El Consejo Asesor en la Empresa Familiar: Un aliado clave para avanzar hacía el buen gobierno

Estimad@s amig@s

Introducción

Gobernar para garantizar el legado

Toda empresa toma decisiones estratégicas. Y toda decisión estratégica es, en esencia, un acto de gobierno. Sin embargo, en muchas empresas familiares el gobierno no se nombra, no se diseña y no se ejerce de forma deliberada. Simplemente ocurre. Se mezcla con la gestión, se concentra en una persona y se apoya más en la intuición que en la reflexión compartida.

Este cuaderno nace para acompañar a propietarios y familias empresarias que se encuentran en ese punto de evolución en el que decidir en solitario empieza a ser insuficiente, pero aún no se desea —o no se necesita— un Consejo de Administración formal.

Busca explicar de forma clara qué es un Consejo Asesor, para qué sirve, cómo diferenciarlo de otros órganos de gobierno, cómo ponerlo en práctica y hacerlo evolucionar.

El Consejo Asesor se presenta aquí como una palanca de madurez: un primer espacio consciente de buen gobierno que permite mejorar la calidad de las decisiones, anticipar riesgos y preparar el futuro sin perder control, identidad ni agilidad.

 

«Gobernar es orientar,

 Anticipar

y decidir con perspectiva»[i]

Ø  ¿Cuánto tiempo dedicamos a dirigir?

Ø  ¿Y a gobernar?

 

Nos gusta el Consejo Asesor ya que vemos que es una palanca de generación de cambio no intrusiva. Es un órgano que asesora, aporta criterio, rigor, pensamiento crítico, oficio, prestigio de sus miembros, pero al no ser un órgano deliberativo podemos tomar sus aportaciones en modo sugerencia y no impositivas.

Imponer al Rey Sol es complicado, en cambio sugerir de manera persuasiva puede que sea más fácil. El cuaderno que nos ocupa nos muestra un camino para profesionalizar las Empresas Familiares. Eugenia Cusí y Sara Giménez hacen un buen trabajo de evangelización, no dejes de leerlo, trabajarlo, discutirlo con los miembros de tu familia y lo más importante no dejes de hacer posibles escenarios que solidifiquen el legado familiar.

 

«No existe la empresa

“sin gobierno”»[ii]

 

(…) del gobierno intuitivo al gobierno deliberativo

En la Empresa Familiar, el gobierno suele caracterizarse por:

• Fuerte concentración del poder en una o pocas personas,

• Decisiones altamente personalizadas.

• Confusión entre propiedad, gestión y gobierno.

• Influencia directa de las relaciones emocionales.

• Ausencia de espacios específicos para pensar el largo plazo.

• Procesos de sucesión complejos

• Recursos limitados.

• Cierta tendencia a la informalidad organizativa.

 

¿Te suena todo o parte de lo anterior? Es parte de la realidad en torno a las Empresas Familiares. Si damos por valido ese diagnóstico lancemos una nueva pregunta, ¿Qué plan de mejora ofrecemos a la familia y la empresa?

 

(…) durante años, decidir en solitario haya sido una fortaleza: rapidez, coherencia, intuición (…) a medida que la empresa crece y se hace más compleja[iii] (…)

Ø  El entorno cambia, la empresa evoluciona, la familia se extiende ¿Hasta cuándo podemos seguir gobernando por intuición y bajo presión?

o   ¿Cuándo es el momento de evolucionar?

§  ¿Cómo hacerlo?

·       ¿A quién pedimos ayuda?

 

Entender el Consejo Asesor: Qué es, qué no es y por qué aporta valor

Un consejo asesor es un órgano no ejecutivo, un grupo de profesionales externos, sin responsabilidades legales, que acompaña al propietario o a la familia empresaria en la reflexión y contraste de decisiones estratégicas relevantes.

No decide de forma vinculante ni gestiona. Aporta experiencia, criterio y perspectiva estratégica. Su valor reside en elevar la calidad del pensamiento previo a la decisión.

Ø  ¿Queremos ser acompañados?

Ø  ¿Queremos escuchar a voces de fuera?

Ø  ¿Estamos dispuestos a que nos rebatan nuestros pensamientos?

Los miembros de un Consejo Asesor suelen expresarse con menos corses que los de un Consejo de Administración por el menor grado de responsabilidades atribuibles a su participación en la deliberación de determinados asuntos.

No es fácil ser miembro de un Consejo Asesor, tengamos en cuenta que son la vanguardia de la profesionalización, transformación, de los órganos de gobierno de la Empresa Familiar. Como avanzadilla hay que diseñar toda la estructura que soportarán los órganos tanto de la Empresa como de la Familia, tienen que trabajar evangelizando, proyectando el futuro, sentando las bases, protocolizando, estandarizando, etc.

 

No es:

• Un Consejo de Administración encubierto.

• Un comité operativo.

• Un grupo de amigos que validan decisiones.

• Un órgano decorativo.

(…) espacio de contraste exigente y constructivo (…) asesorar.

 

Diseñar nuestro Consejo Asesor: sencillez, criterio y foco

¿Cuándo tiene sentido plantearse un Consejo Asesor?

No existe una edad de la organización y/o de la propiedad, ni un tamaño ideal. Existen criterios de oportunidad.

Debe definirse qué se espera del Consejo: crecimiento, rentabilidad, digitalización, expansión, orden familiar, sucesión, etc.

 

Cómo seleccionar a los miembros

La calidad del Consejo Asesor depende más de las personas que de su estructura.

Proponemos considerar estos criterios clave para seleccionar a miembros del Consejo Asesor que puedan aportar:

• Diversidad de miradas y experiencias.

• Experiencia en Empresa Familiar y en órganos de gobierno.

• Capacidad de formular preguntas incómodas de modo constructivo. • Independencia real, emocional y profesional.

 

Un buen consejo asesor será aquel que no venga a imponer soluciones, sino a ayudar a pensar mejor.

Ø  ¿Cómo podemos mejorar la estrategia a largo plazo de la Empresa Familiar gracias a la aportación del saber hacer de los miembros del Consejo Asesor?

 

Se recomienda establecer mandatos de 1–2 años renovables. La remuneración puede ser por sesión [incluyendo preparación] o por acompañamiento anual, y debe reflejar el valor aportado.

Ø  ¿Qué presupuesto debemos dedicar anualmente a la remuneración del Consejo Asesor?

o   ¿Qué parte abonamos de manera recurrente?

o   ¿Qué parte desembolsamos en base al valor que captura—reparte la compañía gracias al desempeño de los miembros del Consejo?  

 

Funcionamiento: simplicidad y rigor

Un Consejo Asesor eficaz no necesita complejidad, es suficiente con reglas básicas y roles claros.

• Calendario anual (…)

• Preservar el tiempo programado para la reunión (…) interrupciones.

• Agenda

• El CEO debe enviar información con antelación (…)[iv]

• Acta de conclusiones y compromisos.

 

Evolucionar el gobierno: Del Consejo Asesor al Ecosistema de gobierno

Cómo saber si el Consejo Asesor funciona

La evaluación del consejo asesor debe ser periódica y honesta (…)

• Las conversaciones eleven el nivel de reflexión.

• Se aborden temas incómodos con respeto y rigor.

• Las decisiones se tomen con mayor perspectiva.

• El propietario se sienta acompañado, pero también exigido.

 

Indicadores (…)

• Cumplimiento de objetivos estratégicos.

• Mejora en KPIs críticos.

• Eficiencia en decisiones del equipo directivo.

• Valor percibido por CEO/propiedad

 

El Consejo Asesor como puente

• Compartir poder de forma progresiva.

• Diferenciar roles.

• Profesionalizar la toma de decisiones (…)[v]

 

Nos parece acertada la definición de puente que hacen las autoras, si consultamos su definición en el diccionario de la RAE (…) se construye y forma sobre los ríos, fosos y otros sitios, para poder pasarlos (…) ¿Dónde necesitamos llevar a nuestra empresa?, ¿Qué órganos necesita crear la familia por tamaño, complejidad u otras circunstancias? Ese sería el puente que nos ayuda a profesionalizar, perpetuar el legado recibido.

 

Hoja de ruta de madurez

La evolución del gobierno en la Empresa Familiar

• Gobierno personalista

• Consejo Asesor independiente

• Consejo Asesor consolidado

• Consejo de Administración

• Consejo de Familia 

-     Comisiones

• Consejo de Propiedad

 

Cada etapa de madurez de la empresa y la familia requerirá que se hagan ajustes en sus respectivos órganos de gobierno. Lo importante es que se haga el proceso de manera dialogada, constructiva y pensado siempre en el bien común y las siguientes generaciones.

 

 

«Sabes que has tenido un padre;

que tu hijo lo pueda decir también de ti»[vi]

 

El Consejo Asesor en la Empresa Familiar

Un aliado clave para avanzar hacía el buen gobierno

Eugenia Cusí

Sara Giménez

Cátedra de Empresa Familiar Universitat de Valencia

 

Link de interés

—   ¿Por qué tener un Consejo Asesor?

—   DGI-375 Pantoja Grupo Logístico: De Consejo Asesor a Consejo de Administración

—   Los Consejos Asesores en España

— ASNN-31 Gobierno familiar y gobierno empresarial: Fundamentos, herramientas y estrategias de implementación en la Empresa Familiar

• El Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar

• Recursos para la Empresa Familiar: Libros, casos, notas técnicas, artículos, papers, blog, podcast, formación...

 

«(…) los conflictos no se duermen;

 se acumulan,

 se heredan,

se enquistan»[vii]

 

ABRAZOTES

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[i] Eugenia Cusí & Sara Giménez

[ii] Ídem

[iii] Entorno PLUTO

[iv] Pp., 8 (…) estado del negocio, finanzas relevantes, avance de proyectos, decisiones pendientes (…)

[v] Pp., 12 (…) en lugar de mantenerlas personalizadas.

[vi] William Shakespeare

[vii] Jacqueline Schwartz 

La sucesión del management en la empresa familiar: Como mantener el negocio en la familia y la familia en el negocio

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Este libro es una guía para la acción, imprescindible para los dueños de empresas familiares que quieren que la misma siga en manos de la familia tras su propio retiro.

El autor encara en forma clara y directa las preguntas más acuciantes:

• ¿Por qué algunas empresas sobreviven a la sucesión y otras no?

• ¿Cómo trabajar con la gente que uno quiere?

• ¿Por qué hay que saber “venderle” el negocio a la familia?

• ¿Cómo planificar la sucesión temprano y bien?

• ¿Quién va a ser el jefe?

• ¿Cómo irse de a poco… y seguir mirando?

Una obra escrita para ser llevada a la práctica, con ejemplos reales, plantillas y test para ser completados por el mismo lector.

 

«Resolver problemas es la tarea de una mente clara.

Identificar los problemas es la tarea de un intelectual superior.

Prever los problemas es la tarea de todas las facultades mentales,

realzadas por el reconocimiento de la propensión de

 los seres humanos a perjudicarse a sí mismos»[i]

 

Introducción

(…) no todas las empresas sobreviven a sus primeros dueños. Algunas naufragan y se hunden lentamente. Otras fueron creadas por individuos que construyen una empresa para después venderla e iniciar otra; son empresarios de manual, les gusta la aventura y no están interesados en fundar una dinastía familiar (…) están las que venden, se fusionan o se liquidan cuando los dueños quieren transferirlas a la generación siguiente pero, por algún motivo, no lo logran.  

¿Por qué es e fracaso? (…) los familiares simplemente no tienen interés en dedicarse a la empresa (…) la familia ha aprendido muy bien a disfrutar de los beneficios económicos que la empresa brinda, pero no ha desarrollado el entusiasmo por el trabajo duro y la responsabilidad que so indispensables para llevarla adelante. Tambien suele suceder que los hijos se incorporan a la firma, pero no llegan a ser administradores competentes. Si el padre acepta a tiempo esta amarga verdad, pondrá elegantemente la empresa en otras manos antes de retirarse, o la liquidará. De lo contrario, la obra de su vida ―no tan elegantemente― se irá a pique.

(…) en todos los casos en que una empresa pasa exitosamente a la generación siguiente, ello se debe a que el empresario analizo, planifico y administro la transferencia (…)

 

«El primer mandamiento de la gestión comercial es:

¡Harás un plan estratégico!»[ii]

 

La sucesión del líder en la empresa familiar es la decisión más difícil a la que cada una de las diferentes generaciones se tendrán que enfrentar. Por ello, deberemos abordarla de la manera más profesional posible, pensando siempre en mantener el negocio en la familia y la familia en el negocio.

 

Es una necesidad que queramos asumir ―liderar, o no, llegará si o sí. Deberemos ser capaces de planificarla con tiempo, elegir una terna finalista (familiares o no familiares), formarlos, designar finalmente al sucesor, acompañarlos durante un tiempo prudencial a la vez que vamos dando una salida ordenada al sucedido.

 

La sucesión es una tarea que no podemos delegar, es un asunto que debe de estar en la agenda de la propiedad, que les debe ocupar y preocupar a la empresa y la familia, ya que las dos partes se pueden ver afectadas por acción u omisión.

 

Si queremos apostar por el largo plazo, ser una familia empresaria que es capaz de trascender de generación en generación no dejemos de trabajar por la excelencia en la empresa familiar y que hay más excelente que una sucesión ejemplar.  

 

«Los mejores planes de hombres y ratones

terminan por fracasar»[iii]

 

(…) el orgullo se mezcla con el sentimiento de posesión; y el anhelo de que las cosas anden bien para la generación siguiente, con el terror por lo que sucederá si andan mal (…)

(…) ¿Quién es la persona más cualificada para hacerse cargo de la compañía?, ¿Qué papel desempeñan los otros familiares?, ¿Qué pasara con los empleados más leales, que no son parientes? Traspasar la autoridad de la propiedad y la responsabilidad de la administración a miembros de la familia es una decisión que debe basarse en una cuidadosa y sensata evaluación de los aspectos comerciales de la transacción, tal como si se estuviera en tratos con un extraño (…)

 

¿Por qué una sucesión llega a buen puerto o naufraga?

Las mayores amenazas a la continuidad de una empresa familiar no son los impuestos, las reglamentaciones o la mecánica de transferencia de las acciones. Las mayores amenazas son la índole de las relaciones familiares ―entre hermanos, cónyuges o generacionales― y la personalidad del fundador o director de la compañía.

 

(…) la sucesión suele sacar a la superficie viejos resentimientos y reavivar viejas disputas. Cuando la sucesión de una empresa familiar fracasa (…) la verdadera causa debe ser buscada en las dificultades subyacentes planteadas por la relación familiar y en la incapacidad de tenerlas en cuenta al analizar y planificar la transferencia.

 

Para llevarla a cabo con éxito, la sucesión de la propiedad y la dirección debe incluir planificación previa, buen traspaso del poder, control de la transición y cesión plena del control por parte de dueño que se retira (…) la buena planificación, si bien no garantiza por si sola una vida larga y venturosa para la empresa, aumenta las posibilidades de éxito tan drásticamente que en modo alguno conviene omitirla.

 

(…) ¿Es verdaderamente importante que la propiedad de la empresa quede en la familia?, ¿Para quién es importante?, ¿Y por qué? (…)

 

¿Cuáles son los problemas de la compañía?

― ¿Cuáles son los problemas básicos[iv] y cuales los transitorios[v]?

 

¿Dónde debería llegar la empresa en veinte años y que tipo de dirección necesitaría para lograrlo?

 

¿Cuál sería la respuesta del dueño si le sugirieran modificar el carácter y el estilo de la compañía?, ¿Rechazo, resistencia, consideración objetiva?

(…) ¿Cuáles son los sentimientos profundos del empresario acerca de la capacidad de alguna otra persona para dirigir la empresa tan bien como él?, ¿Puede imaginarse no tomando las decisiones?, ¿Qué haría falta para que el dueño se relajara y confiara en sus familiares para que se hicieran cargo de la compañía?

 

(…) un verdadero líder visualiza el futuro, confirma posibilidades, establece objetivos, desarrolla políticas, toma decisiones, motiva acciones, canaliza el poder, acepta responsabilidades y evalúa los logros (…) el líder da el ejemplo, encabeza las acciones colectivas y casi siempre es el primer voluntario cuando hay una tarea difícil (…)

 

¿Puede esta empresa ser transferida a esta familia?

 

Venderle la empresa a la familia ―como negocio y como propiedad familiar― suele ser la mayor y más importante venta que haga una persona de negocios en su vida (…)

 

¿Por qué hay que venderle la empresa a la familia?, ¿Qué razones hay para tomarse el trabajo de vender la idea de que la firma debe seguir en sus manos?, ¿Por qué invertir tiempo y esfuerzo en estimular a otras personas para que se comprometan a llevar adelante un emprendimiento que puede proveerles apoyo económico por el resto de sus vidas?

 

El factor más crítico para asegurar para asegurar la continuidad de un emprendimiento familiar en planificar con anticipación (…) todo fundador o dueño de una empresa debe empezar a elaborar un plan de sucesión con la mayor antelación posible (…)

 

¿Cuál es el mejor momento para empezar a planificar la sucesión de la empresa familiar? (…)

 

Para desarrollar cada objetivo, el empresario empieza a formularse tres preguntas cruciales: (1) ¿Cuáles serán las necesidades de la empresa bajo la administración de la generación siguiente? (2) ¿Cómo se podrán satisfacer esas necesidades? y (3) ¿Cuándo?

 

¿Quiénes deben participar en la planificación de la sucesión?

― ¿Debe un empresario actuar solo en las sucesivas etapas de planificación y supervisión de la transición de la empresa familiar?

 

Pautas para el proceso de sucesión

#1 Preservar la empresa,

#2 Actuar según los números,

#3 No eludir las decisiones difíciles,

#4 Planificar y administrar estratégicamente ,

#5 Conocer la ley y cumplirla,

#6 No pasar por alto ningún detalle,

#7 Ceñirse al programa,

#8 Confiar en la intuición y en el sentido comercial,

#9 No acelerar a fondo,

#10 Vigilar el punto de equilibro.

 

(…) el plan para el aprendizaje dentro de la empresa familiar debe tener objetivos claros (…) (1) la posición o el nivel para que el joven familiar está siendo preparado; y (2) lo que él debe ser cuando termine el proceso (…)

 

Enseñar a los sucesores lo que necesitan saber para dirigir la empresa es una de las funciones vitales del dueño saliente en la transición (…) las enseñanzas del propietario retirado pueden concentrase en transmitir aptitudes directivas adicionales, pero tambien pueden servir para transferir la memoria de la compañía.

 

La tarea de crear un nuevo rol para el propietario retirado solo funcionara si:

a)  El nuevo rol es verdaderamente importante para la compañía y no se trata sólo de una ocupación fraguada;

b)  El dueño retirado realmente está en condiciones de cubrirlo;

c)   La presencia activa del dueño retirado en la empresa se considera como positiva y constructiva por todos los interesados.

 

«Conmigo para lo único que vas a ensuciarte las manos

es para contar plata»[vi]

 

La sucesión del management en la empresa familiar

Como mantener el negocio en la familia y la familia en el negocio

James W. Lea

Granica

Link de interés

• Succession

• La sucesión en la empresa familiar

• Solo ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión en la empresa familiar

• El futuro de la empresa familiar: De la unidad familiar a la continuidad empresarial

• Evolución y desarrollo de la empresa y de la familia

• Génesis del Consejo

• Familia empresaria

• Personas Vértice

• Patologías de los empresarios familiares

• El Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar

• Trabajando el consejo de la empresa familiar

• La planificación estratégica de la familia empresaria

 

«No es por el dinero;

es por la injusticia»[vii]

 

ABRAZOTES

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[i] James W. Lea

[ii] Dick Levin

[iii] Robert Burns

[iv] Los problemas básicos son aquellos característicos de la industria o el mercado.

[v] Los problemas transitorios son aquellos que pueden resolverse introduciendo modificaciones en el personal, las políticas o los procedimientos de la compañía, o dejando las cosas como están.

[vi] Pablo Escobar

[vii]