Estimad@s amig@s
Sinopsis
Según estadísticas
confiables, menos de un tercio de las empresas familiares sobrevive hasta la
segunda generación. A menudo fracasan porque sus propietarios o gerentes no
toman las decisiones necesarias respecto del futuro de la empresa y, como
consecuencia, las compañías no actúan con la rapidez y el acierto que exige el
mundo actual. En cambio, los directivos de las empresas
que perduran se anticipan mediante una planificación
adecuada a la crisis o problemas que pueden surgir.
John
L. Ward brinda en este libro asesoramiento práctico
acerca de las estrategias que ayudarán a las empresas familiares a formular
planes y sobrevivir así los cambios futuros. Muestra cómo mantener compañías
rentables y en crecimiento, expone cómo diseñar orientaciones que ayuden a la
empresa a pasar de una generación a la otra, y enseña cómo equilibrar sus
necesidades con las necesidades familiares; el autor describe además cómo crear
estrategias para la empresa y la familia y combinarlas para lograr un plan abarcativo que
resuelva todos los problemas que se pueden plantear.
«No se limite a
construir el negocio,
construya su
organización»[i]
Introducción[ii]
Las empresas familiares se
malogran porque se dejan destruir, lenta e inexorablemente, por la acción ―o
más exactamente la inacción― de sus propietarios /gerentes. Los negocios
fracasan porque casi siempre esas personas nunca toman las decisiones
requeridas para asegurar la vitalidad de sus empresas en un mundo en permanente
cambio y de creciente complejidad.
¿Por qué sucede esto?
Porque los propietarios de
las empresas familiares, al dirigir sus negocios generalmente no tienen en
cuenta las necesidades futuras (…) prefieren la comodidad del pasado, la
seguridad de antiguas rutinas. Disfrutan el poder estable de sus puestos (…)
cuando hay que afrontar el futuro, se refugian en la ambigüedad en lugar de
asumir el riesgo representado por un nuevo plan, un nuevo proyecto o una
actitud crítica.
Ø ¿Por qué dejamos que la acción /inacción destruya nuestra
empresa?
o
¿Qué
podemos hacer para revertir la situación?
(…) mantenemos la esperanza
de que la gallina de los huevos de oro los siga poniendo, para demostrar
―contra todos nuestros temores― que seguimos siendo los /as hombres y mujeres
de éxito que nos gustaría ser.
(…) como dueños del negocio,
nos aislamos en tales pensamientos, el mundo cambia sin pausa. Y a menos que
despertemos de nuestro sueño y respondamos a esos cambios, el mundo pasará de
largo, sin reparar en nosotros ni en nuestras empresas.
«Que este negocio
dure para siempre»[iii]
Prólogo[iv]
(…) una buena planificación[v] no
consiste meramente en pensar con anticipación. Es una aproximación amplia, paso
a paso que puede ayudar a los propietarios de empresas familiares a:
• mantener compañías sanas,
en expansión y rentables,
• proyectar la futura dirección
de los negocios,
• preparar a la nueva
generación de líderes familiares,
• asegurar el apoyo de los
miembros de la familia que no trabajan en la compañía pero tienen influencia
significativa en su destino,
• guiar a la futura
generación hacia políticas no improvisadas.
Las empresas familiares
necesitan ayuda
para desarrollar perspectivas y métodos de planificación y atender los
problemas de familia (…) muchos negocios de familia carecen de un esquema
lúcido que les permita pensar
simultáneamente en el futuro de sus compañías y en el de sus familias[vi] (…)
(…) para que un negocio
familiar tenga éxito, es imprescindible establecer un equilibrio entre las
necesidades de la compañía y las de la familia, y esto requiere una
planificación que reconcilie las discrepancias.
«Quien no lo tiene lo
hace,
y quien lo tiene lo
deshace»[vii]
Quien no tiene una Empresa Familiar la construye y por el contrario las familias que la tienen se empeñan
de dejarla morir. Obélix solía decir “están locos, estos romanos” ¿lo
estamos nosotros?
Ø ¿Por
qué nos empeñamos en destruir valor?
Cómo
desarrollar la Empresa Familiar es el título del libro que
analizamos hoy de John
L. Ward. El autor cimenta su tesis en la
planificación estratégica de la empresa y la familia para hacer consolidar un
binomio sólido.
Hace unos días leyendo una
visión de la empresa familiar en el blog del
profesor Josep Tapies donde le da un nuevo enfoque a los tres círculos[viii] de Davis
& Tagiuri. Parte de poner a la persona en el centro, a
continuación la familia y el tercer círculo que sería la empresa.
Ahora cojamos la coctelera y
planteemos a la propiedad (las personas) ¿Cuál es tu plan estratégico
personal?, una vez que tengamos todos los planes de la propiedad —los
podríamos agrupar —lo recomendable sería que cada rama tuviese un líder
familiar que hiciese de portavoz y compilase todas las propuestas de su rama.
Ø ¿Qué
quieres hacer en los próximos años?
o ¿Qué
necesidades psicológicas[ix]
tienes?
§ Autoestima[x]
§ Continuidad[xi]
§ Distintividad[xii]
§ El
sentido[xiii]
§ Autoeficacia[xiv]
§ Pertenencia[xv]
o ¿Las
puedes cubrir con tu incorporación a la empresa familiar?
§ ¿Cuál
es el plan B si no lo consigues?
Ø Qué
esperas
o ¿De
la familia?
o ¿De la
Empresa Familiar?
Ø Qué
aportas
o ¿A
la familia?
o ¿A
la empresa familiar?
Una vez lo tengamos pesaríamos
a definir el plan estratégico de la familia —todos (accionistas y
familiares) ya veremos después cómo y dónde situamos a la propiedad (Consejo de
Administración y el Consejo de Familia) y donde a la familia (Asamblea de
Familia).
Ø ¿Qué
rumbo tomar?
o ¿Como
familia?
o ¿Como
empresarios familiares?
Ø ¿Qué
riesgos asumir?
Ø ¿A
qué ritmo crecer?
Ø ¿Cómo
mantener la ventaja competitiva que tenemos?
Por tercer acto nos tocaría
reflexionar sobre el plan estratégico de la Empresa Familiar.
Ø ¿De
dónde venimos?
Ø ¿Hacia
dónde vamos?
Ø ¿Qué
esperan los clientes de nosotros?
o
Los actuales
o
Los futuros
Ø ¿Qué
inversiones en tecnología, instalaciones… tendremos que
asumir a medio plazo?
Ø ¿Qué
perfiles deberíamos incorporar?
o ¿Los
puede aportar la familia?
§ ¿Cuándo?
o ¿Queremos
a externos en puestos clave?
En los tres círculos
tendremos que tener presente el núcleo —las personas—, mientas más unido estén
bajo una misma visión, más sólido será el proyecto de familia empresaria.
Construir aprovechando las
personas de la familia —si están cohesionados bajo un mismo proyecto—, éste
será más sólido que la mejor argamasa.
«Todos
quieren cambiar el mundo,
pero nadie quiere
cambiarse a sí mismo»[xvi]
Conservar vivo un negocio
familiar es probablemente la tarea más difícil sobre la Tierra. Solamente el
13% de negocios familiares exitosos se mantiene en manos de la tercera
generación (…)
Pensamiento y
planificación estratégica[xvii]
(…) la empresa de éxito del
mañana no se parecerá a la empresa exitosa de hoy (…) las fuerzas que
influencian el futuro están actuando ya (…) las acciones que se llevan a cabo hoy
tendrán influencia sobre la empresa del mañana.
(…) el proceso de
planificación y elaboración de respuestas a preguntas claves tanto a los
miembros de la familia como a los principales ejecutivos de la empresa (…) los
acontecimientos familiares tienen una influencia decisiva en la elección de la
estrategia de la empresa (…)
Las preguntas generales que
se presentan en el proceso de planificación, para la familia como para la
empresa:
― ¿Qué fuerzas modelan en
la actualidad nuestra empresa y nuestra familia?
― ¿Cómo influyen sobre el
actual funcionamiento y comportamiento del negocio?
― ¿Qué nos hizo exitosos
hasta ahora?
― ¿Cuáles son las claves
del éxito futuro?
― ¿Qué caminos
alternativos podríamos considerar?
― ¿Qué podemos aprender
de la experiencia de otras familias y empresas en situaciones similares a la
nuestra?
― ¿Cómo debemos modelar
nuestro éxito futuro? ¿Debemos confiar en nuestras propias fuerzas? ¿Tratar de
superar nuestras debilidades? ¿Aprovechar al máximo nuestros recursos?
¿Aprovechar otras oportunidades? ¿Amoldarnos a las amenazas? ¿Explotar nuestras
motivaciones, valores, objetivos?
― ¿Cómo preparamos el
liderazgo futuro?
1. Planes
para la participación familiar en la empresa[xviii]
― Instruir a la familia acerca
del negocio y sus requerimientos.
― Alentar la valoración de
la iniciativa empresarial, del ahorro y asumir riesgos y enfatizar la
importancia del éxito de la empresa para la familia.
― Alentar el interés de la
familia en el futuro del negocio.
― Desarrollar a los futuros
líderes de la familia.
― Cambiar el liderazgo
familiar de la generación actual a la siguiente.
2. Plan
estratégico para la empresa
― Prestar atención al actual
desenvolvimiento de la empresa, visualizar hacía dónde se encamina, y cómo hará
para llegar allí.
― Identificar los supuestos
fundamentales del negocio, discutirlos y supervisar su puesta en práctica.
― Identificar los valores
básicos que mueven a los principales dueños y /o directivos que tiene
influencia sobre la marcha del negocio.
3. Plan
estratégico para la familia[xix]
― Poner de manifiesto la
intención de la familia de pasar el negocio a la nueva generación.
― Desarrollar una visión
conjunta de la manera en que familia y empresa han de colaborar[xx]
― Proponer formas de alentar
la futura cooperación y liderazgo familiar.
― Identificar los objetivos
requeridos para el cumplimiento del plan.
4. Plan
de división patrimonial
― Proporcionar una renta
asegurada de por vida al dueño y a su cónyuge.
― Resolver la cuestión de
quién participará del patrimonio de la empresa y en su capitalización.
― Estipular quién controla
la toma de decisiones relacionadas con el negocio.
― Proporcionar nuevas
oportunidades y desafíos a quienes se retiran.
5. Plan
para el desarrollo de liderazgo en
la sucesión
― Preparar al sucesor o un
equipo de directivos familiares con vistas a asumir el liderazgo del negocio.
― Asegurar que los sucesores
se capaciten para promover y revitalizar la estrategia de la empresa.
― Ofrecer a los sucesores
oportunidades de contribuir significativamente en la empresa y de obtener el
correspondiente reconocimiento.
― Evaluar el desempeño de
los sucesores.
La continuidad de la empresa
familiar está basada en su buen funcionamiento (…) capacidad de anticiparse y
responder al cambio (…) cambios evolutivos (…)
• la característica del
negocio,
• la índole de la
organización,
• las motivaciones del
propietario-gerente,
• las expectativas de la
familia en lo económico,
• las metas familiares.
Un desafío final para la
salud futura del negocio se halla en el deseo de evitar conflictos a fin de
preservar la armonía familiar. si bien en muchos aspectos éste es un objetivo loable,
el conflicto y la sana competencia entre integrantes de la familia puede ser un
hecho importante para el crecimiento de la empresa. Los negocios florecen
gracias a la competencia (…) ahogarla en nombre de la unidad familiar perjudica
a la empresa puesto que tiende a ahogar el desarrollo de nuevas ideas.
Ø ¿Podemos matar a la empresa por una
búsqueda desaforada de la cohesión familiar?
o
¿Qué
queremos ser empresa, Empresa
Familiar, Familia Empresaria?
§ ¿Qué precio estamos dispuestos a
pagar para conseguirlo?
Los recursos más importantes
que tiene el propietario de una empresa familiar es su propia familia (…)
(…) si las normas cambian,
todos deben ser informados acerca de las nuevas, así como también acerca del porqué
del cambio (…)
― Cuándo y en que
circunstancia se desea que los hijos inicien su participación en los negocios [xxi](…)
― Cuándo termina el plazo
para entrar en la empresa[xxii]
― Si es o no posible volver cuando
se ha abandonado la empresa voluntaria o involuntariamente [xxiii](…)
― Si está permitido trabajar
en jornadas reducidas.
― Si los parientes políticos
serán o no acogidos en la empresa y, si lo fueran, en qué condiciones.
Ø Las Empresas Familiares de cierto
tamaño se dotan de un Consejo de Familia ¿tiene sentido que creemos un
comité de políticos, donde se sientan acogidos, tenga capacidad
de hacer propuestas, etc.?
o
¿Qué
tareas le encomendamos?
o
¿Qué
pueden esperar los políticos de éste comité?
o
¿Quién
lo lideraría?
Elección del sucesor
― Como elegir un sucesor
entre varios hermanos.
― Cuál es el momento
oportuno de elegir al sucesor.
― Qué efecto producirá la
puesta en funciones del sucesor en el actual propietario y presidente de la
empresa, y cuál es la mejor manera que éste maneje el cambio.
Ø ¿Cuándo hacerse al lado?[xxiv]
Ø ¿Cómo?
(…) para mantener buenas
relaciones entre hermanos es necesario un esfuerzo consciente para atender las
necesidades mutuas y manejar las relaciones con cónyuges y parientes políticos.
(…) preguntas críticas
1. ¿Cómo
estamos haciendo las cosas en la actualidad?
2. ¿Qué
nos depara el futuro si no encaramos nuevas estrategias?
3. ¿Qué
tipo de planes debemos encarar?
Ciclo de inversiones estratégicas
1. Valor
para arriesgar el capital en estrategias nuevas o más agresivas.
2. Reinversión
3. Fortalecimiento
de la competitividad
4. Clientes
conquistados
5. Incremento
de la participación en el mercado
6. Incremento
de futuras ganancias
Interdependencia de la
planificación familiar y empresarial
1. Compromiso
familiar con el futuro de la empresa[xxv]
2. Evaluación
de la salud del negocio[xxvi]
3. Identificación
de alternativas para la empresa
4. Consideración
de metas familiares y personales
5. Selección
de la estrategia empresarial
6. Evaluación
de los intereses y capacidades de la familia
(…) preguntas clave
1. ¿La
familia debería crear un imperio empresarial fragmentado que consista en
diversos negocios para los diferentes hijos? ¿O los miembros de la familia deberían
trabajar juntos bajo el mismo techo en una sola entidad corporativa?
2. ¿Tiene
la familia confianza suficiente en la generación que sigue como para dar curso
a planes de sucesión? ¿O quizás existen factores de desconfianza hacia los
posibles sucesores que alientan una actitud conservadora de “esperar y ver qué
pasa”?
3. ¿Tiene
la familia recursos suficientes para satisfacer tanto las necesidades
familiares como como los requerimientos de reinversión de la empresa? ¿O quizás
por inseguridad se opta simplemente por conservar disponibles los fondos?
(…) características de una
transición exitosa
― El fundador traspasa el
negocio con entusiasmo.
― El sucesor es capaz de
manejar responsabilidades desde joven.
― Entre fundador y sucesor
existe un lazo de confianza.
― Existe el compromiso de
solucionar las cosas juntos.
«La empresa familiar
es como un equipo de baloncesto:
todos sus miembros
tienen que estar preparados para aportar algo»[xxvii]
Epílogo
El compromiso de planificar
para las futuras generaciones
A medida que aumenta el
número de empresas familiares en las que el liderazgo es asumido por una nueva
generación, la empresa familiar enfrenta la encrucijada más importante de su
historia.
Las historias de sucesiones rezuman
interés dramático y humanos (…)
(…) prestar atención a la
familia es al menos tan importante como atender las cuestiones de la empresa
(…) la planificación estratégica de la familia cubre varios fines
indispensables (…)
― aporta amplia educación
empresaria a la familia completa
― alimenta el compromiso de
mantener la compañía dentro de la familia
― da oportunidades de
desarrollar una visión del futuro común a toda la familia
― identifica los temas empresariales
claves que la familia debe enfrentar a través de programas para lograr
objetivos específicos
― inculca a la nueva
generación de propietarios y líderes la visión de futuro de la familia,
desarrollando simultáneamente su capacidad para implementar las futuras
estrategias empresariales.
Empresas y familias son
grupos sociales que tienen su propia cuota de emoción humana. Dirigir esa
energía emocional de manera constructiva es la clave para conservar la salud de
la empresa familiar. mantener el negocio en movimiento requiere espíritu de
reinversión: un confiado anhelo de entregar fondos para obtener recompensas
futuras. Motivar a la familia en esta dirección requiere una fuerte visión de
futuro, el compromiso con un sueño familiar, compartido por todos.
(…) la planificación puede comenzar
tan pronto como la familia propietaria vislumbre por primera vez el proyecto de
fundar una empresa
familiar multigeneracional. Una vez que ha quedado asegurada la
lealtad familiar a esta meta, la planificación formal aportará para dar forma
al futuro. Planificar para el futuro genera motivaciones que mantienen a la
familia y a la empresa unidas a pesar de las inevitables diferencias de valores
y perspectivas individuales (…)
«Ciertamente,
es deseable tener una buena descendencia,
pero la gloria corresponde a nuestros
ancestros»[xxviii]
Cómo desarrollar la Empresa Familiar
John L. Ward
El
ateneo
Link de interés
• La
planificación estratégica de la familia empresaria: Cómo planificar para unir a
la familia y asegurar la continuidad de la Empresa Familiar
• Pensar
estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
• Gestionar
estratégicamente: Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre
• Gestión
del patrimonio familiar
• Patrimonio
y familia: Hacia una mejor toma de decisiones y el rol del Family Office
• Liderazgo
en la Empresa Familiar
• La
sucesión en la Empresa Familiar: Casos reales narrados por sus protagonistas
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• Sucesor
no designado: La sucesión en la Empresa Familiar
• El
relevo generacional en la empresa
«¿Que es una
familia
sino
el más admirable de los gobiernos?»[xxix]
ABRAZOTES
[v] Planificación que guíe a la empresa y
a la familia.
Ø
Pp.,
4 (…) La mayor amenaza es que la planificación está asociada al cambio (…)
o
¿Nos gusta el cambio?
§
¿Cuántos detractores encontramos en
nuestras empresas?
[vi] Pensamiento ambidiestro
[vii] “De obrero a obrero en tres
generaciones”,
Ø
“De
establos a estrellas a establos”
[viii] Propiedad, Gobierno y Gestión
[ix] Pp., 61, 62 Manual de
la Empresa Familiar
(…) ciertas necesidades psicológicas también pueden
actuar como catalizadores para la desvinculación de la empresa familiar (…) la
búsqueda de independencia del grupo familiar para satisfacer la necesidad de
individualidad y autonomía puede disminuir la identificación de algunas
personas con la empresa familiar (…)
Ø Las
necesidades psicológicas podrán ser una puerta de entrada a la Empresa Familiar
o todo lo contrario la salida. Como gestionemos nuestras necesidades será
clave.
o
Llegados a este punto preguntémonos
¿qué podemos esperar al respecto de la familia y la empresa?
Pp., 66 (…) el desafío radica en gestionar las
expectativas contradictorias (…)
(…) expectativas personales y las que otros tienen sobre
nuestro propio rol (…) ajuste entre las propias expectativas de su función y la
percepción que otros tienen de ese mismo papel (…)
Ø Cómo
gestionamos el yin y el yang de las expectativas será clave para aumentar
& disminuir la complejidad que ya de por si tiene el modelo de los tres
círculos.
[x] (…) confianza que los miembros de la
familia tienen en su propia valía y capacidades; gira en torno a uno mismo y a
un estado emocional positivo. La identificación con la empresa familiar puede
mejorar el estatus, el prestigio y la reputación de los miembros familiares (…)
[xi] (…) mantener un sentimiento de
pertenencia al pasado, al presente y al futuro dentro del concepto de uno tiene
de sí mismo (…) la identificación de los miembros de la familia con los valores
compartidos, el legado, el espíritu empresarial transgeneracional y la historia
familiar aumenta su sentido de continuidad.
[xii] (…) diferenciarse de los demás y
buscar la singularidad a la hora de construir el concepto de uno mismo. La
identificación con la empresa familiar hace que los miembros de la familia se
diferencien de otros individuos dentro de sus redes (…) los valores
compartidos, la imagen, el legado y una historia común son elementos que lo
hacen únicos y satisfacen su necesidad de singularidad (…)
[xiii] (…) encontrar el propósito de la
existencia en el concepto de uno mismo. La necesidad de sentido motiva a los
miembros de la familia a conectar con la empresa familiar para buscar un sentido significativo para sus vidas (…)
[xiv] (…) creencia de una persona en cuanto
a su capacidad para ejecutar un comportamiento y lograr determinados
resultados. La necesidad de autoeficacia podría motivar a los miembros de la
familia en la organización para garantizar la continuidad (…)
[xv] (…) sentimiento de cercanía y a la
importancia de mantener relaciones interpersonales. La pertenencia podría
motivar a los círculos (familia y empresa) a unir sus fuerzas en torno a
valores, objetivos e identidades comunes.
[xvii] Pp., 86 (…) planificación
estratégica
Ø
¿Dónde
deseamos competir, en
que mercados?
Ø
¿Cómo
podemos competir de manera eficiente en esos mercados?
Ø
¿En
qué grado estamos dispuestos a reinvertir los recursos de la empresa y de la
familia?
Pp., 92 Las preguntas de la planificación estratégica
Ø
¿Dónde
competir?
o ¿Qué segmentos del mercado existen
para determinada compañía?
o
¿Qué
hace que un segmento sea atractivo?
o
¿Qué
segmentos del mercado deberían recibir mayor atención en el futuro?
o
¿Qué
es necesario para tener éxito en estos segmentos?
o
¿Cuáles
serán las estrategias generales de comercialización necesarias para los
segmentos atractivos?
o ¿Cómo se desempeña la compañía en cada
segmento respecto a sus competidores?
o ¿Qué porción del mercado tiene la
compañía en cada segmento? ¿Y qué porción tienen los competidores?
o ¿Qué caracteriza a un cliente
atractivo?
o ¿Quiénes son los clientes más
atractivos de los segmentos de mercado más atractivos?
o (…) ¿Qué estrategia de ventas funcionará
mejor?
Ø
¿Cómo
competir?
o
¿Cuáles
son las posibles fuentes de estrategias competitivas?
o
¿Sobre
qué se basan las estrategias de cada uno de los competidores?
o
¿Existe
alguna estrategia que los competidores no puedan usar?
o
¿Qué
herramienta estratégica utiliza actualmente la compañía?
o
¿Cuál
es la ventaja competitiva de sostén de la compañía?
Ø
¿En
qué medida se debería reinvertir?
o
¿Qué
grado de atracción presenta el medio externo?
o
¿Qué
grado de salud tiene la industria?
o
¿Cuántas
oportunidades presenta el mercado?
o
¿Qué
grado de solidez tiene la compañía?
[xviii] Pp., 133 En un negocio familiar, los
problemas de la familia son los que finalmente dan forma a la estrategia
empresarial (…)
Ø Los miembros de la familia ¿deberían
trabajar juntos en la compañía o separados?
Ø ¿Cuánto dinero requiere de la empresa
la familia?
Ø ¿Confían los mayores en que sus hijos
son capaces de dirigir la compañía?
Pp., 134 Sin considerar el proceso, la elección de una
estrategia por parte de una empresa familiar reflejará necesariamente, ya sea
de manera formal o intuitiva (…)
Ø
El
compromiso de la familia con el futuro de la compañía.
Ø
La
visión que la familia tiene de su estructura futura.
Ø
La
atracción relativa del medio en que el negocio se desenvuelve.
Ø
La
fortaleza relativa de la compañía.
[xix] Pp., 106 Este plan familiar
requiere
Ø
preparar
una declaración de la misión de la familia que detalle por qué la familia se
compromete a hacer que el negocio perdure,
Ø
prefigurar
una “visión de futuro” o modelo conceptual que esboce cómo se imagina la
familia a sí misma y a su empresa en los próximos años,
Ø
desarrollar
programas clave que aporten una aproximación sistemática a actividades
familiares tales como la toma de decisiones y la resolución de conflictos,
Ø
establecer
objetivos que especifiquen pasos para cumplir las metas que la familia se ha
propuesto.
[xx] Pp., 17 (…) los inevitables
antagonismos y contradicciones entre las necesidades del negocio y las de la
familia son, en las empresas familiares, un obstáculo peculiar para su buen
desempeño a largo plazo (…)
[xxi] Incluyendo el grado de educación y
experiencia previa que se espera que tengan, y si entraran para cubrir un
puesto que ha quedado vacante o uno creado especialmente para ellos.
Ø ¿Se
deben crear puestos exprofeso para familiares?
o ¿En
qué riesgos podemos incurrir?
[xxii] ¿A los treinta años, cuarenta,
nunca?
Ø ¿Debemos
poner un plazo?
o
¿Por qué?
[xxiii] Por razones de maternidad, estudios,
discusiones con algún miembro de la familia, etc.
[xxiv] “Nariz dentro, manos fuera” Peter
Brabeck
[xxv] Requiere de un proyecto común
[xxvi] No vayamos a incurrir en la teoría
de montar un caballo muerto
[xxix] Jean B. H. Lacordaire
