Como implementar la estrategia

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Desde los años 60 las empresas han invertido mucho tiempo y dinero en la formulación de estrategias para orientar su actuación. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los directivos se han visto frustrados y desengañados con los resultados. Como señala este libro, hace falta mucho más que “una idea brillante” y buenas intenciones para conseguir que una organización avance hacia sus objetivos.

Lo que se necesita, según el punto de vista del autor, es una perspectiva de dirección más amplia, una perspectiva que centre constantemente la atención de los directivos en cómo se puede implementar una determinada estrategia. Con una perspectiva de este tipo sí se puede definir y mantener la dirección estratégica de una organización, porque los problemas potenciales se afrontan antes de que impidan el éxito del cambio deseado en la empresa.

Basados en su experiencia conjunta como consultores de dirección, los autores de cada capítulo desarrollan un modelo conceptual que vincula los elementos básicos que hay en todas las organizaciones ―estructura de la organización, cultura organizativa, recursos humanos y procedimientos de dirección. A través de experiencias concretas y útiles instrumentos de diagnóstico, este libro expone ejemplos prácticos de cómo estos elementos organizacionales clave son fundamentales para implementar con éxito la estrategia.

«La realidad no espera

a que estemos preparados para afrontarla»[i]

Prólogo[ii]

Desde mediados de los 60 hasta los primeros años 70 era frecuente que se tomase a la formulación de la estrategia como la clave del éxito. Se presentaban técnicas más y más sofisticadas que permitiesen a las organizaciones complejas elaborar estrategias para el futuro (…) muchas de esas organizaciones separaban la formulación de la estrategia de su implementación, con lo que, a mediados de los 70, muchas de tales organizaciones encontraron que las estrategias complicadas eran difíciles de llevar a la práctica (…) la atención derivó hacia las técnicas de implementación de la estrategia.

(…) a las cuestiones de implementación hay que darlas respuesta durante el proceso de formulación, no después, pues puede ser demasiado tarde (…) planificación eficaz: vincular la planificación a programas de acción. Solo por medio de esa vinculación pueden las organizaciones elaborar estrategias con posibilidad de que lleguen a ser efectivamente implementadas.

«Colocar a la gente en el puesto adecuado,

en el momento preciso,

sin provocar trastornos en la organización,

es una dura labor.

Siempre da la impresión de que tenemos

las personas apropiadas

para la estrategia del año pasado»[iii]

Introducción

La implementación de la estrategia no es un concepto nuevo ni en la teoría ni en la práctica de los negocios. Habitualmente se la ha colocado en un papel secundario al de la formulación de la estrategia, apoyándose en la filosofía de que si el trabajo de formulación había sido bien hecho la implementación seguiría automáticamente.

(…) necesidad de contemplar, con una visión de más alcance y mejor coordinada, la compleja tarea de poner en práctica una estrategia:

• (…) ¿Llegará alguna vez el día en que convenza a mi gente del valor de la innovación y del espíritu emprendedor, cuando durante veinticinco años, tradición, lealtad y el recuerdo de éxitos pasados han dominado la política de desarrollo de nuestros productos?

Formular la estrategia es decidir dónde está hoy su compañía y dónde debería estar mañana.

Implementar la estrategia es decidir cómo llevar a su compañía desde donde hoy está hasta donde debería estar mañana.

(…) un diagnóstico estratégico (…) puede contribuir a que la organización se encamine con mayor seguridad al éxito.

«Aprende las reglas como un profesional,

para así poderlas romper como un artista»[iv]

Como implementar la estrategia, es el titulo del libro que nos ocupa hoy. Y la primera pregunta que me surge es ¿Qué podemos implementar si no hay estrategia en la compañía?

- ¿Le damos la importancia que ésta tiene para la sostenibilidad de la compañía?

- ¿Dedicamos tiempo a la reflexión necesaria para su elaboración?

- ¿Quién la elabora?

- ¿Quién la debe de aprobar y supervisar?

- ¿Qué papel debe jugar la propiedad?

Dediquemos tiempo al reflexión, diseño, elaboración, discusión, puesta en marcha, seguimiento y control. La estrategia es necesaria por mucho que los tiempos de validez de los planes estratégicos se hayan acortado, el entorno sea disruptivo, la incertidumbre dificulte nuestro trabajo o la geopolítica ―geoestrategia hagan muy volátiles los mercados.

«Las empresas pobres de desentienden de sus competidores;

las empresas del montón copian a sus competidores;

las empresas ganadoras marcan el camino a sus competidores»[v]

• ¿Cuáles son los obstáculos más importantes con los que se enfrenta el proceso para desarrollar una estrategia bien fundada y práctica?

• ¿De qué forma deberían participar los directivos de línea y de staff en el proceso de formulación de la estrategia?

• ¿Qué factores deberían ser tomados en consideración en la formulación de la estrategia?

• ¿Qué instrumentos de análisis deberían emplearse en la formulación de la estrategia?

Una estrategia lograda: a) es analítica y está fundada en hechos, y b) está orientada a la implementación y al consenso. El proceso de formulación de la estrategia, pues, ha de poner énfasis en estás dos dimensiones cruciales.

Pasos analíticos fundamentales

a) Definición del negocio.

b) Análisis económico.

c) Evaluación de la posición competitiva.

d) Análisis de crecimiento del mercado y de la unidad de negocio.

¿En qué negocio estamos?

(…) la definición del negocio incluye las definiciones de mercado, función y tecnología. El mercado representa a los grupos de clientes a los que uno se dirige; la función se refiere a las necesidades del cliente a las que se satisface; y la tecnología expone de qué modo los productos o servicios de la compañía satisfacen las necesidades de los clientes.

(…) ¿A qué grupos de clientes se dirigen los productos de la compañía? Los grupos de clientes están separados por barreras de costes

Una buena definición del negocio por su función (…) ayudará a enfocar el pensamiento estratégico de una compañía (…)

(…) ¿Qué ventaja tenemos sobre nuestros competidores?, ¿Cómo se puede evitar que nuestros proveedores, o clientes, se conviertan en competidores por medio de una integración hacia adelante, o hacia atrás?

(…) valor añadido es la cantidad de beneficio económico adicional, percibido por el cliente, que la compañía añade en cada fase desde la adquisición de la materia prima hasta su uso final (…)

(…) una barrera económica es cualquier obstáculo oneroso que protege a la ventaja competitiva que tenga una firma en alguna fase de la producción, marketing o entrega de un producto o servicio (…)

Un análisis de situación competitiva incluye determinar cómo los competidores segmentan el mercado y se dirigen a los clientes (…)

• ¿Cómo se debería elegir a los directivos para cubrir los puestos clave?

• ¿Qué tal se han adaptado las personas a los cambios estratégicos en ocasiones anteriores?

• ¿Cómo se forma a los directivos para que puedan atender a las exigencias futuras?

Las organizaciones que emplean eficazmente sus recursos humanos empiezan por un proceso de formulación de estrategia que advierte las virtudes y carencias del fondo directivo actual. Cuando se deciden por una estrategia que precise de personas con nuevos conocimientos, la selección de estas personas se hace a través de técnicas que aseguren el buen ajuste con el total de la organización y sus objetivos. Luego, integran a estas personas nuevas dentro de la organización, para crear una entidad que funcione sin asperezas y dirigida a alcanzar los objetivos estratégicos de la firma.

• ¿De qué manera se emplea el proceso de planificación como instrumento para tomar decisiones?

• ¿Qué clase de comunicación trae consigo?

• ¿Cambia algo realmente por qué haya un proceso de planificación?

• ¿Comprenden mejor el negocio los directivos, como consecuencia de la planificación?

La planificación empieza cuando las unidades de negocio plantean sus objetivos y definiciones de negocios. Se identifican las inversiones necesarias para los próximos tres años, y se presentan a la dirección general (…)

Un buen plan tiene en cuenta tanto la estrategia, como los recursos humanos que son precisos para llevarla a cabo, las condiciones microculturales, favorables o adversas, que puedan afectar a su logro, y el ajuste con estructura de la organización. El plan sirve como eslabón hacia los demás procesos de dirección, en los que se distribuyen y controlan los recursos. Advertir las conexiones que existen entre la planificación y estos otros elementos es un paso determinante para que el proceso de planificación deje de ser un ejercicio fútil y se convierta en un eficaz medio implementador.

• ¿Cuál es el nexo entre las estrategias y los recursos precisos para llevarlas a cabo?

• ¿Cómo animar a que se emprendan programas cuya recuperación de capital se haga a largo plazo?

• ¿Se asignan fondos a diferentes unidades estratégicas de negocio en base a sus estrategias y programas precisos para llevarlas a cabo?

Una manera de conseguir que la estrategia tenga sentido y se oriente a la acción es emplear el proceso de Reasignación de Recursos Estratégicos (…)

Como instrumento de gestión, el presupuesto se emplea para asignar formalmente los recursos precisos para financiar actividades, o funciones, determinadas en periodos futuros (…)

Los sistemas de valoración y retribución hacen llegar a las personas de la organización mensajes tangibles sobre qué tal están actuando. Enviar un determinado mensaje a través de un manifiesto explícito de la estrategia y otro contradictorio a través de los sistemas de valoración o retribución, no puede sino causar confusión y unos resultados por debajo de los óptimos que se podrían conseguir (…)

• ¿De qué manera se ajustan los sistemas de valoración y retribución con la estrategia, cultura organizativa, estructura, recursos humanos y demás procesos de dirección?

• ¿Proporcionan los sistemas de valoración y retribución incentivos para cumplir al tiempo con las estrategias a largo plazo y los objetivos a corto que tiene la organización?

• ¿Qué mismos incentivos tienen a su alcance todos los directores de división o unidad estratégica de negocio?

Algunas empresas resuelven muy bien la tarea de elaborar la estrategia, manejar la cultura organizativa, organizarse e implantar otros sistemas de dirección, pero no llegan a conseguir una estrategia bien implementada porque sus sistemas de valoración y retribución no están sintonizados. Lograr implementar la estrategia con éxito requiere de un sistema de valoración y retribución muy cuidadosamente diseñado (…) “Valore y retribuya a los directivos en base a cómo deberían ser ejecutadas las tareas de gestión éstos empezaran a comportarse en consonancia”.

«Claro que sí; en nuestra compañía tenemos

un proceso de planificación a largo plazo. Un proceso

lleno de papeleo, reuniones y más reuniones

de revisión y, por fin, aprobación. Lo malo es que

la aprobación llega justo a tiempo de volver a empezar

todo el proceso»[vi]

Como implementar la estrategia

Paul J Stonich

Instituto de empresa

Link de interés

• El manual del estratega: Los cinco estilos de hacer estrategia

• Estrategia: Una historia