Estimad@s
amig@s
Sinopsis
En
enero de 2026, Estados Unidos capturó a un jefe de Estado para tomar el control
de las mayores reservas de petróleo del mundo. Semanas después, una guerra
cerró el estrecho por el que circula la quinta parte del crudo global, y un
memorando de paz lo reabrió con la misma rapidez. Ese mismo año, un arancel
entre aliados redefinió quién vende en el mayor mercado de consumo del planeta.
No son accidentes: es el nuevo orden económico, y las empresas lo pagan antes
que nadie.
Geopolítica para empresarios parte de esa constatación: la geopolítica ha entrado en
la cuenta de resultados. Un fabricante de chips pierde un mercado entero por
una decisión política; una prima de seguro multiplicada por diez encarece cada
contenedor; cumplir a la vez con las reglas de Bruselas, Washington y Pekín
puede costarle a una empresa mediana hasta un ocho por ciento de su
facturación.
Jorge Brown
y Juan Verde, con más tres décadas
asesorando a gobiernos y empresas en tres continentes, documentan las cinco
fuerzas que explican este cambio y muestran cómo deciden las compañías que
mejor lo están navegando: dónde producir, con quién aliarse, cuándo moverse. Su
tesis original, el triángulo —la interdependencia emergente entre Estados
Unidos, Europa y América Latina—, señala dónde se abrirán los mercados y las
cadenas de valor de las próximas décadas. Porque en la economía que emerge del
desorden, ganar o pagar la factura depende de leer el mapa antes que los demás.
«Una empresa no se define por su nombre,
sus estatutos o su escritura de constitución.
Se define por su misión»[i]
Ø ¿Qué define nuestra empresa?
o ¿Por qué?
Introducción
Hay
una distancia enorme entre saber que el mundo cambia (…) y entender cómo cambia,
en qué dirección y qué significa para un negocio concreto (…)
La
pandemia dejo al descubierto lo frágiles que eran unas cadenas de suministro construidas
durante décadas con un único criterio: el coste. La guerra de Ucrania demostró que
una dependencia energética puede convertirse en vulnerabilidad existencial de
un día para otro (…) una decisión de compra puede ser un acto geopolítico (…)
(…)
Cinco fuerzas están reescribiendo a la vez las reglas del juego (…) cada una
por separado ya bastaría para desordenar el tablero.
(…)
el poder de las grandes corporaciones tecnológicas (…)
(…)
el regreso del estado como actor económico directo (…)
(…) la
energía (…)
(…)
la fragmentación regulatoria (…)
(…)
un nuevo contrato social (…)
(…)
La fragmentación del viejo orden no genera solo el caos. Genera también nichos
de oportunidad, alianzas emergentes y formas de cooperación que antes no
existían.
El
mundo en el que aprendimos a operar ya no existe, y el que lo ha reemplazado no
va a dejar de moverse (…)
«Eficiencia
no es seguridad;
Coste
bajo no es resiliencia;
Dependencia
rentable no es autonomía»[ii]
¿Cuánto tiempo dedicáis en las reuniones del Consejo de Administración a hablar de geopolítica?
Ø ¿Con que periodicidad aparece en la agenda?
Ø ¿A qué nivel de profundidad llegan los debates?
¿Estamos midiendo el impacto que provoca la geopolítica, geoestrategia, la geoseguridad, en nuestra cuenta de resultados?
Ø ¿Qué cambios propone nuestro CEO?
o ¿Por qué?
o ¿Cuál es su impacto en la cadena de suministros?
¿Hemos incorporado la variable geo… en nuestra toma de decisiones?
Ø ¿Qué resultados estamos obteniendo?
Geopolítica
para empresarios de Jorge Brown y Juan Verde buen libro para regalar a los
miembros de tu Consejo de Administración y a los directivos del comité de dirección.
Pasado un tiempo prudencial os recomiendo hacer una puesta en común de las ideas
fuerza que exponen los autores.
Puede que de la mencionada sesión no
salgamos con un plan cerrado, es difícil cuando estamos construyendo un avión en
pleno vuelo, pero no es menos cierto que estamos inmersos en una transformación
permanente y que la forma en la que aprendimos a trabajar quedo obsoleta o va
camino de.
Tenemos que ser capaces de operar con
nos niveles de incertidumbre, ambigüedad, vulnerabilidad… son grandes, no lo puedo
negar, pero no podemos seguir haciendo las cosas como siempre. El concepto GEO con
todos los apellidos que le queramos poner, a disrumpido el mercado y tenemos
que ser capaces de tomar decisiones teniendo en cuenta esas nuevas variables, introduciéndolas
en el balance, marcando un rumbo —sabiendo que puede ser necesario cambiarlo a
mitad de la travesía y hacer continuos ajustes.
Si queremos seguir compitiendo
tendremos que hacernos preguntas
nuevas. Puede que no encontremos la respuestas, pero eso no será impedimento
para dejar de movernos, hay que avanzar a pesar de la espesa niebla.
«(…)
no es comercio,
es
dependencia estratégica (…)»[iii]
El
mundo que cambió
(…)
resiliencia y eficiencia no son lo mismo (…) optimizar por coste es una apuesta
arriesgada cuando el mundo es inestable.
(…)
la geopolítica no es un tema de tertulia, sino de coste operativo (…)
El
mundo de hoy no es bipolar como el de la Guerra Fria, ni unipolar como el de
los años noventa: es más fluido, más caótico (…) bastante más peligroso (…)
Las nuevas reglas del juego
(…) multilateralismo a la carta (…)
(…)
condiciones fluidas [iv](…)
(…)
el uso del poder económico como arma (…)
(…)
la primacía de la seguridad sobre la eficiencia (…)
(…)
la tecnología como campo de batalla (…)
(…) Cada
conflicto en una región productora no debilita el argumento de la transición
energética; lo vuelve más urgente.
El
comercio dejo de ser un instrumento de cooperación para convertirse en una
herramienta de poder.
Los aranceles son armas; las sanciones, proyectiles económicos (…) la
geopolítica (…) es solo una de las fuerzas que han transformado el tablero. La
revolución tecnológica está redefiniendo qué se produce, con cuántas personas,
y a qué velocidad. El acceso masivo a la información ha cambiado la relación
entre empresas, consumidores e inversores: una decisión de suministro que antes
era invisible puede convertirse en crisis reputacional en cuestión de horas. La
polarización obliga a las empresas a posicionarse en un mapa de tensiones que
antes no formaba parte de la ecuación. El nuevo contrato social ha convertido
la legitimidad en un activo tan valioso como la cuota de mercado.
(…)
la tecnología acelera la polarización; la polarización presiona a las empresas;
la geopolítica condiciona dónde se puede producir, la tecnología cómo, el
contrato social bajo que términos. La rentabilidad depende hoy de capacidades
que hace diez años no figuraban en ningún organigrama: lectura geopolítica,
anticipación regulatoria, inteligencia tecnológica, gestión de la legitimidad y
la diversificación de proveedores por criterios que ya no son solo de coste (…)
(…)
de ser actores económicos grandes para convertirse en infraestructura crítica: la
nube, las comunicaciones, los pagos, la identidad digital, la ciberseguridad (…)
la maquinaria de defensa depende de ellas (…) El Pentágono opera infraestructura
clasificada sobre servidores de (…) gobiernos europeos prestan servicios públicos
a través de plataformas estadounidenses; países enteros se conectan a internet
con equipos y software fabricados en Silicon Valley o en Shenzhen (…) los
campeones nacionales chinos (…) operan a la vez como empresas y como brazos de
la estrategia de su estado (…)
(…) Si Amazon Web Services cayera durante cuarenta y ocho horas (…)
Ø ¿Cuántos negocios tendrían que parar?
Ø Si Google desconectara su nube en Europa ¿Qué consecuencias tendría?
Ø ¿Cada vez que se “apaga” Starlink que consecuencias acarrea al ejército de Ucrania?
(…) ¿Con
quién compites de verdad? (…) no es solo con otras empresas de tu sector, sino
con ecosistemas que tienen más recursos que muchos países, más datos que cualquier
servicio de inteligencia y más influencia sobre la regulación que la mayoría de
los parlamentos.
(…) ¿Podrán las democracias reclamar autoridad efectiva sobre el poder corporativo, o transitaremos hacia un modelo en el que las corporaciones gobiernan y los Estados se limitan a administrar los bordes de ese gobierno? (…) quién regula a quién (…) qué tipo de sistema económico competirán las empresas durante las próximas décadas. El tablero ya no lo definen solo los gobiernos ni solo los mercados: lo define (…) una clase de actores que se mueve entre ambos mundo.
Ø ¿Los tenemos identificados?
Ø ¿Cómo nos relacionamos con ellos?
(…) La
pregunta que dominaba las reuniones había cambiado: había pasado de ser cómo
abrir mercados a cómo proteger capacidades (…) no se trata de proteger
cualquier industria, sino las que determinan quién podrá producir, defenderse y
competir tecnológicamente en las próximas décadas.
(…)
La pregunta no es si habrá abusos (…) sino si el sistema tiene la disciplina para
corregirlos antes de que se vuelvan la norma.
Cuando piensas en el sector de la
defensa y sus inversiones, ¿Qué te viene a la cabeza?
La defensa ha dejado de ser una partida presupuestaria separada para convertirse
en una dimensión transversal de la política económica. Cuando un gobierno
financia semiconductores, lo hace también pensando en los misiles que también lo
llevan dentro; cuando asegura el suministro de minerales críticos, piensa en
los submarinos y los cazas además de en los coches eléctricos; cuando invierte
en inteligencia
artificial, en satélites o ciberseguridad, la frontera entre lo civil y lo
militar se desdibuja (…)
La
época en que un directivo podía operar internacionalmente mirando solo coste,
fiscalidad y demanda ha terminado (…) incorporar subsidios, seguridad nacional,
regulación industrial, dependencia de insumos y afinidades geopolíticas como
variables centrales, no como ruido de fondo. Adaptarse (…) exige entender cómo
el mercado, el Estado y la geopolítica vuelven a fundirse en una sola ecuación
(…)
Las
fuerzas que redefinen el juego
(…)
el poder reside cada vez menos en redes y oleoductos, y cada vez más en paneles,
turbinas, baterías, redes inteligentes y (…) en los minerales que las alimentan
(…)
(…) la
pregunta ya no será solo cuánto cuesta la energía, sino si está disponible
donde y cuando se necesita.
(…) La
factura energética de una empresa ya no es una variable de mercado: es una
variable geopolítica (…)
(…) Una
empresa global no se enfrenta a un sistema mal diseñado, sino a tres sistemas
bien diseñados para fines incompatibles (…) en Europa el riesgo está en
subestimar la capacidad de cumplimiento que hace falta; en Estados Unidos, en
no ver a tiempo que un asunto comercial se ha vuelto de seguridad nacional; en
China (…) no calibrar cuánta exposición política se acepta al entrar.
(…) La complejidad regulatoria no solo genera coste: genera selección. Favorece a quien pueda absorberla, anticiparla y convertirla en ventaja, y penaliza a quien la trate como una molestia administrativa (…)
Ø ¿Cómo la estamos trabajando en nuestra empresa?
o ¿La está entendiendo el Consejo?
o ¿La está interpretando el Ceo y
su comité de dirección?
(…) La empresa necesita cohesión, pero opera en sociedades polarizadas; necesita foco, pero contrata a personas que llegan al trabajo con convicciones más explicitas que hace veinte años; necesita disciplina, pero también innovación, y la innovación en culturas menos jerárquicas y más abiertas a la discrepancia (…)
Ø ¿Qué tenemos?
Ø ¿Qué necesitamos?
Ø ¿Cómo nos adaptamos?
(…) El
mapa
de riesgos ha cambiado (…) escrutinio más amplio sobre cómo produce, con
quién se financia, qué promete y qué contradicciones arrastra (…)
Estrategia para empresas y líderes
Ø ¿Tenemos incluida la geopolítica en nuestro balance?
Durante
mucho tiempo (…) empresas trataron la geopolítica como una capa exterior del
negocio. Estaba ahí (…) como contexto y no como línea de coste (…) se
mencionaba (…) pero que rara vez se traducía en la lógica diaria del balance (…)
Hoy la geopolítica entre la cuenta de resultados con la misma materialidad que
el coste energético, el tipo de interés o la presión salarial, y entra por
varias vías al mismo tiempo.
(…) cambió
(…) just-in-time por un modelo de just-in-case, acumulando
inventario de hasta cuatro meses en componentes críticos (…) porque el coste de
parar una planta por falta de chips de tres dólares (…)
(…) Durante años, muchas empresas organizaron su rentabilidad en torno a una idea implícita: que el entorno premiaba la optimización, el proveedor más barato, la ruta más eficiente, el inventario más ajustado. En el nuevo entorno (…) fragilidad (…) lo que antes parecía redundancia innecesaria puede convertirse en un seguro estratégico. La empresa ya no paga solo por producir y vender: paga también por sostener la posibilidad de seguir haciéndolo cuando el entorno se rompe.
Ø ¿Seguimos operando en el “viejo” entorno o hemos migrado al “nuevo”?
o ¿Cómo lo hemos hecho?
§ ¿Qué impacto tuvo el cambio en los
costes?
La volatilidad como coste estructural
Ø ¿La tenemos incorporada a nuestro balance?
o ¿Qué nos aporta?
La volatilidad
siempre formó parte del negocio, pero durante mucho tiempo podía tratarse como
ruido de mercado (…) no reparte por igual. A las empresas rígidas les pasa
factura; a las que llegaron preparadas (…) les da ventaja (…)
(…)
no se trata de predecir el próximo golpe (…) sino de construir una organización
capaz de resistirlo sin colapsar.
(…)
la resiliencia (…) ha empezado a entrar en los modelos
de valoración, no como concepto blando, sino como factor que se mide y que
se premia o se penaliza (…)
(…)
Entender hacia dónde se mueven los grandes (…) es la anticipación que les
permite decidir su propio traslado en sus términos, en lugar de sufrirlo en los
del cliente.
(…) Planificar
(…) hoy exige trabajar con escenarios
más que con una sola previsión, introducir opcionalidad donde antes se buscaba
solo optimización e incorporar variables que durante demasiado tiempo quedaron
fuera del núcleo financiero: exposición geopolítica, dependencia regulatoria, vulnerabilidad
energética, concentración de proveedores, sensibilidad arancelaria (…) El
desorden no es una categoría abstracta; tiene traducción contable, operativa y
financiera (…) la cuenta de resultados recoge mucho más que la eficacia
comercial de una empresa: recoge también la calidad de su lectura del mundo, y
la velocidad con la que traduce esa lectura en decisiones.
(…) La
empresa que se paraliza esperando el escenario perfecto paga un coste tan real
como la que se lanza sin mirar (…)
(…) Durante décadas, la ventaja competitiva se construyo sobre (…) la escala, la eficiencia y el acceso a los mercados. Quien producía más barato, con mayor volumen y mejor distribución ganaba (…)
Ø ¿Esa ventaja sigue operativa a día de hoy?
(…) la ventaja depende cada vez más de (…) moverse más deprisa y con mejor información que los competidores (…)
Ø ¿Cómo utilizamos los datos para mejorar y anticipar la toma de decisiones?
Agilidad: Lo que significa de verdad
Ø ¿Qué significado tiene para nosotros?
o ¿Y para la competencia?
(…) es
probablemente la palabra más usada y peor entendida del vocabulario empresarial
contemporáneo
Inteligencia
anticipatoria: Prever
antes de reaccionar
(…) Anticipar
no es adivinar el futuro: es detectar las señales tempranas de un cambio antes
de que se convierta en un hecho consumado, y tener la capacidad organizativa para
actuar sobre ellas. Opera en tres planos (…) regulatorio (…)
(…) climático
(…)
(…) tecnológico
(…)
La incertidumbre
solo destruye a quienes esperan a que pase; para quienes saben leerla,
gestionarla y usarla, se convierte en ventaja real (…)
(…) el
modelo clásico de liderazgo empresarial —prudente, metódico, orientado a
acumular información antes de decidir— se ha vuelto disfuncional (…) se diseño para
un entorno que ha desaparecido (…) daba por hecho que los ciclos de cambio eran
largos, que los shocks eran infrecuentes y que la certeza, aunque costosa,
llegaba a tiempo. En un mundo de sanciones cruzadas, guerras comerciales y
cambios regulatorios que se aprueban en semanas, esa premisa ha caducado: la
certeza llega demasiado tarde (…) el directivo que espera a tener todos los
datos (…) cuando por fin los tiene, el mercado ya se ha movido y la oportunidad
la ha capturado otro (…)
Decidir
con información imperfecta
Los mejores
directivos que operan hoy[v] (…)
aceptan que solo disponen de información parcial y no esperan a completar el
cuadro (…) el cuadro completo no existe o llegará cuando ya no sirva (…)
diseñan desde el inicio mecanismos para corregir el rumbo cuando los datos
cambian (…) sus decisiones no son apuestas irreversibles (…) movimientos iniciales
con opciones de ajuste incorporadas.
El Consejo de Administración como activo estratégico
Ø ¿Qué valor aporta el Consejo?
Ø ¿Cuánto captura?
Ø ¿Se reparte?
o ¿Cómo?
Si el primer ejecutivo tiene que cambiar su forma de decidir, el Consejo (…) tiene que cambiar su función (…)
Ø ¿Cuáles son las funciones de nuestro Consejo?
(…)
muchos Consejos operaron como órganos de supervisión retrospectiva: revisaban
lo que ya había pasado, aprobaban lo que ya había decidido y vigilaban que la
empresa no se metiera en problemas legales (…) los Consejos funcionan de otra
manera: no se limitan a supervisar, sino que participan en la lectura del entorno,
y aportan perspectivas que el equipo ejecutivo, inmerso en la operación diaria,
no siempre tiene —visión geopolítica, experiencia regulatoria en otros
mercados, acceso a redes institucionales—. No son un freno que ralentiza: son
un sensor que amplia el campo de visión.
(…) los Consejos necesitan perfiles que aporten inteligencia geopolítica y experiencia tecnológica real, no un “experto digital”
Ø ¿Qué aportan los miembros de vuestro Consejo?
Ø ¿Qué aportes necesita la compañía?
(…) los
Consejos necesitan información que llegue antes de la reunión formal,
mecanismos para sesiones extraordinarias cuando el entorno cambia de golpe y disposición
a dedicar tiempo real a discutir escenarios en lugar de limitarse a aprobar presupuestos.
La diferencia se nota en las decisiones
difíciles: donde el Consejo actúa como aliado estratégico (…)
(…) los lideres que mejor navegan el entorno actual comparten (…) capacidad de decidir con información incompleta sin confundir velocidad con imprudencia (…) humildad para cambiar de rumbo cuando los hechos lo exigen (…) visión integradora que conecte tecnología, geopolítica, sostenibilidad y finanzas en una estrategia coherente (…) capacidad de comunicar con claridad a equipos, inversores y grupos de interés en un entorno donde la complejidad es alta y la tentación de simplificar, permanente (…)
Ø ¿Qué tipo de líder somos?
o ¿Qué capacidades debernos mejorar /reforzar para poder seguir
aportando en un entorno PLUTO?
(…) ¿Cuánto
tarda la organización en tomar una decisión estratégica desde que se identifica
la necesidad? (…) ¿Tiene el Consejo al menos un miembro con experiencia
directa en geopolítica, regulación internacional o tecnología avanzada? (…)
¿Se toman de forma coordinada, o en silos separados, las
decisiones de sostenibilidad, tecnología y expansión internacional? (…)
¿Premia el sistema de incentivos la experimentación o solo el cumplimiento del
plan? (…) ¿Cuándo fue la última vez que la empresa cambió de estrategia por
anticipación,
y no como reacción a una crisis? (…)
El triángulo
La fuerza
del triángulo no reside en que las tres regiones se parezcan (…) son
profundamente complementarias. Estados Unidos sigue siendo el núcleo del sistema
de innovación global, y no solo por su capacidad tecnológica (…) por la
arquitectura completa que la sostiene (…)
Europa
(…) marco normativo que se convierte en estándar global (…)
América
Latina (…) la pieza más subestimada del triangulo y una de las más estratégicas
(…) sus ventajas no son coyunturales sino estructurales (…)
China:
El actor que obliga a articular el triángulo
China
casi nunca aparece en los comunicados sobre cooperación transatlántica, pero
está siempre en las conversaciones privadas (…) en la minería del litio, en las
conversaciones portuarias (…) infraestructura digital (…) prestamos a largo
plazo (…) proyectos que occidente dejo de financiar cuando creyó que el mercado
se bastaba solo (…) China es el primer o segundo socio comercial de casi todos
los países de América Latina (…) Su presencia (…) es (…) un hecho consolidado (…)
no hay triangulo viable que la ignore.
¿En qué estamos pensando?
Ø ¿Dónde deberíamos poner el foco?
(…)
pensar en cadenas y no en países, en sistemas y no en países (…)
(…) las
oportunidades más transformadoras rara vez están en lo visible. Están en lo que
aún no se ha construido, en las intersecciones que nadie a cartografiado, en
las cadenas de valor que todavía no existen pero que la lógica del nuevo orden
vuelve inevitable (…)
Oportunidades
● La
industrialización limpia de América Latina[vi]
● Un
corredor digital democrático[vii]
● Un
mercado hemisférico por naturaleza[viii]
(…)
La energía limpia se decidirá en buena parte en América Latina (…) se financiará
desde Estados Unidos y se certificará bajo estándares europeos; las tecnologías
emergentes escalarán en el mercado norteamericano (…) deberán cumplir normas
europeas y dependerán del talento y los recursos del sur; los minerales
críticos saldrán del sur, pero solo generarán riqueza duradera si se integran
en cadenas que crucen el Atlántico en ambos sentidos (…)
«Cuando
se descubre que está cabalgando un caballo muerto,
la mejor estrategia es desmontar»[ix]
Ø ¿Cómo está de salud nuestro caballo?
Ø ¿Cómo de fuerte es nuestra estrategia?
o ¿Y su nivel de implementación?
Cómo
ganar en la economía que nace del desorden mundial
Link
de interés
• Musk vs
Bezos: La historia secreta de la nueva (y billonaria) carrera espacial
● Guerra
blanca: En el frente ártico del conflicto mundial
● La
era de las tierras raras: La cruzada geopolítica por los metales estratégicos
• La guerra de los chips: La gran lucha por el dominio
mundial
• Geoestrategia de la bombilla: Energía nuclear para un
cielo limpio
• Sangre y petróleo: La implacable lucha de Mohamed bin Salmán por el poder mundial
— Claves para replantear la estrategia corporativa en el actual mundo PLUTO
— Geopolítica y cadena de suministro: cómo gestionar lo imprevisible
— Estrategia de la empresa ante cambios geopolíticos disruptivos
«Adaptarse
(…)
no es rendirse ante el desorden:
es
la forma más alta de inteligencia estratégica,
y también la más rentable»[x]
ABRAZOTES
[i] Peter F. Drucker
[ii] Pp., 50
[iii] Pp., 27
[iv] Pp., 29 (…) Ha surgido
un grupo de potencias medias —Indía, los países del Golfo, Brasil, Indonesia,
Turquía— que han hecho de la ambigüedad una estrategia (…) no eligen bando, y
cobran caro su apoyo (…) la afinidad política de hoy no garantiza la
estabilidad regulatoria de mañana.
[v] Pp., 145 (…) no improvisan:
institucionalizan la corrección (…)
[vi] Pp., 168 (…) La
extracción importa, pero no es donde está el valor. El valor está en lo que se
hace con esos recursos después de extraerlos (…)
[vii] Pp., 170 (…) el ecosistema
digital global está dominado por dos modelos (…) Estadounidense (…) plataformas
privadas con regulación mínima que extraen valor de los datos de usuarios de
todo el mundo (…) el chino (…) control estatal del espacio digital (…) vigilancia
masiva (…) plataformas cerradas que el Estado supervisa y dirige.
[viii] Pp., 173 (…) El triangulo
tiene las piezas para construirlo: Europa aporta la arquitectura regulatoria y
la disposición a pagar (…) Estados Unidos aporta la tecnología de medición —satélites,
sensores remotos, inteligencia artificial aplicada al monitoreo— y el mercado
financiero más profundo del mundo para crear instrumentos de inversión verde (…)
América Latina aporta los ecosistemas (…)
[ix] Proverbio sioux
[x] Pp., 187
