Estimad@s amig@s
¿Hablamos de riesgos en nuestras Empresas Familiares?
Ø ¿Por qué?
Ø ¿Vemos necesario —importante debatir sobre ellos?
Ø ¿Dónde lo hacemos: en el comité de dirección, el Consejo de Administración, la junta de accionistas, otros foros…?
Ø ¿Dónde lo deberíamos hacer?
Ø ¿Con qué periodicidad?
Ø ¿Cuál debería ser la agenda?
Estás y otras muchas preguntas nos deberíamos hacer en las Empresas
Familiares, indistintamente si eres directivo, consejero o propietario, los riesgos nos
afectan a todos e incurrimos en responsabilidades. Gestionar o no hacerlo no exime
de la responsabilidad.
Eugenia Cusí y Sara Giménez nos
ofrecen este cuaderno de trabajo sobre La gestión de riesgos para el buen gobierno de la Empresa Familiar. Estamos
ante una obra para trabajarla, hacernos preguntas y plantear un plan de
trabajo en el seno del Consejo de Administración de la Empresa Familiar.
«No sólo has jugado
con fuego,
has empapado las
cerillas de gasolina»[i]
¿Por qué hablar de riesgos?
La ética organizativa es un
pilar fundamental para la gestión efectiva de los riesgos empresariales. Actuar
con integridad y adoptar principios éticos claros no solo fortalece la
confianza de los stakeholders, sino que también reduce
significativamente riesgos relacionados con:
• Reputación
• Cumplimiento normativo
• Toma de decisiones
El propósito
es dotar a las empresas, especialmente a las familiares, de herramientas para
identificar los riesgos relevantes, medir su impacto y frecuencia mediante un
mapa de riesgos, y diseñar estrategias efectivas que aseguren su
perdurabilidad.
Clasificación de los riesgos
empresariales
• Riesgos de gobernanza
• Riesgos estratégicos
• Riesgos financieros
• Riesgos operativos
• Riesgos asociados a las
personas
Otra clasificación útil
distingue entre riesgos geopolíticos, climáticos, financieros (como la
morosidad de clientes), jurídicos (cambios legislativos) y de ciberseguridad, entre
otros.
Cómo elaborar un mapa de riesgos
práctico
La gestión efectiva de
riesgos comienza con su identificación y evaluación, clasificándolos según su
impacto y probabilidad de ocurrencia (...)
Identificación
de riesgos empresariales
• Cuestionando la
estabilidad del negocio
• Métodos para identificar riesgos en la empresa
- Lluvia de ideas con personas clave
- Análisis de procesos y operaciones
- Revisión de incidentes pasados
- Evaluación del entorno externo
Evaluación de los riesgos empresariales
• Impacto
- Alto
- Medio
- Bajo
• Probabilidad de ocurrencia
- Alta [Frecuente]
- Media [(Ocasional]
- Baja [(Improbable]
Construcción del mapa de riesgos
Para visualizar y priorizar
los riesgos identificados, se utiliza un mapa de riesgos, que cruza los valores
de impacto y probabilidad en una tabla de doble entrada.
(…) los riesgos pueden
agruparse en diferentes niveles de prioridad:
- Riesgos Críticos [Alta
Probabilidad - Alto Impacto]
- Riesgo Prioritario [Mediana
Probabilidad - Alto Impacto o Alta Probabilidad - Impacto Medio]
- Riesgos Moderados [Impacto
Medio - Probabilidad Media o Baja]
- Riesgos Menores o
Controlados [Baja Probabilidad - Bajo Impacto]
Actuaciones para gestionar proactivamente
los riesgos
El mapa de riesgos
proporciona una visualización clara de las amenazas más relevantes para la
empresa. Sin embargo, no basta con identificar y clasificar los riesgos; es
fundamental desarrollar estrategias de acción que permitan prevenirlos,
minimizar su impacto o reaccionar de manera efectiva en caso de que ocurran.
(…) definir tres áreas clave de actuación:
- Acciones de monitoreo y vigilancia
- Medidas preventivas y mitigación
- Planes de contingencia
Además de servir como herramienta de prevención, el mapa de riesgos permite tomar decisiones estratégicas informadas que redundan en:
- Evitar riesgos innecesarios en inversiones y expansiones.
- Optimizar la asignación de recursos priorizando áreas críticas.
- Mejorar la resiliencia de la empresa mediante estrategias de prevención y respuesta.
Gestión de los riesgos: ¿Asumir
o externalizar?
El análisis realizado en el
mapa de riesgo permite definir estrategias de mitigación: asignación de
responsables y la creación de un detallado plan de acción con medidas, recursos
y tiempos. Un aspecto muy importante es decidir qué riesgos asumir internamente
y cuáles externalizar.
• Riesgos asumidos internamente
Las empresas pueden optar por gestionar
ciertos riesgos con recursos propios.
Asignar responsables dentro de la familia o la estructura organizativa
ayudará a reducir su impacto potencial, o compartirlos estratégicamente con
socios o partners del negocio, como proveedores, clientes o incluso
competidores, mediante acuerdos que distribuyan las responsabilidades (…)
• Riesgos externalizados
Los riesgos que presentan
consecuencias irreparables o cuya gestión interna resulta inviable suelen
externalizarse mediante seguros (…) son una herramienta clave en la
externalización y transferencia de riesgos y contribuyen al buen gobierno
corporativo al proteger los activos y la viabilidad del negocio (…)
• El rol del gerente de
riesgos
El gerente de riesgos puede
resultar un aliado estratégico (…) su función principal es identificar, evaluar
y mitigar riesgos, utilizando un abanico de herramientas para proteger los
activos y asegurar la viabilidad del negocio.
(…) ayuda a alinear la
gestión de riesgos con los objetivos estratégicos de la organización,
fortaleciendo su capacidad de generar valor de manera sostenida.
Gestión de riesgos en las
Empresas Familiares
• Riesgos relacionados con
la sucesión
• Conflictos familiares
• Concentración de patrimonio
• Retención del talento
no familiar
• Gestión de la reputación
«Las máquinas están
aprendiendo ahora lo que es,
¿Por
qué no enseñarles lo que debería ser?»[ii]
Conclusión
Uno de los mayores peligros
para la empresa no es la presencia de riesgos, sino la falta de preparación
para enfrentarlos. La gestión efectiva de los riesgos no solo permite minimizar
amenazas, sino que también genera oportunidades: fomenta una cultura
organizativa más resiliente, mejora la toma de decisiones estratégicas y
fortalece la confianza de clientes, empleados, partners e inversores.
En el caso de las Empresas Familiares,
además de los riesgos tradicionales, se suman factores como la sucesión, los conflictos
familiares, la concentración del patrimonio y la creciente complejidad. Ignorar
estos aspectos puede poner en peligro la continuidad del negocio y el legado
familiar. Por ello, adoptar un enfoque estructurado, basado en el buen gobierno
corporativo, la planificación estratégica y la profesionalización de la
gestión, es clave para garantizar la perdurabilidad de la empresa.
(…) la gestión de riesgos no
es un proceso estático, sino un ciclo continuo de evaluación, adaptación y mejora.
Las condiciones del entorno, la evolución de la empresa y la dinámica familiar
pueden cambiar, por lo que revisar periódicamente las estrategias de mitigación
y actualización del mapa de riesgos es esencial (…)
«¡Reputación, reputación,
reputación!
¡Ay, he
perdido mi reputación!
He perdido la parte
inmortal de mi ser,
y lo que queda es
bestial»[iii]
La gestión de riesgos para el buen gobierno de
la Empresa Familiar
Catedra
de la Empresa Familiar
Link de interés
• Catedra
de la Empresa Familiar
• Toma
de decisiones y gobierno de organizaciones
• Dirección
por misiones: Conectando a las personas con la estrategia a través del
propósito
• Buena
estrategia /Mala estrategia: Cómo definir y ejecutar una estrategia de éxito en
el mundo real
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• Solo
ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión en la Empresa Familiar
• Retos
y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar
• Gestión
de crisis en universidades: Casos, buenas prácticas y manual de crisis
• Una
experiencia memorable: Cómo cultivar la reputación de las universidades
• Gobierno
de universidades: Desafíos, modelos y estrategias
• Centro
de Gobierno y reputación de Universidades
• Prevención
y gestión de riesgos: Bases conceptuales y aplicaciones
• Gestión
del riesgo moral: Clave para la sostenibilidad
• Ética
en el gobierno de la empresa
• Patologías
de los empresarios familiares
• La
mediación en la Empresa Familiar: Reflexiones de un mediador
• Gestión
del patrimonio familiar
• El
director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y
directivos
«No tomar una
decisión
es tomar una decisión»[iv]
ABRAZOTES
[i] Sung Kang
[ii] Rosa Colmenarejo Fernández
[iii] Otelo de Shakespeare
