La gestión de riesgos para el buen gobierno de la Empresa Familiar

Estimad@s amig@s

¿Hablamos de riesgos en nuestras Empresas Familiares?

Ø  ¿Por qué?

Ø  ¿Vemos necesario —importante debatir sobre ellos?

Ø  ¿Dónde lo hacemos: en el comité de dirección, el Consejo de Administración, la junta de accionistas, otros foros…?

Ø  ¿Dónde lo deberíamos hacer?

Ø  ¿Con qué periodicidad?

Ø  ¿Cuál debería ser la agenda?

Estás y otras muchas preguntas nos deberíamos hacer en las Empresas Familiares, indistintamente si eres directivo, consejero o propietario, los riesgos nos afectan a todos e incurrimos en responsabilidades. Gestionar o no hacerlo no exime de la responsabilidad.

Eugenia Cusí y Sara Giménez nos ofrecen este cuaderno de trabajo sobre La gestión de riesgos para el buen gobierno de la Empresa Familiar. Estamos ante una obra para trabajarla, hacernos preguntas y plantear un plan de trabajo en el seno del Consejo de Administración de la Empresa Familiar.

«No sólo has jugado con fuego,

has empapado las cerillas de gasolina»[i]

 

¿Por qué hablar de riesgos?

La ética organizativa es un pilar fundamental para la gestión efectiva de los riesgos empresariales. Actuar con integridad y adoptar principios éticos claros no solo fortalece la confianza de los stakeholders, sino que también reduce significativamente riesgos relacionados con:

• Reputación

• Cumplimiento normativo

• Toma de decisiones

 

El propósito es dotar a las empresas, especialmente a las familiares, de herramientas para identificar los riesgos relevantes, medir su impacto y frecuencia mediante un mapa de riesgos, y diseñar estrategias efectivas que aseguren su perdurabilidad.

 

Clasificación de los riesgos empresariales

• Riesgos de gobernanza

• Riesgos estratégicos

• Riesgos financieros

• Riesgos operativos

• Riesgos asociados a las personas

 

Otra clasificación útil distingue entre riesgos geopolíticos, climáticos, financieros (como la morosidad de clientes), jurídicos (cambios legislativos) y de ciberseguridad, entre otros.

 

Cómo elaborar un mapa de riesgos práctico

La gestión efectiva de riesgos comienza con su identificación y evaluación, clasificándolos según su impacto y probabilidad de ocurrencia (...)

 

Identificación de riesgos empresariales

• Cuestionando la estabilidad del negocio

• Métodos para identificar riesgos en la empresa

-     Lluvia de ideas con personas clave

-     Análisis de procesos y operaciones

-     Revisión de incidentes pasados

-     Evaluación del entorno externo

 

Evaluación de los riesgos empresariales

• Impacto

-     Alto

-     Medio

-     Bajo

 

• Probabilidad de ocurrencia

-     Alta [Frecuente]

-     Media [(Ocasional]

-     Baja [(Improbable]

 

Construcción del mapa de riesgos

Para visualizar y priorizar los riesgos identificados, se utiliza un mapa de riesgos, que cruza los valores de impacto y probabilidad en una tabla de doble entrada.

 

(…) los riesgos pueden agruparse en diferentes niveles de prioridad:

- Riesgos Críticos [Alta Probabilidad - Alto Impacto]

- Riesgo Prioritario [Mediana Probabilidad - Alto Impacto o Alta Probabilidad - Impacto Medio]

- Riesgos Moderados [Impacto Medio - Probabilidad Media o Baja]

- Riesgos Menores o Controlados [Baja Probabilidad - Bajo Impacto]

 

Actuaciones para gestionar proactivamente los riesgos

El mapa de riesgos proporciona una visualización clara de las amenazas más relevantes para la empresa. Sin embargo, no basta con identificar y clasificar los riesgos; es fundamental desarrollar estrategias de acción que permitan prevenirlos, minimizar su impacto o reaccionar de manera efectiva en caso de que ocurran.

(…) definir tres áreas clave de actuación:

-     Acciones de monitoreo y vigilancia

-     Medidas preventivas y mitigación

-     Planes de contingencia

 

Además de servir como herramienta de prevención, el mapa de riesgos permite tomar decisiones estratégicas informadas que redundan en:

- Evitar riesgos innecesarios en inversiones y expansiones.

- Optimizar la asignación de recursos priorizando áreas críticas.

- Mejorar la resiliencia de la empresa mediante estrategias de prevención y respuesta.

 

Gestión de los riesgos: ¿Asumir o externalizar?

El análisis realizado en el mapa de riesgo permite definir estrategias de mitigación: asignación de responsables y la creación de un detallado plan de acción con medidas, recursos y tiempos. Un aspecto muy importante es decidir qué riesgos asumir internamente y cuáles externalizar.

• Riesgos asumidos internamente

 Las empresas pueden optar por gestionar ciertos riesgos con recursos propios.  Asignar responsables dentro de la familia o la estructura organizativa ayudará a reducir su impacto potencial, o compartirlos estratégicamente con socios o partners del negocio, como proveedores, clientes o incluso competidores, mediante acuerdos que distribuyan las responsabilidades (…)

 

• Riesgos externalizados

Los riesgos que presentan consecuencias irreparables o cuya gestión interna resulta inviable suelen externalizarse mediante seguros (…) son una herramienta clave en la externalización y transferencia de riesgos y contribuyen al buen gobierno corporativo al proteger los activos y la viabilidad del negocio (…)

 

• El rol del gerente de riesgos

El gerente de riesgos puede resultar un aliado estratégico (…) su función principal es identificar, evaluar y mitigar riesgos, utilizando un abanico de herramientas para proteger los activos y asegurar la viabilidad del negocio.

(…) ayuda a alinear la gestión de riesgos con los objetivos estratégicos de la organización, fortaleciendo su capacidad de generar valor de manera sostenida.

 

Gestión de riesgos en las Empresas Familiares

• Riesgos relacionados con la sucesión

• Conflictos familiares

• Concentración de patrimonio

• Retención del talento no familiar

• Gestión de la reputación

 

«Las máquinas están aprendiendo ahora lo que es,

¿Por qué no enseñarles lo que debería ser?»[ii]

 

Conclusión

Uno de los mayores peligros para la empresa no es la presencia de riesgos, sino la falta de preparación para enfrentarlos. La gestión efectiva de los riesgos no solo permite minimizar amenazas, sino que también genera oportunidades: fomenta una cultura organizativa más resiliente, mejora la toma de decisiones estratégicas y fortalece la confianza de clientes, empleados, partners e inversores.

En el caso de las Empresas Familiares, además de los riesgos tradicionales, se suman factores como la sucesión, los conflictos familiares, la concentración del patrimonio y la creciente complejidad. Ignorar estos aspectos puede poner en peligro la continuidad del negocio y el legado familiar. Por ello, adoptar un enfoque estructurado, basado en el buen gobierno corporativo, la planificación estratégica y la profesionalización de la gestión, es clave para garantizar la perdurabilidad de la empresa.

 

(…) la gestión de riesgos no es un proceso estático, sino un ciclo continuo de evaluación, adaptación y mejora. Las condiciones del entorno, la evolución de la empresa y la dinámica familiar pueden cambiar, por lo que revisar periódicamente las estrategias de mitigación y actualización del mapa de riesgos es esencial (…)

 

«¡Reputación, reputación, reputación!

¡Ay, he perdido mi reputación!

He perdido la parte inmortal de mi ser,

y lo que queda es bestial»[iii]

 

La gestión de riesgos para el buen gobierno de la Empresa Familiar

Eugenia Cusí

Sara Giménez

Catedra de la Empresa Familiar

 

Link de interés

• Catedra de la Empresa Familiar

• Toma de decisiones y gobierno de organizaciones

• Dirección por misiones: Conectando a las personas con la estrategia a través del propósito

• Buena estrategia /Mala estrategia: Cómo definir y ejecutar una estrategia de éxito en el mundo real

•  La sucesión en la Empresa Familiar

• Solo ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión en la Empresa Familiar

• Retos y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar

• Gestión de crisis en universidades: Casos, buenas prácticas y manual de crisis

• Una experiencia memorable: Cómo cultivar la reputación de las universidades

• Gobierno de universidades: Desafíos, modelos y estrategias

• Centro de Gobierno y reputación de Universidades

• Prevención y gestión de riesgos: Bases conceptuales y aplicaciones

• Gestión del riesgo moral: Clave para la sostenibilidad

• Ética en el gobierno de la empresa

• El buen gobierno de la familia empresaria: Cómo gobernar con cabeza, crecer con propósito y dejar un legado duradero

• Patologías de los empresarios familiares

• La mediación en la Empresa Familiar: Reflexiones de un mediador

• Gestión del patrimonio familiar

• El director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y directivos

 

«No tomar una decisión

es tomar una decisión»[iv]

 

ABRAZOTES

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[i] Sung Kang

[ii] Rosa Colmenarejo Fernández

[iii] Otelo de Shakespeare

[iv] No tomar una decisión también es tomar una decisión

Empoderamiento de equipos: La clave para construir equipos innovadores, proactivos y resolutivos

Estimad@s amig@s

Sinopsis

¿Sabes cómo se toman las decisiones en tu empresa? ¿Crees que se hace de forma adecuada o que hay sesgos porque quien decide carece de la información necesaria? ¿Has pensado que el éxito o fracaso de una organización es fruto directo de las decisiones que se han tomado?

En este contexto, es imprescindible optimizar la toma de decisiones. ¿Y cómo hacerlo si la gestión tradicional de las empresas tiende a limitar el campo de acción de los colaboradores y estrangula su iniciativa? Si no existe comunicación ni visión de conjunto en la organización, ¿cómo podemos tomar buenas decisiones?

Jorge Melero, directivo experimentado, ha encontrado la respuesta a este tema fundamental; ya no se trata de adaptarse al cambio, sino de bailar con el cambio. Está convencido, por tanto, que es necesario idear sistemas de gestión capaces de captar más eficientemente la información del entorno y reaccionar con rapidez ante los cambios de este.

En Empoderamiento de equipos, Jorge Melero propone un sistema alternativo de toma de decisiones y expone qué pasos deberemos dar si de verdad queremos provocar un cambio esencial y tangible hacia una organización empoderada.

 

«Primera ley fundamental del liderazgo:

 no se puede cambiar los comportamientos sin influir

 sobre las mentalidades»[i]

 

Introducción

(…) si lo que se busca es una manera óptima de gestionar las empresas en un entorno de incertidumbre, hay un aspecto fundamental que, sin embargo, pasa muchas veces desapercibido: hay que optimizar la toma de decisiones.

 

• ¿Quién elige a los tomadores de decisiones?

• ¿En base a qué criterios se eligen los tomadores de decisiones?

• ¿Qué se requiere para tomar buenas decisiones?

• ¿Cómo se distribuyen las responsabilidades?

• ¿Qué métodos se aplican en la toma de decisiones?

• ¿Cómo se evalúa la calidad de las decisiones?

• ¿Cómo se asegura una toma de decisiones ágil?

 

(…) en muchas empresas las decisiones se van a tomando de manera inadvertida, a veces por inercia, a través de una mezcla de tradición, normas, creencias más o menos fundadas, liderazgos formales e informales, luchas de poder, y egos…

 

(…) cómo podemos maximizar el número y la calidad de las decisiones empresariales para prosperar en un entorno cambiante.

 

«La transformación de las empresas debe promoverse desde arriba,

pero, en realidad,

ocurre por abajo»[ii]

 

¿Está nuestro equipo en el centro?

è ¿Seguro?

 

Se nos llena la boca hablando del equipo, de su importancia, de lo que aportan, etc., pero ¿por qué se van de nuestro lado? Salario, formación, plan de carrera, teletrabajo, clima laboral…

 

¿Les damos espacio? Pero de verdad, no de boquilla.

è ¿Pueden tomar decisiones?

è ¿Quieren hacerlo?

è ¿Se sienten respaldados para hacerlo?

 

è ¿Por qué tengo que darles espacio?

è ¿Sabrán gestionarlo?

è ¿Puedo depositar mi confianza en ellos?

 

Las personas huimos de los malos jefes, de las empresas que tienen políticas sobre el talento de cartón piedra, de las que te alientan a tomar decisiones, pero después cargan en ti las culpas a la primera de cambio.  

 

El coste de formar un equipo de alto rendimiento es muy alto, no nos podemos permitir el lujo de destruir, desmotivar el talento. Empodera a las personas, déjalos que crezcan, se equivoquen, aprendan, mientras mas fuerte son los círculos que me rodean más fuerte eres tú.

 

Llámalo empoderar al equipo, solidificar, cimentar o aquel palabro que os identifique, pero recuerda las personas es nuestro recurso critico. No dejes de remar por ellos y el barco aprovechara todos los vientos, baja los brazos y veras el barco a la deriva, ¿Qué decides?

 

«Cuanto más autoritaria es la cultura de un equipo o empresa,

 menos capaces parecen las personas de tomar decisiones»[iii]

 

La asimetría de la información

Solo el 4% de los problemas en las organizaciones son conocidos en la alta dirección.

Solo el 9% de los problemas son conocidos por los mandos intermedios.

Solo el 74% de los problemas son conocidos por los lideres de equipo.

El 100% de los problemas son conocidos por los equipos operativos de línea.

Esta asimetría es crítica. La empresa tradicional evoluciona bajo una inercia perversa que deja la toma de decisiones en una minoría que no dispone de suficiente información.

 

Cuando las empresas llegan a una situación en la que la alta dirección ya no puede dar más de sí, la única manera de aliviar esta tensión pasa por frenar la operación: las ofertas se demoran, las iniciativas se frenan y el servicio se deteriora (…) la organización se blinda automáticamente frente al entorno y el mercado (…)

 

Aprender a organizarse de manera distinta y maximizar el número y calidad de las decisiones ayudará a la empresa a navegar de manera ágil en entornos cambiantes, cuando otras languidecen.

 

(…) ¿Cómo darles autoridad si a priori no parecen preparados para ello?

 

Los cuatro estadios de implicación de los equipos

• Desafección

• Cumplimiento

• Compromiso

• Proactividad

 

(…) ¿En que estadio se encuentran las personas de tu equipo?, ¿Qué porcentaje del equipo se encuentra en cada uno de los estadios?, ¿A qué se debe que estos patrones se repitan en tantas empresas y que, de hecho, lo hagan en porcentajes tan similares?

 

Error fundamental de atribución

• Atribución disposicional -> la culpa es de las personas

• Atribución situacional    -> la cual es del sistema

 

(…) existe una manera positiva de obtener bastante información en conversaciones individuales, y sin poner en evidencia a nadie ni forzar al entrevistado (…)

• ¿A quién acudes cuando no sabes cómo resolver un problema?

• ¿Quiénes son las personas del equipo con más experiencia?

• ¿En quién confiarías más de entre las personas del equipo, para afrontar problemas desconocidos?

 

En muchas empresas las declaraciones de misión, visión y valores son el incómodo recordatorio de cómo la empresa ha fracasado a la hora de vivir conforme a esos principios

 

En muchas empresas, el propósito declarado convive un propósito asumido y un propósito colectivo

è Propósito deseable

 

«Corolario a la primera ley fundamental de liderazgo:
Si cambio las mentalidades,

cambiare los comportamientos»[iv]

 

Epilogo

Acometer una transformación organizacional implica cambiar (…) analizar que se pretende conseguir: ¿Por qué deseamos cambiar?, ¿Queremos cambiar para ser más rentables, para crecer, para ser más innovadores?, ¿Qué nos lo está impidiendo?

 

«Segunda ley fundamental de liderazgo:

la manera más efectiva de cambiar las mentalidades de los equipos

y las personas es implicarlas personalmente,

es decir, pasarles el balón»[v]

 

Empoderamiento de equipos

La clave para construir equipos innovadores, proactivos y resolutivos

Jorge Melero

Libros de Cabecera 

Link de interés

• Empresa y propósito

 

«La manera en que se organizan las empresas influye de manera determinante sobre los comportamientos de las personas»[vi]

 

ABRAZOTES

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[i] Jorge Melero

[ii] Ídem

[iii] Ídem

[iv] Ídem

[v] Ídem

[vi] Ídem 

Guía del buen gobierno corporativo

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Este libro demuestra que el buen gobierno corporativo es básico para que las empresas alcancen resultados óptimos, de forma eficiente y sólida. Permite entender el cambio legislativo en la Ley de Sociedades de Capital y en el Código Penal de 2015, cómo preparar a la empresa para asegurarse de que cumple con la legislación de forma sencilla y práctica, y recoge cómo la cuenta de resultados se puede beneficiar de todo ello.

Buen gobierno corporativo es llevar la empresa de la mejor manera posible, con eficacia y transparencia. Pero todo el mundo piensa acto seguido en más carga administrativa, más trabajo tedioso, más pérdida de tiempo y de dinero. No es así, y esta guía lo demuestra. Explica lo que significa el buen gobierno, lo que implica, y cómo enlaza con el cambio legislativo acontecido. Y todo ello de una forma sencilla y fácil de entender. Casi todo lo publicado previamente se centra tan solo en el aspecto legal de los miembros del consejo de administración, o en por qué el administrador no puede contratar a su cuñado como responsable de tesorería (lo que se conoce como conflicto de interés). No hay obras que aborden el modelo de buen gobierno en su totalidad.

Este libro presenta, pues, una información que hasta ahora no se ha expuesto así, completa y accesible. Un libro dirigido al empresario de antaño, de toda la vida, al empresario moderno, a esos millennials que quieren montar su propia empresa, a las pequeñas y medianas empresas, a los administradores, así como a los que les asesoran vía asesorías legales y bufetes de abogados, y, en general, a todo aquel que quiera saber y entender de qué va esto del buen gobierno corporativo.

«La cualidad de un líder se refleja en las exigencias

que pone a sí mismo»

Ray Kroc

El buen gobierno es necesario para asegurar la perdurabilidad de la compañía. Debe ser un documento que se revise periódicamente para actualizarlo, así el paso del tiempo y la solidez de la empresa nos ira indicando que podemos mejorar.

No es cuestión de cumplir la Ley de sociedades de capital o el código… es más un tema de hacer las cosas de manera excelente, de profesionalizar la compañía, atraer/ retener el mejor talento, hacer negocios con compañías éticas. Apostar por el buen gobierno es sinónimo de empresa sólida.

«Invierte tu tiempo en mejorarte a ti mismo

 por medio de lo que otros hombres escribieron,

 ya que de esa manera obtendrás fácilmente

 lo que a esos otros hombres les costó tanto trabajo lograr»

Sócrates

(…) requisitos para considerar si el administrador ha causado daño a la sociedad.

― Que haya acto u omisión.

― Que haya incumplido sus obligaciones como administrador.

― Que el acto u omisión haya causado daño a la empresa.

― Que el daño se pueda cuantificar.

(…) hay que tener mucho cuidado y ser muy diligente a la hora de formar parte de un consejo de administración (…)

(…) renuncias fehacientemente a tu puesto en el consejo de administración y dicha renuncia tiene que ser ante notario y comunicada por éste a la empresa (…)

(…) cuando te nombran miembro de un consejo de administración, el nombramiento se registra en el registro mercantil y hasta que no se registre no es oficialmente miembro del consejo (…)

(…) como administrador tu deber es ser diligente y proactivo en el negocio (…)

(…) el código penal (…) enfatiza la función destacada de vigilancia del consejo de administración; no solo hacia la empresa, sino también dentro del mismo consejo, como conocimiento, control y conexión de lo que hacen los demás consejeros y directivos (…)

Modelo de buen gobierno corporativo, los requisitos que debe incluir:

― Identificar las actividades en las que se pueden cometer delitos.

― Establecer forma de tomar decisiones y ejecutarlas para evitar los delitos en esas actividades (…)

― Tener modelos de gestión de los recursos financieros para impedir la comisión de los delitos.

― Imponer la obligación de informar de posibles riesgos e incumplimiento al organismo encargado de vigilar que las medidas de control estén implementadas y funcionando.

― Establecer sanciones por incumplimiento.

― Revisar periódicamente el modelo.

Buen gobierno corporativo es aquel que se ejerce de una manera objetivamente correcta, persiguiendo el cumplimento de los intereses generales y consiguiendo en un alto grado una buena gestión, alcanzando cotas muy aceptables de transparencia, eficacia, eficiencia, cumplimento de la legalidad, y un alto grado de satisfacción en el ciudadano.  

(…) el buen gobierno corporativo implica transparencia, legalidad, participación (…) responsabilidad, consenso (…) eficiencia y eficacia.

En el desempeño de sus funciones, el administrador tiene el deber de exigir y el derecho de recabar de la sociedad la información adecuada y necesaria que le sirva para el cumplimiento de sus obligaciones.

Diligencia es: cuidado, prontitud, agilidad y eficiencia con la que se lleva a cabo una gestión.

(…) la Ley de sociedades de capital te pide dedicación adecuada y tomar las medidas precisas para la buena dirección y el control (…)

(…) la auditoria es obligatoria a partir de ciertos volúmenes de ingresos. A saber:

Se tienen que cumplir al final del ejercicio dos de los requisitos siguientes:

― Que el total de los activos superen los 2.850.000 euros.

― Que el importe neto de la cifra de negocios supere los 5.700.000 euros.

― Que el numero medio de trabajadores de la compañía durante el ejercicio supere los 50.

«La mayoría de los problemas de comunicación

pueden resolverse con proximidad»

John C. Maxwell

Guía del buen gobierno corporativo

Elisa Turullols 

Almuzara

Link de interés

• Buen Gobierno Corporativo; Bases conceptuales y aplicaciones prácticas

• Guía práctica para el buen gobierno de las empresas familiares

• La dirección de las organizaciones; Remando contracorriente

«En Dios creemos,

el resto pasa por caja»

Recibid un cordial saludo