Estimad@s amig@s
Sinopsis
¿Sabes cómo se toman las
decisiones en tu empresa? ¿Crees que se hace de forma adecuada o que hay sesgos
porque quien decide carece de la información necesaria? ¿Has pensado que el
éxito o fracaso de una organización es fruto directo de las decisiones que se
han tomado?
En este contexto, es
imprescindible optimizar la toma de decisiones. ¿Y cómo hacerlo si la
gestión tradicional de las empresas tiende a limitar el campo de acción de los
colaboradores y estrangula su iniciativa? Si no existe comunicación ni visión
de conjunto en la organización, ¿cómo podemos tomar buenas decisiones?
Jorge Melero, directivo
experimentado, ha encontrado la respuesta a este tema fundamental; ya no se
trata de adaptarse al cambio, sino de bailar con el cambio. Está convencido,
por tanto, que es necesario idear sistemas de gestión capaces de captar más eficientemente
la información del entorno y reaccionar con rapidez ante los cambios de este.
En Empoderamiento
de equipos, Jorge Melero
propone un sistema alternativo de toma de decisiones y expone qué pasos
deberemos dar si de verdad queremos provocar un cambio esencial y tangible
hacia una organización empoderada.
«Primera ley
fundamental del liderazgo:
no se puede cambiar los comportamientos sin
influir
sobre las mentalidades»[i]
Introducción
(…) si lo que se busca es
una manera óptima de gestionar las empresas en un entorno de incertidumbre, hay
un aspecto fundamental que, sin embargo, pasa muchas veces desapercibido: hay
que optimizar la toma de decisiones.
• ¿Quién elige a los
tomadores de decisiones?
•
¿En
base a qué criterios se eligen los tomadores de decisiones?
• ¿Qué
se requiere para tomar buenas decisiones?
• ¿Cómo
se distribuyen las responsabilidades?
• ¿Qué
métodos se aplican en la toma de decisiones?
• ¿Cómo se evalúa la
calidad de las decisiones?
•
¿Cómo se asegura una toma de decisiones ágil?
(…) en muchas empresas las
decisiones se van a tomando de manera inadvertida, a veces por inercia, a
través de una mezcla de tradición, normas, creencias más o menos fundadas,
liderazgos formales e informales, luchas de poder, y egos…
(…) cómo podemos maximizar
el número y la calidad de las decisiones empresariales para prosperar en un
entorno cambiante.
«La transformación de
las empresas debe promoverse desde arriba,
pero, en realidad,
ocurre por abajo»[ii]
¿Está nuestro equipo en el centro?
è ¿Seguro?
Se nos llena la boca hablando
del equipo, de su importancia, de lo que aportan, etc., pero ¿por qué se van
de nuestro lado? Salario, formación, plan de carrera, teletrabajo, clima
laboral…
¿Les damos espacio? Pero de verdad, no de boquilla.
è ¿Pueden tomar decisiones?
è ¿Quieren hacerlo?
è ¿Se sienten respaldados para hacerlo?
è ¿Por qué tengo que darles espacio?
è ¿Sabrán gestionarlo?
è ¿Puedo depositar mi confianza en ellos?
Las personas huimos de los
malos jefes, de las empresas que tienen políticas sobre el talento de cartón piedra,
de las que te alientan a tomar decisiones, pero después cargan en ti las culpas
a la primera de cambio.
El coste de formar un equipo
de alto rendimiento es muy alto, no nos podemos permitir el lujo de destruir,
desmotivar el talento. Empodera a las personas, déjalos que crezcan, se equivoquen,
aprendan, mientras mas fuerte son los círculos que me rodean más fuerte eres
tú.
Llámalo empoderar al
equipo, solidificar, cimentar o aquel palabro que os identifique, pero
recuerda las personas es nuestro recurso critico. No dejes de remar por ellos y
el barco aprovechara todos los vientos, baja los brazos y veras el barco a la
deriva, ¿Qué decides?
«Cuanto más
autoritaria es la cultura de un equipo o empresa,
menos capaces parecen las personas de tomar
decisiones»[iii]
La asimetría de la información
Solo el 4% de los problemas en las organizaciones son conocidos en la alta dirección.
Solo el 9% de los problemas son
conocidos por los mandos intermedios.
Solo el 74% de los problemas
son conocidos por los lideres de equipo.
El 100% de los problemas son
conocidos por los equipos operativos de línea.
Esta asimetría es crítica. La
empresa tradicional evoluciona bajo una inercia perversa que deja la toma de
decisiones en una minoría que no dispone de suficiente información.
Cuando las empresas llegan a
una situación en la que la alta dirección ya no puede dar más de sí, la única manera
de aliviar esta tensión pasa por frenar la operación: las ofertas se demoran,
las iniciativas se frenan y el servicio se deteriora (…) la organización se blinda
automáticamente frente al entorno y el mercado (…)
Aprender a organizarse de
manera distinta y maximizar el número y calidad de las decisiones ayudará a la
empresa a navegar de manera ágil en entornos cambiantes, cuando otras
languidecen.
(…) ¿Cómo darles
autoridad si a priori no parecen preparados para ello?
Los cuatro estadios de
implicación de los equipos
• Desafección
• Cumplimiento
• Compromiso
• Proactividad
(…) ¿En que estadio se
encuentran las personas de tu equipo?, ¿Qué porcentaje del equipo se
encuentra en cada uno de los estadios?, ¿A qué se debe que estos
patrones se repitan en tantas empresas y que, de hecho, lo hagan
en porcentajes tan similares?
Error fundamental de
atribución
• Atribución disposicional ->
la culpa es de las personas
• Atribución
situacional -> la cual es del sistema
(…) existe una manera
positiva de obtener bastante información en conversaciones individuales, y sin
poner en evidencia a nadie ni forzar al entrevistado (…)
• ¿A quién acudes cuando
no sabes cómo resolver un problema?
• ¿Quiénes son las
personas del equipo con más experiencia?
• ¿En quién confiarías
más de entre las personas del equipo, para afrontar problemas desconocidos?
En muchas empresas las declaraciones de misión, visión
y valores son el incómodo recordatorio de cómo la empresa ha fracasado a la
hora de vivir conforme a esos principios
En muchas empresas, el propósito declarado convive un
propósito asumido y un propósito colectivo
è Propósito
deseable
«Corolario a la
primera ley fundamental de liderazgo:
Si cambio las mentalidades,
cambiare los
comportamientos»[iv]
Epilogo
Acometer una transformación
organizacional implica cambiar (…) analizar que se pretende conseguir: ¿Por qué
deseamos cambiar?, ¿Queremos cambiar para ser más rentables, para
crecer, para ser más innovadores?, ¿Qué nos lo está impidiendo?
«Segunda ley
fundamental de liderazgo:
la manera más
efectiva de cambiar las mentalidades de los equipos
y las personas es
implicarlas personalmente,
es decir, pasarles el
balón»[v]
La clave para
construir equipos innovadores,
proactivos y resolutivos
Link de interés
«La manera en que se
organizan las empresas influye de manera determinante sobre los comportamientos
de las personas»[vi]
ABRAZOTES
