Sucesor no designado: La sucesión en la empresa familiar

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Sinopsis

Sucesor no designado. La sucesión en la empresa familiar es una obra esencial para cualquier persona involucrada en una empresa familiar. Alberto Govantes, con su vasta experiencia en la gestión de la sucesión de su propia empresa, ofrece una visión clara y profunda sobre la importancia de planificar la sucesión familiar, un proceso que, aunque suele ser pospuesto, es crucial para asegurar el futuro y la continuidad de la empresa.

Este libro no solo es un manual práctico, sino también una invitación a reflexionar sobre los valores que sustentan a las empresas familiares: dedicación, amor y compromiso. A través de sus páginas, el lector aprenderá cómo evitar los riesgos asociados a una sucesión desordenada, cuándo y cómo iniciar este proceso y, sobre todo, cómo garantizar que la empresa se mantenga fuerte, unida y preparada para los retos del futuro.

Si eres parte de una empresa familiar o simplemente deseas entender mejor cómo funciona este proceso en el entorno empresarial, Sucesor No Designado te proporcionará las herramientas y conocimientos necesarios para hacerlo de manera exitosa.

¡No esperes más para asegurar el futuro de tu empresa familiar!

«Un legado familiar no se hereda,

se construye»[i]

Prólogo[ii]

Mucho se ha escrito sobre las virtudes y bondades de la empresa familiar: El propósito, los valores, la capacidad de emprendimiento y visión a largo plazo, la conexión al territorio en el que se establecen, o la creación de empleo. Todos ellos son elementos característicos y diferenciales de las empresas familiares que las convierten en actores esenciales e imprescindibles en nuestra realidad económica.

(…) están orientadas al largo plazo (…) vincular pasado y futuro. Cada generación que se incorpora a la empresa asume la responsabilidad de hacer perdurar y hacer crecer el legado familiar (…) integran la innovación con el objetivo de no perder relevancia en un entorno económico y social en constante cambio (…) desarrollan estrategias de futuro que garantizan la competitividad de la empresa y sus resiliencia ante nuevos retos (…) no solo se enfocan en transmitir en patrimonio financiero (…) también legando su propósito sus valores, conocimientos y experiencia a las siguientes generaciones.

(…) la agenda de la empresa familiar puede cambiar, integrando la innovación sin renunciar a los valores que han guiado el crecimiento (…) todas las generaciones deben velar por los valores y el propósito (…) e incentivar a las siguientes a adquirir ese espíritu emprendedor, indispensable para que el negocio siga creciendo.

La búsqueda de los consensos entre los diferentes grupos familiares, candidatos a la sucesión y al resto de grupos de interés se plantea como un elemento básico y aconsejable para no crear tensiones innecesarias y en ocasiones irrecuperables (…)

(…) el equilibrio entre la tradición y el cambio se nos muestra como un elemento que garantiza el éxito y permanencia a largo plazo de la empresa familiar.

El propósito de “entregar mejor que la recibí” es la guía que todo empresario familiar debe tener en mente en todo momento, y debe transmitir a las siguientes generaciones. El amor a la empresa es asimismo uno de los valores primordiales que deben garantizar su continuidad.

«Es mejor estar fuera que vivir con la sensación

de que se nos estaba apartando del legado familiar»[iii]

Introducción

(…) la historia y la trayectoria de la empresa familiar, y muy especialmente las peculiaridades, la sensibilidad y los sentimientos de los miembros de esas familias afectan al desarrollo y los objetivos tanto de las personas como de las empresas.

(…) “Hay que profesionalizar la empresa” (…) los ejecutivos externos son más profesionales que los miembros de la familia (…)

(…) ¿Por qué? ¿Por qué un ejecutivo fichado de otra empresa va a ejercer mejor su trabajo y su responsabilidad que un miembro de la familia perfectamente formado?

«La supervivencia de su empresa

pasa por una sucesión ordenada»[iv]

¿Por qué nos da tanto miedo planificar la sucesión?

Ø ¿Qué tiene la caja de los truenos que tanto pánico nos dar abrirla?

Damos por hecho que anticiparnos es parte necesaria para que las estrategias salgan bien. A pesar de ser conscientes de que somos seres finitos, seguimos sin querer abordar con tiempo el proceso de dar el relevo. Preferimos poner en riesgo la supervivencia de la empresa y la cohesión familiar antes de sentarnos a preparar el futuro de la compañía.

No eres el sucesor designado ¿Ahora qué hacemos contigo? Nos hemos planteado alguna vez que hacer con el pull de finalistas que se quedan en el camino. Dejar cadáveres en nuestro ascenso puede provocar problemas en sede del gobierno o la propiedad. Puede que la persona /s no elegidas después sí sean miembros del Consejo o representantes de un paquete accionarial y vengan a las reuniones dispuestos a boicotear las decisiones solo por el mero hecho de dirimir viejas rencillas.

Las Empresas tanto familiares como no familiares no se pueden permitir el lujo de tener socios tóxicos. Por tanto evitemos en la medida de lo posible que surjan. Los socios tóxicos no nacen, se hacen (los hacemos).

Ø ¿Cómo les podemos motivar después de ser apeados de la carrera para llegar a ser el nuevo vértice?

Ø ¿Lo podemos “recolocar” en un puesto directivo?

o ¿Hay vacantes?

o ¿Lo permite nuestro protocolo familiar?

Ø ¿Miembro del Consejo de Administración?

Ø ¿Consejero en el Consejo de Familia?

Cuidemos los detalles por el bien de la perdurabilidad de la Empresa Familiar. La sucesión es el acto que más mortandad directa o indirecta provoca. Tan importante es elegir a un buen sucesor como dar una “buena salida” al sucedido.

No olvidemos a los que han formado parte del pull, como manejamos sus expectativas, frustración… voy a poner foco solo en los familiares, más temprano que tarde serán socios y necesitaremos de su apoyo. No hagamos cadáveres en la carrera hacia la cima, ya que una vez coronado, nos hará falta su apoyo para pilotar la nave.

Alberto Govantes nos ofrece en Sucesor no designado una obra bien escrita, con contenido destilado, cargada de sentido común, ese del que tanto hablamos pero olvidamos muchas veces en las disputas empresariales y /o familiares. ¿Encontraré cosas nuevas en el libro? Puede que no, o sí. dependerá de la curiosidad con la que afrontes su lectura, las preguntas que te hagas, notas que tomes, reflexiones que extraigas. Lo que estoy seguro que encontrarás es otros enfoques, y sobre todo y más valorable practicidad ―no tocar de oído―, el haber recorrido el camino previamente curte al caminante.

Querido sucesor no designado, una vez que haya pasado el luto y actuando con la mente fría seria buen momento para sentarte con un papel en blanco y hacerte algunas preguntas que te ayuden a interiorizar ¿por qué no he sido el elegido?

Ø ¿Cuáles eran los requisitos para ser el sucesor?

o ¿Cuántos cumplía?

§ ¿En qué grado?

Ø ¿Qué retos afrontará la Empresa Familiar en los próximos años?

o ¿Tengo las auctoritas y potestas necesarias para liderar la Empresa Familiar?

Ø ¿Cómo puedo ayudar a la familia a consolidar el legado?

o ¿Desde qué posición?

o ¿Qué compromisos puedo asumir?

Ø ¿Qué puede esperar de mí la familia?

o ¿Se lo puedo dar?

«La pasta no puede ser un freno

en la sucesión»[v]

¿Cómo, cuándo y por qué?

Tres condiciones debe cumplir (…) el líder del proceso: conocer perfectamente la empresa, no tener ningún miembro de su rama familiar entre los candidatos a la sucesión del primer ejecutivo y mucha, pero que mucha, mano izquierda.

La familia y sus miembros

(…) vocación de permanencia (…) hablamos de compromiso, de lealtad y de responsabilidad. Del compromiso de los miembros de la familia para asegurar la continuidad y el desarrollo de la empresa, y de que sirvan fielmente para mantener su cultura, sus valores y el legado que reciben.

Si de verdad tenemos ese sentimiento de pertenencia, estamos en la obligación de trasmitírselo y de ilusionarles. Tenemos que conseguir que, cuando llegue el momento de que decidan si quieren entrar a trabajar en la empresa, lo hagan porque lo sientan, porque crean que no hay mejor opción y no porque sepan que allí les darán un trabajo con el podrán ganarse la vida.

(…) debemos remar todos juntos para conseguir nuestro objetivo familiar, con independencia de que algunos miembros de la familia tengan otra sensibilidad u otros objetivos personales. Debemos valorar opiniones de todos y discutir qué propósito nos guiará, pero no cabrá más que aquel o aquellos que sean acordados por el protocolo.

(…) la figura del mentor cuya principal función (…) encargarse del acompañamiento a las nuevas incorporaciones, en sus primeros pasos y en el desarrollo de la empresa familiar.

(…) ayudará al candidato a integrarse, a sentirse arropado y a conocer la empresa desde una perspectiva completamente diferente a la que su padre o hermano puedan transmitirle.

(…) tan malo es que entre en el capital un tercero como que obliguemos a quien no quiere ser nuestro compañero de viaje a que lo sea[vi].

(…) cuanto peor se lleve a la familia, más difícil será el proceso de sucesión (…) “todos” deberán hacer un esfuerzo extra para llegar a un entendimiento en pos de salvaguardar la empresa, y de empeorar más las relaciones familiares.

(…) actuar con la mayor empatía y generosidad posible con el objetivo del bien común (…) ser lo suficientemente inteligentes para poner la empresa por encima de las relaciones personales (…)

El proceso de sucesión

Tan importante es que el líder sea nombrado con la confianza de todos como que le ayuden, le apoyen, le respeten y le comprendan durante todo el proceso, y muy especialmente cuando presente su propuesta.

¿Seguiría convencido de proponer a su candidato ideal si tras las entrevistas supiese que la mayoría de los demás miembros no lo aceptaría? ¿Para qué? ¿Para crear un primer conflicto que a buen seguro ocasionará un malestar en esa rama familiar?

El tamaño sí importa

Los órganos de gobierno y la empresa familiar

(…) nuestro organigrama debe ser el mejor que nuestra empresa pueda absorber (…)

¿Cuántas empresas familiares adolecen de los mecanismos adecuados para asegurar la tranquilidad de sus consejeros, como pueden ser un departamento de auditoría interna, de compliance, una correcta matriz de riesgos o protocolos de empresa que salvaguarden su nombre y responsabilidad? (…)

(…) ¿Quién puede y debe ser consejero, y qué le vamos a exigir para que lo sea?

(…) no monté el comité júnior si no está dispuesto a darle el valor que tiene. No hacerles el debido caso, no saber darles correctamente el feedback, tanto positivo como negativo, y en algunas ocasiones actuar con menosprecio tendrá como resultado justo lo contrario de lo que queríamos conseguir. No desmotivemos.

La generación saliente

¿Y qué hacemos ahora? La empresa es mi vida

¿Cómo aceptarían los hermanos que continúan en la empresa que en un sobrino o hijo suyo les ordene lo que tienen que hacer y de qué manera, cuando son los propietarios de la propia empresa?

El día que se produzca el relevo dejarán de “mandar” y de tener la información del día a día de la empresa o de su departamento. Y si no queremos que el vacío que puedan sentir al dejar su puesto de trabajo se va incrementado porque tengan la sensación de no enterarse de nada de lo que está pasando en la empresa, debemos haber diseñado un buen sistema de reporte.

Cuanto más joven e inexperta sea la generación entrante, más necesaria será la ayuda de la sesión (…)

La generación entrante

Menuda responsabilidad

(…) nos cuestionaremos si estamos tomando las decisiones adecuadas. Pero ¿y qué se preguntan ellos? ¿Qué sentimientos albergarán? ¿Dudarán sobre su capacidad? ¿Les atenazara la responsabilidad?

Es nuestra responsabilidad ayudarles a que en esa mochila no entren otras piedras que les provoquen que la carga sea imposible de llevar, como son la soledad o las tiranteces y los conflictos innecesarios, y que poco a poco salgan de ella los temores y egos.

«Quien no haya sufrido lo que yo,

que no me de consejos»[vii]

Sucesor no designado

La sucesión en la empresa familiar

Alberto Govantes

EXIT

Link de interés

• Gestión del patrimonio familiar

• Evolución y desarrollo de la empresa y la familia

• Patrimonio y familia: Hacia una mejor toma de decisiones y el rol del family office

• El protocolo familiar: La experiencia de una década

• El régimen jurídico del protocolo familiar