre un 10 y 15% logra ir más allá de la tercera generación y la mayoría fracasa por problemas de sucesión y conflictos familiares. Este pareciera ser el destino de estas empresas. Sin embargo, el autor señala que "ese pequeño porcentaje que sí logra sobrevivir y avanzar saludablemente a través de las generaciones nos ha enseñado el camino. Hemos aprendido de esas empresas y, a través de este libro, queremos transmitir esas lecciones para que muchas más compañías de propiedad y conducción familiar se atrevan a desafiar el destino y ser exitosas en el tiempo".

«La paz y la armonía constituyen

a mayor riqueza de la familia»[i]

Prólogo

(…) se pueden compatibilizar la continuidad de la empresa en manos de la familia y el éxito en los negocios (…) no es una tarea fácil ni de corto aliento (…) es una lucha intensa y perseverante, a desarrollar de manera constante a través de las generaciones. Solo aquellas familias empresarias con una visión clara y alineada del futuro, valores profundos, y un gran tesón y disciplina, son capaces de cruzar el umbral del éxito prolongado en el tiempo (…)

«Conocer a fondo los seres

implica respetarlos»[ii]

¿Qué retos hemos identificado en nuestra Empresa Familiar?

Ø ¿Dónde están?

o Propiedad

o Gobierno

o Dirección

o Sucesión

o Patrimonio

o Los conflictos velados

o Dividendos

o Los familiares rehenes

o …

En Empresas Familiares; Reto al destino de Jon Martínez Echezárraga nos ofrece claves y preguntas para que las familias empresarias puedan trabajar unidas por el largo plazo.

Nadie lo hará por ti o tu familia, tienes una responsabilidad doble, con la Empresa y la Familia, o tiras del carro o te bajas, pero los propietarios zombis no ayudan más bien restan.

Ø ¿Qué tipo de empresario familiar eres?

«Hacer participar;

hacer pensar;

saber hacer que los demás digan

y saber escucharse»[iii]

I. Introducción a la Empresa Familiar

Fortalezas de las Empresas Familiares

• Una visión a más largo plazo

• Mayor unidad de objetivos entre los accionistas

• Mayor velocidad de decisión

• Una cultura empresarial más fuerte

• Mayor dedicación a la empresa, voluntad de sacrificio personal y menor rotación de sus principales ejecutivos

• Mayor continuidad de la empresa (…) permanencia en el tiempo de sus estrategias y políticas

• Menores costos de agencia

• Mayor preocupación por la calidad e imagen de los consumidores

• Mayor responsabilidad social.

(…) muchas de las Empresas Familiares llevan, en su razón social y /o en sus propias marcas, el apellido de la familia. Esto las hace mucho más conscientes de la necesidad de entregar la máxima calidad, porque esta en juego su prestigio (…)

Debilidades de las Empresas Familiares

• Superposición de roles empresariales y familiares

• Falta de planificación

• Nepotismo

• Exceso de desconfianza, control y secreto.

• Resistencia al cambio y a la profesionalización

• Falta de una mentalidad orientada a resultados

• Liderazgo demasiado largo

• Coadmisión muy frecuente

• Dificultad para atraer gente talentosa

• Estancamiento estratégico

• Tasa de reinversión inadecuada

(…) muy típica en las compañías manejadas por hermanos o por primos, y puede llegar a ser un problema muy grande si la generación que sigue es muy numerosa y es difícil escoger a un líder. El mayor problema del co-liderazgo no es solo la existencia de más de una cabeza visible, sino la posibilidad de que los dos o más líderes no sean realmente compatibles en sus filosofías de negocios y estilos de dirección (…)

Etapas en el desarrollo de la propiedad[iv]

• Dueño /gerente

• Sociedad de hermanos

• Consorcio de primos[v]

Etapas en el desarrollo de la familia

• Familias jóvenes en la empresa

• Ingreso a la Empresa Familiar

• Trabajo conjunto

• Traspaso del bastón de mando

Etapas en el desarrollo de los negocios

• Inicio del negocio

• Expansión y formalización

• Madurez del negocio

II. Planificación de la sucesión y preparación de sucesores

La planificación anticipada y en vida de la sucesión es crítica. No designar ni preparar con tiempo a los sucesores suele dejar a los herederos ante serios problemas (…) imponen una fuerte presión emocional (…)

La sucesión ideal es aquella que no se siente, que nada advierte, que no provoca ningún trauma en la empresa ni en la familia (…)

Ø ¿Cómo tenemos diseñada la sucesión del vértice de la Empresa Familiar?

Ø ¿Cómo la del Presidente del Consejo de Familia?

Ø ¿Cómo estamos planificando el relevo de la propiedad?

Ø ¿Tenemos un plan de contingencia si tuviésemos que acelerar la sucesión?

Ø Y a la inversa, ¿Qué problemas podrían emerger si tenemos que alargar el proceso sucesorio?

Definir los hitos o momentos cruciales en el proceso de sucesión y establecer un calendario (…)

• Fecha de elección del esquema de sucesión

• Fecha de designación del sucesor

• Fecha de retiro del líder actual y asunción del nuevo.

(…) “La prueba final de la grandeza de un fundador o cabeza de la empresa, no solo es cuan bien escoge a su sucesor, sino también cuán bien puede mantenerse a un lado, dejando que aquel maneje la empresa”[vi]

Ø ¿Cómo hemos escogido al sucesor?

Ø ¿Cómo nos vamos a mantener a su lado?[vii]

o ¿Qué tipo de ayuda queremos /podemos prestarle?

o ¿Qué tipo de ayuda demanda /rá el sucesor?

(…) es fundamental preparar no solo líderes para la empresa, sino también custodios de los valores y guardianes del patrimonio familiar (…) el legado de la generación mayor quedará en buenas manos (…)

(…) ¿Qué son los valores? (…) los principios rectores de la acción, aquellos que la familia no puede negociar (…) a los que no puede renunciar.

¿Qué valores transmitir? ¿Qué valores tratar de preservar a raves de las generaciones?

Ø ¿Cuáles son los principales valores de nuestra familia?

Ø ¿Los tenemos interiorizados?

No basta que los miembros de la familia conozcan los valores. Lo crucial es que lo preserven (…)

Ø ¿Qué acciones está llevando a cabo la familia para transmitir a la siguiente generación los valores?

La continuidad exitosa depende en gran medida de la existencia de buenos sucesores (…) es indispensable que estos reciban una adecuada formación, tanto en el ámbito de la empresa como en el seno de la familia.

Ø ¿Tenemos un plan de formación para el pull de sucesores?

Ø ¿Tiene el Consejo de Administración y /o el sucedido identificado un mentor que acompañe al sucesor los primeros tiempos?

Ø ¿Dispone la familia de un programa de perfeccionamiento para la siguiente generación de dueños?

o ¿Somos consciente de la importancia de tener buenos dueños en nuestras Empresas Familiares?

III. Administración de la Empresa Familiar

Formulación de la estrategia

• Misión de la empresa

(…) ¿En qué negocio estamos hoy?, ¿En cuál o cuáles queremos estar en el futuro?, ¿A qué clientes queremos servir?, ¿En qué mercados geográficos?, ¿Con qué productos? (…) ¿Tiene la empresa flexibilidad total o está limitada por la lealtad a productos inventados o mercados atendidos por las generaciones anteriores de la familia?

• Sectores donde operar

• Posición en el mercado

(…) evaluar (…) puede sostener su posición en el mercado y preguntarse si la actual estrategia es capaz de mejorar su desempeño a largo plazo (…)

• Cambio en la estrategia

(…) ¿Existen obstáculos para que las empresas de varias puedan crecer y prosperar? (…)

• Expansión internacional

¿Qué aportan los gerentes no familiares?

Ø No deberíamos contratar un director general ajeno a la familia hasta que tengamos claro que podemos esperar de su desempeño.

Crecimiento vs. Restricciones de capital en la Empresa Familiar

Ø ¿En qué fase está nuestra compañía?

o ¿Hasta cuándo esperamos poder mantener esa estrategia?

o ¿Cuál es el plan B si la propiedad decide cambiar el rumbo?[viii]

(…) cuanto más se separan estas necesidades, mayor probabilidad hay de que la familia pierda en el tiempo el control de la empresa.

Fuerzas familiares /

Control

Tareas empresariales /

Restricciones personales

familiar

Restricciones mercado de capitales

Liquidez

Necesidades

accionistas

de capital

Transiciones

(…) la naturaleza de la propiedad familiar y las expectativas de los accionistas miembros de la familia suelen variar de generación en generación (…)

Ø ¿Cómo estamos adaptando la Empresa Familiar a la realidad de la familia?

Ø ¿Cómo se está adaptando la familia a la realidad de la empresa?

o ¿Están entendiendo hasta dónde pueden pelar el gato?

Si los accionistas inactivos son descuidados, no son informados respecto a la empresa o son excluidos, poco apreciados o explotados, su situación inactiva crea el potencial para dos tipos de conflicto de capital y liquidez (…)

¿Estamos incorporando en la planificación financiera las necesidades de liquidez de las diferentes ramas familiares?

Ø ¿En que riesgos metemos a la familia por satisfacer o negar las ventanas de liquidez extraordinaria de los socios?

(…) pensar acerca de la liquidez y el capital y la relación de conflicto que usualmente existe entre ambos (…)

(…) para mantener el control familiar en lo alto del triángulo, se debe lograr en la base un equilibrio entre la liquidez para el accionista y las necesidades de capital de la empresa.

Los programas de liquidez y de educación para los accionistas pueden impedir que sus exigencias crezcan fuera de todo control (...)

Ø ¿Dónde ponemos el limite en las exigencias de los familiares?

o ¿Tenemos mapeado el riesgo en que incurrimos si aceleramos la compra de acciones por parte de la empresa, entregamos excesiva liquidez, nos sobreendeudamos, etc.?


	La espiral descendiente de liquidez


		Inversión sin liquidez



Menor			Exigencia de
generación de			un alto retorno
flujo de caja			corriente



		Menos capital disponible
		para inversiones

(…) planificación de las necesidades de liquidez

• Llevar a cabo reuniones familiares regulares.

• Realizar ocasionalmente reuniones de información para explicar acontecimientos empresariales significativos y medir la respuesta de los accionistas

• Informar sobre el estado financiero, estilo de vida y salud de los miembros de la familia.

• Mantener un organigrama o árbol genealógico familiar que lo pueda que lo pueda alertar sobre las diversas etapas de vida de los accionistas.

• En las familias más grandes, con el fin de facilitar la comunicación, organizar a los miembros en grupos generacionales o ramas con jefes reconocidos para cada uno de ellos.

• Mantener una historia comparativa del retorno sobre el patrimonio de la empresa.

• Hacer una evaluación periódica de la empresa para mantenerse bien informado de las potenciales obligaciones impositivas derivadas de la herencia.

• Incorporar las probables necesidades de liquidez a la planificación estratégica de la empresa.

• Mantener una lista de contactos de asesoría y opciones para responder a necesidades de liquidez imprevistas o de emergencia.

IV. Gobierno de la empresa y de la familia

(…) diferenciar entre administración y gobierno (…)

(…) administrar bien los negocios de la empresa es condición necesaria, pero no suficiente. También hay que aprender a gobernarla.

El Directorio, Consejo de Administración o Junta Directiva (…) es el órgano de gobierno (…) su misión es velar por los intereses de largo plazo de los accionistas (…) su gran objetivo es elevar su patrimonio, procurando que el valor de sus acciones o derechos en la empresa sea el máximo posible (…)

Para seleccionar a un candidato a director externo de una Empresa Familiar, la pregunta clave no es “¿A quién conocemos?”, sino más bien “¿Qué tipo de perfil buscamos?” (…)

(…) preguntarse: “¿Quienes no tienen el perfil correcto?” (…) aquellos que tienen conflictos de interés (…)

¿Cómo asegurar buenas reuniones de Directorio? ¿Qué hacer para que sean productivas y útiles para la compañía? (…)

Composición del Consejo de Familia

¿Quiénes y cuántos deberían ser sus miembros?

(…) todos sean miembros de la familia (…) puedan conversar acerca de los grandes temas que les preocupan en un ambiente de privacidad, y también para que la familia aprenda a resolver sus posibles problemas y conflictos por si misma (…) ayuda a algún facilitador externo (…) siempre como asesor, no como miembro regular.

¿Quiénes dentro de la familia? (…) todos aquellos que cumplen con un perfil establecido en el Protocolo (…) lo ideal es que participen accionistas importantes (…) que haya peso especifico en el Consejo (…) miembros de distintas ramas y generaciones de la familia (…)

V. Relaciones y conflictos en la Empresa Familiar

¿Qué pueden hacer los hermanos para que sus relaciones en la Empresa Familiar sean mejores? (…) saber aceptar y analizar en su debida perspectiva los sentimientos de adhesión por una parte y de rivalidad por otra, inherentes a toda relación humana y en particular a esta (…) involucrar escasa y sabiamente a los padres de sus conflictos, y tener cuidado en no delegar esos conflictos en sus cónyuges (…)

(…) organización o estructura preparada para enfrentar dos grandes realidades (…) la propiedad se ha fragmentado y ahora hay muchos socios y accionistas (…) la sangre se ha diluido y ya no es la misma, lo que no significa que sea peor, sino solo diferente (…)

(…) hace falta educar a los accionistas para que sean verdaderos stewards, protectores o guardianes del patrimonio familiar (…)

¿Qué pueden hacer los primos para mantener buenas relaciones entre ellos? (…)

¿Qué podemos recomendar para establecer buenas relaciones con los parientes por elección? (…) tener presente que también son parte de la familia (…)

(…) lo malo no es el conflicto, sino el problema que se encontraba debajo y que no había sido solucionado (…)

Tipos de conflictos en las Empresas Familiares

• Conflictos estructurales

• Conflictos generacionales

• Conflictos entre hermanos

• Conflictos de genero

• Conflictos por problemas de comunicación

• Conflictos derivados de la disgregación y aglutinación de la familia

«La autoridad se tiene,

el poder se recibe»[ix]

Epílogo

(…) formación de la familia (…)

(…) desarrollo de buenos sucesores y propietarios responsables (…)

(…) una familia organizada debe contar con un gobierno corporativo, encabezado por un moderno Directorio con miembros de la familia y externos, que le permita tomar las mejores decisiones estratégicas y asegurar una buena conducción (…) el gobierno de la familia, liderado por el Consejo de Familia e inspirado en el Protocolo, es pieza esencial para la gobernabilidad de la Empresa Familiar.

«No se puede ser líder sin generar confianza

y no se puede generar confianza sin ser integro;

ético y correcto»[x]

Empresas familiares

Reto al destino: Claves para perdurar con éxito

Jon Martínez

Granica

Link de interés

• Recursos para la Empresa Familiar: Libros, casos, notas técnicas, artículos, papers, blog, podcast, formación...

• Relevo en la alta dirección: El proceso de sucesión del CEO

• Estrategia competitiva

• Transformarse o desaparecer: Estrategia de la Empresa Familiar para competir en el siglo XXI