Estimad@s amig@s
Sinopsis
Las Empresas Familiares son el motor silencioso de la economía mundial, pero afrontan una fragilidad crítica en su transición hacia la sostenibilidad. El obstáculo universal para su perdurabilidad no es la falta de capital, sino la tensión inherente entre el “alma” familiar –apegos, valores e intuición– y la necesidad de una “estructura” operativa y de gobernanza robusta –profesionalización e institucionalización–. Este artículo ofrece una hoja de ruta evolutiva para migrar de una gestión intuitiva a una formal y disciplinada, sin perder su identidad esencial.
Ø ¿Cómo podemos definir nuestro balance entre alma familiar y estructura operativa?
o
¿Se
entienden?
o
¿Son
capaces de trabajar juntas?
o
¿Están
unidas por el proyecto común?
Ø ¿Cuánto pesa la intuición en nuestra toma de decisiones?
Ø ¿Y el siempre lo hemos hecho así?
o
¿Por
qué cambiar?
«La calidad de cada decisión
es como el golpe
oportuno de un halcón
que le permite golpear y destruir a su víctima»[i]
¿Hay séptimo día en las Empresas Familiares?[ii]
Me gustaría deciros que sí, pero no la realidad es que no. Mientras más
avanzamos, más rincones nos quedan que barrer, enderezar, comprometer, alinear…
Hoy reflexionamos caminando a través de El alma y la estructura escrito por Elba J. de
Carrizo y María
Alejandra Domínguez Cabal sobre alma y estructura, esa encrucijada en la que
muchas Empresas Familiares se ven atrapadas sin saber si priorizar una sobre
otra o trabajar para equilibrar las dos.
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la web de Harvard Deusto —si no sois suscriptores—, tenéis
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«Estoy esperando que
papa se muera
para destruir la empresa»[iii]
Ø ¿Qué es lo contrario de destruir?
o
¿Por
qué no volcar nuestros esfuerzos en construir un legado fuerte para la próxima generación?
§ El amor siempre debe de estar por
encima de las rencillas, celos, ego…
(…) Actualmente, el futuro (…) se encuentra comprometido por un déficit de sucesión, derivado de la ausencia de planificación en el traspaso generacional: el 57% de las empresas familiares ha establecido un plan, pero solo un 23% lo está implementando activamente[iv].
Ø Nos falta pensamiento estratégico —visión de largo plazo—, generosidad a la hora de abordar el relevo en la propiedad, el gobierno o la gestión?
o
¿Por
qué?
§ ¿Qué miedos nos asaltan?
(…) falta de profesionalización (…) solo un 17% de las empresas familiares en España cuenta con un alto nivel de profesionalización[v] (…)
Ø ¿Cómo define nuestra familia la profesionalización?
o
¿La
hemos puesto en marcha?
§ ¿Cuándo?
§ ¿Cómo?
§ ¿Estamos midiendo sus resultados?
Ø ¿Qué valor hemos capturado gracias a la profesionalización?
Ø ¿Qué parte está llegando a los stackeholders?
De los datos a los focos de
mortalidad empresarial
(…) La transición de una Empresa Familiar hacia la sostenibilidad global se ve a menudo truncada por vulnerabilidades internas que actúan como catalizadores de su disolución (…)
Ø ¿Qué vulnerabilidades identificas en tu Empresa Familiar?
o
¿Qué
propuestas haces al Consejo de Administración para minimizarlas?
§ ¿Qué respuestas recibes?
(…) la verdadera amenaza reside en una serie de deficiencias estructurales y relacionales que erosionan la competitividad desde el núcleo.
Ø ¿Qué erosiona la competitividad de nuestra empresa?
o
¿En
qué escenarios
estamos /deberíamos de
estar trabajando?
(…) el primer paso para cualquier líder que busque transitar hacia la trascendencia (…) diagnosticar con precisión dónde se está fracturando la vitalidad del negocio.
Ø Diagnosticar, parece fácil peno no lo es.
o
¿Estamos
visualizando un síntoma o una enfermedad?[vi]
Recuerdo cuando me formaba en el método del caso y la importancia que tiene un buen diagnóstico. Han pasado años y
sigo defendiendo lo mismo, dedicar tiempo a entender la compañía, personas,
procesos, poder, lo que no se ve, lo que no se cuenta, y después empezar a
escrudiñar en las tripas, pero primero identificar los puntos de dolor reales, no lo que se intuye.
(…) focos que definen la
frontera entre la supervivencia y la quiebra:
● Problemas de sucesión y
gestión[vii]
● Déficit de talento e
innovación[viii]
● Gobernanza débil[ix]
● Incapacidad de adaptación[x]
La paradoja de la Empresa Familiar
La continuidad de la Empresa
Familiar exige una transición de la gestión intuitiva a una formal y
sostenible, lo cual requiere acuerdos internos como pivote de todas las
decisiones futuras (…) matriz de confianza[xi] y propósito[xii]
● Caos[xiii] [Baja
confianza /Bajo propósito]
● Tensión[xiv] [Baja
confianza /alto propósito]
● Comodidad[xv] [Alta
confianza /bajo propósito]
● Trascendencia[xvi] [Alta
confianza /alto propósito]
Ø ¿En qué cuadrante empotramos nuestra Empresa Familiar?
o
¿Por
qué?
Ø ¿Hacía cuál deberíamos de estar orientándonos?
o
¿Por
qué?
La barrera emocional de la delegación
Para los fundadores de Empresas Familiares, el negocio se convierte en un proyecto de vida, su identidad (…) ceder el mando, incluso a sus propios hijos, despierta emociones complejas como el miedo, la tristeza y los celos silenciosos.
Ø Si mañana tuvieses que ceder el poder ¿Estás preparado?
o
¿A
qué te dedicaras mañana?
§ ¿Qué apoyo vas a ofrecer al sucesor?
· ¿Qué compromisos puede esperar el nuevo
vértice de ti?
El camino hacia la madurez
organizacional
(…) la intuición empresarial
ha sido un componente clave que ha impulsado el éxito inicial de muchas
organizaciones.
El verdadero desafío
estratégico radica en hacer compatibles (…) transitar hacia la formalización
y la profesionalización preservando la agilidad y el olfato
del negocio, integrándolos en un marco de gestión que potencie su valor
estratégico. La madurez de la empresa no exige la renuncia a su esencia, sino
su orquestación inteligente con estructuras y procesos robustos.
(…) cada etapa exige una revisión profunda (…) evitar que la inercia devore el futuro de la organización.
Ø ¿Quién lidera las revisiones?
Ø ¿Cómo frenamos las inercias?
Ø ¿Cómo potenciamos el largo plazo sostenible?
Circulo virtuoso de la
trascendencia
● Formalizar la gobernanza
● Profesionalizar la gestión
● Lograr un crecimiento sostenible
● Fortalecer la cohesión familiar
1. Alineación
de la gobernanza [alma]
2. Profesionalización
de la gestión [estructura]
3. Crecimiento
sostenible y generación de valor
4. Fortalecimiento
de la cohesión familiar y el legado
Un marco para integrar el
alma y la estructura
(…) No basta con soluciones
puntuales, sino que es necesaria una redefinición estratégica y estructural
para lograr un equilibrio entre el “alma” y la “estructura” que garantice la
trascendencia (…)
Marco de gestión estratégica
integral
● Modelo de gobernanza
corporativa[xvii] [Quién
decide]
● Modelo
de negocio[xviii] [Qué
hacemos y para quién]
● Modelo de crecimiento[xix] [El
camino hacia la expansión]
● Modelo financiero[xx] [El
sustento y la rentabilidad]
● Modelo operativo[xxi] [La
vía para ejecutar la estrategia]
Formalización y transformación
(…) para crecer, hay que soltar, y para soltar, hay que confiar (…)
Ø ¿Queremos crecer?
o
¿Cómo?
o
¿En
qué mercados?
o
¿Qué
riesgos estamos dispuestos a asumir?
Ø ¿Confiamos?
o
¿En
qué?
§ Las personas
§ El plan estratégico
§ La implementación
(…) la estrategia
debe incluir el consenso sobre la visión del éxito, un plan de largo plazo con
acciones, responsables y compromisos de tiempos definidos para la ejecución (…)
identificación de riesgos
e impactos, y una estrategia de sostenimiento para ajustes continuos.
Implementar (…) estrategia requiere la alineación de procesos y estructuras (…)
Ø ¿Los tenemos alineados?
o
¿Cómo
de sólida es esa alineación?
§ ¿Qué plan B tenemos preparado si encontramos
fallas en el camino?
(…) la longevidad de las Empresas Familiares depende sobre todo de una gobernanza sólida, una planificación estratégica de la sucesión y una cultura de profesionalización e innovación.
Ø Si nuestra familia apuesta por el largo plazo:
o
¿Cómo
estamos uniendo gobierno,
estrategia, cultura, legado?
o
¿Cómo
estamos separando propiedad,
gobierno, gestión?
o
¿Qué
formación estamos ofreciendo a la futura propiedad?
o
¿Qué
proyecto empresarial estamos construyendo?
o
¿Cómo
estamos uniendo los ritmos de crecimiento de empresa y familia?
«La mediocracia nos
anima a amodorrarnos antes que, a pensar,
a ver como inevitable
lo que resulta inaceptable
y como necesario lo
repugnante»[xxii]
¿Cuál es la apuesta de nuestra familia?
Ø ¿Mediocracia?
o
¿Por
qué?
§ ¿Qué aportan los mediocres en una
Empresa Familiar?
· ¿Qué pueden provocar si los llevamos a
su máximo nivel de inacción?
Ø ¿Meritocracia?
o
¿Por
qué?
§ ¿Tenemos una estrategia atraer, retener, retribuir, motivar
al talento?
La
encrucijada de la Empresa Familiar
María
Alejandra Domínguez Cabal
Harvard
Deusto Business Review
Link de interés
● Empresa
Familiar: Cómo
hacer del legado una palanca de futuro
● ¿Por
qué necesitas un Consejo de Administración en tu empresa?
● Empresa
Familiar: Cómo hacer del legado una palanca de futuro
● 14
pasos para profesionalizar la Empresa Familiar
● Ciclos de vida de la organización
«La cultura del
talento puede mejorar
considerablemente los
niveles de motivación,
lealtad y rendimiento»[xxiii]
ABRAZOTES
[i] Sun Tzu
[ii] Genesis 2:2 “Y en el séptimo día
completó Dios la obra que había hecho, y reposó en el día séptimo de toda la
obra que había hecho”
[iii] Leonardo J. Glikin
[v] Amat, O. y Tarragona, J. (2026). La
profesionalización de la empresa familiar: tipologías e implicaciones para la
continuidad. Observatorio de la Empresa Familiar de la UPF Barcelona School
of Management.
[vi] “Cuando veas un gigante, examina
antes la posición del sol; No vaya a ser la sombra de un Pigmeo”, Novalis
Ø ¿Qué
creemos ver?
o
¿Qué estrategia hemos desplegado?
§ ¿Qué
estamos viendo en la realidad?
·
¿Qué tendríamos que estar haciendo?
· ¿Qué
tenemos que dejar de hacer?
[vii] Pp., 54 (…) confusión de roles y conflictos
internos.
[viii] Pp., 54-55 (…) incapacidad para
atraer y retener talento externo (…) escasa inversión en desarrollo familiar (…)
vacíos de liderazgo críticos (…)
Ø
Formación
necesaria para el accionista de la Empresa Familiar
[ix] Pp., 55 (…) conflictos familiares y
la falta de visión paralizan la toma de decisiones estratégica
Ø ¿Hay
falta de visión en nuestra Empresa Familiar?
o
¿Dónde?
§ ¿En
la dirección?
·
¿Por qué?
§ ¿En
los órganos de gobierno?
·
¿Cómo podemos corregir esa miopía?
§ ¿En
la propiedad?
·
¿Qué podemos hacer para revertir el gap?
[x] Pp., 55 (…) no han tenido la
habilidad de responder a las condiciones de en entorno cambiante ni alinear
sus prácticas con la evolución de los mercados.
[xi] Pp., 55 Cohesión
[xii] PP., 55 Visión
[xiii] Pp., 55 Caos
● Desintegración
● Conflictos
● Riesgo de implosión
● Decisiones individuales
● Bandos entre miembros
- De todos los grupos que trabajan en equipo, los hermanos son
los únicos que pueden pelearse por la mañana y reconciliarse por la tarde”, Guillermo Salazar
[xiv] Pp., 55 Tensión
● Control riguroso
● Burocracia excesiva
● Perdida de energía para innovar
● Éxito en el corto plazo, pero no sostenible
[xv] Pp., 55 Comodidad
● Falta de visión estratégica
● Se prioriza al statu quo a la innovación
● Supervivencia en el corto plazo, con pérdida de
competitividad
● La empresa como medio de vida vs. motor de crecimiento
y legado
● Baja profesionalización de accionistas
[xvi] PP., 55 Trascendencia
● Confianza
mutua
● Alineación en el propósito
● Decisiones ágiles
● Conflicto constructivo
● Energía canalizada hacía la innovación y el crecimiento
[xvii] Pp., 58 Define la estructura de poder
y la toma de decisiones dentro de la empresa
[xviii] Pp., 59 Describe la estrategia
central para la creación de valor y su entrega
[xix] Pp., 59 Detalla las vías para la expansión
y la internacionalización
[xx] Pp., 59 Asegura la viabilidad y la
rentabilidad de las iniciativas de crecimiento
[xxi] Pp., 59 Se enfoca a los procesos, la tecnología,
la estructura y el talento para la ejecución de la estrategia
[xxii] Alain Deneault
