Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Una
obra maestra de la literatura del management. En este libro
se describe de una forma amena y profunda el proceso de cambio de una
organización. Los puntos fundamentales descritos por Jan Carlzon pueden
(y de hecho lo han sido) aplicarse no sólo a empresas aéreas o de servicios
sino también a empresas de tipo industrial.
«Hay
que entusiasmar e involucrar
al mayor número posible de colaboradores»[i]
Prólogo
(…) descentralizar
y delegar en todos los niveles jerárquicos para aprovechar las sinergias
favorables al cambio y al desarrollo.
Una
vez definida la estrategia se trata de “invertir” en todos los recursos
necesarios para generar una combinación servicios-precio que garantice la mayor
rentabilidad, maximice en mercados altamente competitivos como los actuales.
«El
presidente del futuro debe saber comunicar,
ser
maestro,
inspirador y visionario»[ii]
Ø ¿Qué podemos resaltar del presidente de nuestro Consejo de Administración?
¿Qué momento /s de la verdad
identificamos en nuestra compañía?
Jan Carlzon a través de El
momento de la verdad nos va mostrando el camino de cambio en SAS. Libro interesante
que nos muestra como dar poder y libertad de actuación a las personas de
primera línea.
«El
servicio al cliente no es una función,
es
toda la empresa»[iii]
(…) nos
hemos enfocado a ser una compañía enfocada al cliente, que reconoce que sus
únicos y verdaderos activos son los clientes satisfechos, todos los cuales
esperan ser tratados como individuos y que no nos seleccionarán como su línea
aérea a menos que hagamos exactamente eso.
(…)
si usted pregunta a nuestros clientes acerca de SAS (…) hablarán acerca de sus
experiencias con la gente de SAS. SAS no es solamente un conjunto de activos materiales
sino también, e incluso más importante, la calidad del contacto entre un
cliente individual y los empleados de SAS que atienden al cliente directamente
(…)
(…)
“momentos de la verdad” son los momentos que finalmente determinan si SAS tendrá
éxito o fracasará como compañía (…) debemos probar a nuestros clientes que SAS
es su mejor alternativa.
(…)
tenemos que dar la responsabilidad de ideas, decisiones y acciones a la gente
que pertenece a SAS durante esos quince segundos: empelados, asistentes de
vuelo, encargados de equipaje, y todos los demás empleados de primera línea (…)
(…)
el punto de partida debe ser el cliente −no el producto o la tecnología en sí
mismos− las compañías deben organizarse de forma diferente para sobrevivir.
El
líder debe delegar autoridad a los empleados de primera línea para que
respondan a las necesidades y problemas de los clientes individuales (…)
“¿Qué estás haciendo?” (…) “¿Por qué piensas que has llegado a ser el jefe aquí? ¿Para ser alguien que no eres? No. Tú has sido nombrado presidente porque eres tú mismo”
Ø ¿Por qué nos nombraron?
o ¿Qué tuvieron en cuenta?
(…) el
nuevo líder de la corporación (…) debe crear ambiente y mantener una visión
general en su mente (…)
(…)
“Está perdiendo dinero y tiene problemas. Como nuevo presidente, no tengo ni
idea de (…) Yo no puedo salvar a esta compañía por mí mismo. La única
posibilidad (…) de sobrevivir es que ustedes me ayuden, que ustedes asuman
responsabilidades, que compartan unas ideas y experiencias que nos ayuden a trabajar.
Tengo ideas propias, y probablemente las podremos poner en práctica. Pero lo
más importante es que ustedes son los que deben ayudarme, y no al contrario”.
(…)
Mi prioridad inmediata (…) convertir las perdidas en ganancias (…)
¿Cuánto
riesgo financiero estamos asumiendo? (…)
los números eran tan enormes que si lo hubiera sabido no hubiera tenido el
valor para intentarlo (…)
(…) aprendí
a delegar más en la gente de la primera línea (…) aquellos que tratan con los
pasajeros y menos en mis propias decisiones (…) una vez que había aprendido a
ser líder antes que director, era capaz de mostrar a cada compañía unas nuevas
posibilidades orientadas al mercado y hacía la energía creativa de sus
empleados.
(…)
cuando el mercado estaba estancado, los ejecutivos (…) asumían que los ingresos
no aumentarían (…) se concentraron en recortar costes (…) había trabajado en un
ambiente de negocios estable con poca competencia. Los ingresos anuales de la
compañía se podían prever con bastante objetividad. El producto, los precios
(…) eran cantidades fijas, dejando el aspecto del coste como la única variable
en la ecuación. Para mejorar la base, la táctica obvia era disminuir la
diferencia entre ingresos y costes por medio de una reducción de costes.
(…) dejar
de considerar los gastos como algo negativo que deberíamos minimizar y empezar
a considerarlos como recursos para mejorar nuestra competitividad (…) podrían
(…) darnos un margen competitivo si contribuían a nuestro objetivo de sentir a
los viajeros de negocios.
(…)
A quién no se le da información no se le pueden pedir responsabilidades (…)
cualquiera que tenga la información no puede evitar el asumirla (…)
(…)
habíamos alcanzado nuestro nivel de rentabilidad invirtiendo en el mercado, en
los clientes, y en los empleados (…) millones de clientes satisfechos y los
miles de clientes motivados (…)
(…) un
líder no se nombra porque lo sabe todo y puede tomar todas las decisiones. Se
le nombra para que tenga una visión de conjunto de la empresa y a partir de ahí
cree los pre-requisitos para que se haga el trabajo. El líder ha de crear los
sistemas que le permitan delegar responsabilidades para las operaciones diarias.
(…)
Muchas decisiones simplemente nunca llegarán a tomarse. Nadie en la compañía
era capaz de tener una visión global: el staff porque no estaba
informado, el directivo porque estaba demasiado presionado por la toma de
decisiones. Y muchos empleados se volvían pasivos (…)
(…) Un
líder hoy día debe tener unas cualidades mucho más generales: un buen sentido
empresarial y un amplio conocimiento de cómo las cosas pueden encajar, las
relaciones entre los individuos y los grupos dentro y fuera de la compañía y el
juego de varios elementos en las operaciones de la compañía.
Lo
que se requiere son ideas estratégicas, o “sentido de helicóptero”: un talento
para elevarse por encima de los detalles para ver la tierra desde arriba. La
capacidad para entender y dirigir el cambio es crucial para un liderazgo
efectivo (…) el nuevo líder es una persona que escucha, que comunica y que
educa, una persona emocionalmente expresiva e inspiradora que pueda crear la
atmósfera adecuada en vez de tomar todas las decisiones el mismo.
En
un mundo empresarial cambiante, no se puede sustentar todo el control desde la
cumbre de la pirámide. Es necesario dar autoridad a la gente que está en
primera línea donde la acción tiene lugar (…)
(…)
traer a un piloto a bordo cuando se está llevando el buque hacia nuevas y
peligrosas aguas no es más que un acto de sensatez y responsabilidad.
No
es importante quién es el que aporta nuevas ideas. Lo que importa es que las
ideas funcionen (…)
(…)
muchos directivos comienzan diseñando objetivos y estrategias, y solamente
después examinan el aspecto comercial y las necesidades de los clientes (…) ¿Cómo
se puede saber cuáles son los objetivos o estrategias apropiadas si uno no
tiene una visión global del ambiente en el que se está trabajando o de las
necesidades de los clientes? (…) para cuando muchas empresas se dan cuenta
de que debieran hecho sus planes de otra manera, es demasiado tarde.
“¿Por
qué no nos han enseñado esto antes?” (…)
“Nadie
nos lo pidió” (…)
(…) enfoque
dirigido hacia los clientes y uno dirigido hacia el producto (…)
Es
muy importante que cuando se está desarrollando una estrategia empresarial se
sepa decir no a las ideas que aparentemente son buenas pero que no encajan con
la idea global (…)
(…) una
compañía orientada hacia el producto (…) las decisiones están motivadas por el
producto y por consideraciones tecnológicas, una compañía orientada hacia el
cliente comienza por el mercado y deja que les guíe en todas las decisiones,
todas las inversiones, y todos los cambios.
Mucha
gente confunde el delegar responsabilidades con el hacer dejación de la propia
influencia (…)
(…)
informar, persuadir, inspirar (…) comunicación (…)
Los mensajes
más poderosos son aquellos que son sencillos y directos y puedan servir como
grito de batalla para todo el mundo en todos los niveles de la organización. El
mensaje no tiene por qué ser elevado ni siquiera original.
Si uno
indica por medio de sus acciones que es superior a los clientes, entonces difícilmente
puede considerarse a sí mismo como orientado al mercado (…)
(…) “Incluso
los altos directivos ayudan a dar a los pasajeros un buen servicio. Eso demuestra
respeto por nuestro trabajo”.
Dar un
buen ejemplo
es realmente el modo más efectivo de comunicación (…)
(…) ¿Cómo podían calcular la rentabilidad de la
inversión si no tenían ni idea de cómo encajaban (…) en la estrategia
global de la compañía?
(…)
uno de los fallos más básicos que una empresa orientada hacia el servicio pueda
cometer: prometer una cosa y cumplir otra (…)
(…)
una compañía descentralizada tiene mucha más necesidad de unos métodos de
control que una organización jerárquica y centralizada.
(…) La
mejor recompensa por hacer un buen trabajo es ser premiado con la obtención de
responsabilidad y confianza (…)
(…) había
preguntado a todas las personas que encontraba en la compañía: “¿Hay algo
que pueda conseguir el interés de todos los empleados de SAS? ¿Qué piensa la
gente mientras está trabajando? ¿Qué les preocupa? ¿Dónde tenemos la amenaza común?”
(…) ¿Podríamos
transformarlo en un objetivo nuevo y positivo que volviera a unir los recursos
de la compañía?
(…) “¿Cuáles
eran las consecuencias a las que tendremos que enfrentarnos en un mercado de
libre competencia? ¿Qué sucedería en su área concreta? ¿Qué nuevas condiciones nos
afectarían?” Cuando ese día llego, la compañía estaba preparada. Sabían dónde
estaban las nuevas oportunidades (…) obtuvieron ventaja sobre sus competidores
que no habían sido previsores.
«Si
nos preparamos hoy para una competitividad fuerte mañana,
tenemos
todo que ganar»[iv]
Link
de interés
• Los Outsiders:
Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicalmente racionales
para tener éxito
«En
la nueva SAS,
lo único importante es un cliente satisfecho»[v]
ABRAZOTES
