Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Las Empresas
Familiares no solo transmiten negocios.
Transmiten
historia, responsabilidades, expectativas… y también silencios.
Silencios
que pesan. Decisiones
que nadie explica. Lugares que se heredan… sin elegirse.
Llega
el momento incómodo, inevitable, en el que tienes que decidir quién eres dentro
de todo eso.
Durante
años, muchos herederos aprenden a cumplir. A sostener. A mantener el
equilibrio. Pero llega un momento en el que cumplir ya no es suficiente. Llega
el momento en que el heredero tiene que convertirse en líder.
Y
ese paso rara vez es sencillo.
Porque
liderar en una Empresa Familiar no significa únicamente tomar decisiones
empresariales. Significa asumir un lugar dentro de un sistema lleno de
vínculos, lealtades y dinámicas que vienen de mucho antes de que existiera la
empresa.
¿Cómo
se toma el relevo sin romper la familia?
¿Cómo
se ejerce autoridad cuando quienes construyeron todavía están presentes?
¿Cómo
se cambia lo necesario sin traicionar el legado recibido?
Y,
sobre todo… ¿Cómo lideras sin dejar de
pertenecer?
Ascendencia
no es un manual de Empresa Familiar.
Es
una reflexión profunda sobre identidad, liderazgo y transición generacional. A
partir de su propia experiencia dirigiendo desde dentro durante más de veinte
años, Lídia Simon pone
palabras a lo que muchos viven pero pocos saben explicar: los conflictos
invisibles que aparecen cuando el heredero empieza a ocupar realmente el lugar
de líder.
Este
libro te ayudará a entender tu lugar, tomar decisiones con criterio y construir
una forma de liderar que no rompa lo que importa.
Un
libro para quienes viven —o vivirán— el reto de continuar una Empresa Familiar
con responsabilidad, criterio y conciencia.
Porque
en las empresas familiares lo que está en juego no es solo el negocio.
Es
la identidad. Es el vínculo. Es el lugar que ocupas en la historia.
Y
encontrar ese lugar lo cambia todo.
“No
es solo el negocio. Es el lugar.”
«Cada
generación tiene que encontrar su manera de dirigir
lo
que recibe»[i]
Prólogo[ii]
Cuando uno empieza una empresa desde cero, no piensa demasiado en el futuro. Piensa en salir adelante.
Ø ¿Qué pensamientos recuerdas de los primeros tiempos de tu empresa?
Con
los años uno también empieza a pensar en el futuro (…) hay una preocupación que
aparece por encima de las demás: que la familia sigue unida.
Las
empresas pueden cambiar, crecer, transformarse (…) pase lo que pase en la
empresa, la familia sigue siendo familia.
Pasar de heredero a líder no es automático. Hace falta criterio, hace falta valentía y también hace falta entender que liderar una Empresa Familiar significa cuidar muchas cosas a la vez.
Ø ¿Cómo está diseñado el proceso de sucesión en nuestra Empresa Familiar?
o ¿Cómo será en la
propiedad?
o ¿Cómo será en el
órgano de gobierno de la Empresa y de la Familia?
o ¿Queremos a la próxima generación
en la dirección o traeremos a un director general externo?
(…) hemos trabajado mucho, hemos construido algo que merece la pena y hemos conseguido hacerlo sin perder lo más importante. La familia.
Ø ¿Qué estamos construyendo?
o ¿Le damos la importancia que
tiene?
Ø ¿A qué se la damos?
«(…) tenemos un reloj vital cuyo sendero nos va indicando que
la hora de la sucesión
se va acercando (…)»[iii]
Prólogo[iv]
Todas las empresas (…) tienen un ciclo de vida que va alineado con el de las personas. Los lideres que han sido un ejemplo vital para todo el equipo, deben (…) buscar su acomodo, siendo incalculable el valor que aportan a su empresa desde esta nueva e importantísima posición.
Ø ¿Dónde posicionamos —encajamos, a las personas que ya no están en primera línea?
Ø ¿Cómo evitamos que no se conviertan en jarrones chinos?
Ø ¿Dónde quieren estar ellos?
o ¿Le hemos preguntado?
(…) no
herir a nadie, y conseguir avanzar en el despiadado mundo empresarial,
liderando de otra manera que es la que la actualidad demanda (…)
La
gestión con hermanos
es de por sí muy compleja, pues en las negociaciones surgen conflictos que se
gestaron posiblemente en la infancia (…) asumir el rol correcto voluntariamente es
clave de éxito. Las bicefalias
como CEO no funcionan (…)
(…) aun perdiendo la posibilidad de incorporar talento en las empresas, no se admitan familiares políticos (…)
Ø ¿Qué estamos sacrificando al dejar fuera del espectro de la Empresa Familiar a los familiares políticos?
o ¿En casa quiénes educan a la
próxima generación?
§ ¿Qué imagen proyectan aquellos
que no se siente parte de la Empresa Familiar a sus hijos?
(…) diferenciar
espacios, Amor y Respeto han sido claves de la solución para mantener el
siempre difícil equilibrio.
Quienes hemos crecido dentro de una Empresa Familiar sabemos que muchas de las cosas más importantes no se dicen en voz alta. Se aprenden observando. En las decisiones que se toman cuando no hay tiempo para pensarlas demasiado. En las conversaciones que se quedan a medias. En los silencios que también forman parte de la historia.
Ø ¿Cuánto ha construido & destruido el silencio[v] en nuestra familia?
o
¿Cuántos conflictos
emergieron pasados los años por haber guardado silencio en el momento que
tocaba hablar?
Porque
heredar una Empresa Familiar no consiste solo en recibir una estructura o un
cargo. Consiste en entender el peso de los que otros han sostenido durante años
y, al mismo tiempo, asumir la responsabilidad de decidir hacia dónde seguirá el
camino.
durante
mucho tiempo pensé que el reto era estratégico.
El
verdadero desafío empezó el día en que entendí que liderar una Empresa Familiar
no es solo tomar decisiones empresariales.
Es ocupar un lugar.
Ø ¿Qué lugar quieres ocupar?
o ¿Por qué?
Ø ¿Qué lugar estás preparado para ocupar?
Ø ¿Qué lugar quiere la familia que ocupes?
o ¿Qué aportaras?
«El
dinero nunca duerme»[vi]
Introducción
La
transición de heredero a líder no es un proceso administrativo. Es una
redefinición de jerarquías invisibles. De dinámicas que vienen de mucho antes de
que existiera la empresa.
(…)
hacer lo correcto para la empresa y sostener el equilibrio emocional de la
familia.
(…)
la dificultad de liderar cuando quienes te precedieron todavía están presentes.
(…)
la complejidad de trabajar con hermanos, con pareja, con historia compartida.
(…)
he liderado desde dentro. No siempre desde el reconocimiento (…) sí desde la
responsabilidad real (…) he tomado decisiones que han dolido. He sostenido
errores que no siempre fueron solo míos. He dudado. He querido marcharme. He
querido rendirme.
«Mi
apellido (…)
Garantizaba
pertenencia, no liderazgo»[vii]
¿Qué garantiza tú apellido?
Ø ¿Qué crees que debería garantizar?
o ¿Por qué?
¿Cómo pasar de heredero a líder de la Empresa Familiar? buena pregunta, muchas posibles respuestas, pero sólo una importa, la tuya.
Ø ¿Qué camino quieres andar?
Ø ¿Qué sacrificios estás dispuesto a asumir?
Ø ¿Qué compromisos quieres adquirir?
Pudiera parecer que en vez de leer Ascendencia
de Lídia Simon estuviésemos leyendo
Alicia en el país de las maravillas y buscando que camino elegir… en nuestro
caso como sucesores o futura persona de vértice en la compañía, la respuesta[viii]
la tenemos que buscar en
nuestro interior, no abundan “los gatos” en las Empresas Familiares.
«El
cargo puede transferirse.
La autoridad
no»[ix]
En
muchas Empresas Familiares, el origen ni fue estratégico. Fue necesario.
El
heredero se mueve con ambigüedad.
Tiene que decidir, pero no siempre siente que puede decidir plenamente (…)
La
transición generacional rara vez es limpia. Es gradual, contradictoria,
emocional.
La generación anterior construyó con intuición, riesgo y trabajo incansable. La siguiente necesita construir con estrategia[x], adaptación[xi] y visión sistémica[xii].
Ø ¿Cómo quiere construir la siguiente generación?
Ø ¿Qué quieren edificar?
Ø ¿Qué esperamos de ellos?
Ø ¿Qué les vamos a dejar hacer?
Cuando el heredero exige espacio sin comprender el miedo del ascendiente, el sistema se tensa (…)
Ø Qué trabajo cuesta ponerse en los zapatos de los demás −entender su camino y pesares.
Comprender el miedo de quien construyó no significa renunciar (…) significa liderar con conciencia.
Ø Ese miedo que hoy no comprendemos, puede que lo sintamos nosotros dentro de unos años cuando nos toque pasar la posta.
¿Estoy
esperando que me legitimen o estoy evitando legitimar mi propio lugar?
(…) la
estructura necesita claridad.
La relación necesita honestidad.
Ø ¿Está clara la estructura de nuestra Empresa Familiar
o ¿Qué fortalezas podemos destacar?
Ø ¿Somos honestos con nuestros socios?
o ¿Son honestos ellos en su relación con
la compañía?
(…)
una de las tensiones más delicadas en la Empresa Familiar:
La
culpa.
• Culpa
por incomodar.
•
Culpa por cuestionar.
•
Culpa por ir más rápido.
• Culpa por querer algo distinto.
Ø ¿Cómo gestionamos la gestión de culpa?
(…) el relevo no consiste solo en continuar una historia, sino también en prepararla para quienes vendrán después.
Ø ¿Qué estamos haciendo para preparar a la siguiente generación?
(…)
una de las mayores tensiones en la Empresa Familiar: confundir igualdad con simetría[xiii].
• Igualdad
es dignidad.
• Simetría
es función.
(…) dinámica
muy frecuente entre hermanos:
• Uno
propone.
•
Otro cuestiona.
•
Uno empuja.
•
Otro frena.
Ninguno tiene mala intención.
Ø Entre todos la mataron y ella solita se murió.
• Hay
quien aporta visión.
•
Hay quién aporta estructura.
• Hay
quien aporta intuición.
• Hay
quien aporta análisis.
Cuando esas capacidades se reconocen mutuamente, el liderazgo compartido puede convertirse en una enorme fortaleza (…)
Ø ¿Qué compartimos?[xiv]
Liderar
en la Empresa Familiar tiene una capa adicional de complejidad: no solo
gestionas negocio. Gestionas historia, expectativas, vínculos y silencios.
(…)
El legado
no se honra manteniéndolo pequeño por miedo.
El legado
no se honra haciéndolo sostenible, profesional y escalable.
Y eso empieza por el líder.
Ø ¿Cómo líder cuál es tu próximo movimiento?
«No
todos los herederos están llamados a liderar»[xv]
Epílogo
Ascender
sin romper
La
Empresa Familiar es uno de los sistemas más complejos y más poderosos que
existen. En ella conviven historia, identidad, economía, vínculos y futuro.
«Ninguno de nosotros
es tan bueno como todos nosotros
juntos»[xvi]
(…)
las Empresas Familiares no solo generan negocio.
También
generan vínculos, aprendizajes, conflictos, orgullo y sentido.
(…)
historias que merece la pena contar.
«Aprende a vivir
y sabrás morir bien»[xvii]
Cómo
pasar de heredero a líder en la Empresa Familiar sin romper vínculos ni
traicionar el legado
Link
de interés
• Por
qué dos co-CEO pueden resultar convenientes en estos tiempos convulsos
• Cuando
dos líderes son mejor que uno
«Cuando
la prudencia
se convierte en patrón,
deja
de ser estrategia y se vuelve bloqueo»[xviii]
ABRAZOTES
[i] Juan Simón
[ii] Ídem
[iv] Ídem
[v] Pp., 63 El
silencio en la Empresa Familiar tiene muchas formas (…) un silencio que se
instala para evitar conflictos. Es el silencio de las decisiones que se
posponen, de las conversaciones que se dejan para más adelante o de las
preguntas que nadie quiere formular abiertamente (…) ese silencio crea una
especie de terreno ambiguo donde todos perciben que algo necesita ordenarse (…)
nadie se siente completamente legitimado para hacerlo (…) esa ambigüedad termina
siendo más agotadora que el propio conflicto (…)
Pp., 65 El silencio tiene una función
clara en la Empresa Familiar: Protege la armonía aparente.
(…) el silencio no elimina el conflicto.
Lo desplaza (…)
Ø ¿Qué provoca ese desplazamiento?
[vi] Sergio Rodriguez
Clariana
[vii] Lídia Simón
[viii] ¿A dónde te
diriges?
¿Podrías decirme, por favor qué camino debo de seguir, para salir de aquí?
- Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar,
- No me importa mucho el sitio.
- Entones tampoco importa mucho el camino que tomes.
[ix] Ídem
[x] Estrategia
significa no solo entender lo que ocurre dentro de la empresa, sino también lo
que ocurre alrededor (…)
[xi] Adaptación significa
aceptar que lo que funcionó durante veinte o treinta años puede dejar de
funcionar en pocos.
[xii] Visión sistémica (…)
entender que la Empresa Familiar no es solo un negocio, sino un sistema donde
se entrelazan personas, emociones, historia y decisiones económicas.
[xiii] DTI - 1372 Opinver, S.L.
(A) Restructuración societaria y patrimonial
DTI - 1373 Opinver, S.L. (B): Sucesión empresarial asimétrica y
equitativa
[xiv] Pp., 93 (…) compartimos
mucho (…) siempre desde la construcción no desde el juicio
[xv] Lídia Simon
[xvi] Ray Kroc
[xvii] Confucio
[xviii] Ídem
