Estimad@s amig@s
Sinopsis
El objetivo del libro es
contribuir a una mejor comprensión del crecimiento de la empresa y de su
proceso. Se plantean tres cuestiones: Definir los factores decisivos en los
procesos de crecimiento empresarial y sus interacciones. Evaluar las decisiones
de crecimiento: nuevos negocios, nuevos productos, internacionalización o
compra de un competidor. Examinar los límites y restricciones a crecimiento
empresarial.
«Ninguna empresa
puede conseguir otros objetivos
que aquellos que la calidad profesional y
personal
de sus empleados pueda alcanzar»[i]
Introducción
Numerosos países
occidentales muestran síntomas de fatiga: economías maduras, bajo crecimiento
del PIB y de la productividad, innovación lenta, estancamiento de la población,
y elevado desempleo. Esta fotografía refleja un débil dinamismo social. De otra
parte, la propia persistencia de los problemas levanta numerosas dudas sobre el
modo más adecuado de afrontarlos. En el fondo, las posibles soluciones exigen
un replanteamiento, no solo de las políticas, sino de las ideas y los valores
dominantes en las últimas décadas en las sociedades occidentales.
En el diagnostico de los
problemas y en el catálogo de las soluciones existe una cierta unanimidad en
torno a un punto: las empresas deben desempeñar un papel de agentes
dinamizadores de la sociedad, como lo han hecho durante tantos años (…)
«La preparación
ayuda a la suerte»[ii]
Varias veces al año busco
libros que he leído hace tiempo, pero que siguen de actualidad, o rebusco a través
de librerías de libros antiguos ―descatalogados que a pesar de los años siguen siendo
de actualidad.
Hace pocos días compre La
gestión del crecimiento en la empresa del profesor Jordi
Canals en la librería La candela
os recomiendo que cuando no encontréis libros descatalogados, como es mi caso,
el libro que nos ocupa (es del año 2000) no os rindáis y recurráis a este tipo de
librerías. Aunque las páginas estén amarillentas, o el libro un poco deteriorado,
si merece la pena su lectura todo pasa inadvertido.
La gestión del crecimiento
como es lógico no aborda el auge digital, pero si muchos otros temas que por
obvios pasamos de puntillas, o su desconocimiento nos hace que los soslayemos a
la hora de realizar escenarios sobre el impacto que puede tener esta o aquella
decisión en la compañía.
«La
estrategia consiste en efectuar elecciones entre opciones
en apariencia
contradictorias o excluyentes entre sí»[iii]
Uno de los problemas (…) es
la erosión de sus ventajas competitivas y, como resultado lógico, la dificultad
para lograr un crecimiento sólido de su actividad (…) son empresas que han
dejado de crecer, o que crecen a base de guerras de precios que no conducen (…)
a otra dirección que a un descenso de la rentabilidad y a una destrucción del
valor[iv].
El problema aparece cuando
una empresa no crece, o crece de modo poco sólido desde un punto de vista
económico (…)
(…) el crecimiento no es un
objetivo de la empresa. El crecimiento puede ser un medio para alcanzar otros
objetivos (…) su ausencia prolongada puede ser un síntoma de declive futuro.
(…) la lección más
importante del nuevo enfoque es que el factor clave en el crecimiento no es el
capital, o las materias primas, sino activos como el conocimiento o los
procesos internos de la empresa (…)
(…) el crecimiento puede ser
también una medicina mortal (…) el crecimiento poco sano desde un punto de
vista financiero es tremendamente nocivo (…) guerras de precios, promociones
indiscriminadas, aumentos pocos sensatos de los gastos de marketing o
incentivos a la red de vendedores para aumentar la facturación a corto plazo
(…)
(…) el crecimiento es un
proceso indispensable de la empresa que exige ser gobernado desde la alta
dirección, con una perspectiva integradora e interfuncional (…) entender y
dirigir el crecimiento (…)
(…) ¿Qué mecanismos
ayudan a las empresas a crecer de manera rentable y a tasas superiores a las de
otras empresas competidoras?, ¿Qué principios gobiernan este
crecimiento?, ¿Cuáles son los límites a este proceso de crecimiento?,
¿Cómo distinguir oportunidades buenas y oportunidades malas de crecimiento?
(…) las fusiones parecen
estar motivadas por la reducción de costes (…) este enfoque tiene efectos
limitados. Solo si las fusiones permiten a las empresas combinar capacidades y
desarrollar mejores productos, pueden convertirse en motores de su crecimiento
(…)
Una empresa que no crece en
un sector que no crece tiene un solo modo de sobrevivir: reducir continuamente su
estructura de gastos o evitar que éstos crezcan (…)
(…) las empresas que no crecen son empresas que al
cabo del tiempo, pueden estancarse o, iniciar su declive (…)
Una empresa que no crece en
un sector tiene un solo modo de sobrevivir: reducir continuamente su estructura
de gastos o evitar que éstos crezcan (…)
(…) buscar la rentabilidad
por encima del crecimiento (…) gestionando muy bien el coste de su pasivo (…) evaluando
correctamente la rentabilidad de su activo y se ha propuesto una contención de
costes para evitar una caída de resultados (…)
(…) la opción crítica no
consiste en crecimiento versus estancamiento (…) el dilema es
crecimiento y renovación versus declive (…)
(…) la madurez como
concepto empresarial se refiere al producto, que intenta satisfacer las
necesidades de unas personas y no tanto a un sector. Puede hablarse de empresas
o sectores con productos maduros, pero no de empresas o sectores maduros (…)
una empresa madura es una empresa anquilosada que no crece, pero que podría
crecer con un enfoque de negocio diferente (…)
(…) las principales razones
por las que el crecimiento resulta importante (…) la capación y retención de
clientes, la necesidad de contrarrestar las etapas de maduración y declive de
ciertos productos, la importancia de atraer capital, el fomento de la
innovación o la gestión adecuada de las amenazas de imitación y sustitución que
afronta la empresa.
(…) al hablar de tipos de
estrategia de crecimiento es importante evitar caer en la generalidad de
afirmar que unas vías o alternativas de crecimiento son superiores a otras. Una
vía de crecimiento puede ser buena para una empresa de cierto sector y, en cambio,
mala para otra empresa del mismo sector (…)
(…) la elección del modo de
crecimiento debe efectuarse en función, de al menos, cuatro variables: el
objetivo que la empresa pretende conseguir al seguir este camino, los recursos
y capacidades internas, las oportunidades que ofrece el sector y la experiencia
de la empresa en este tipo de operaciones.
El principal recurso disponible
que se haya detrás de la expansión de la empresa son los recursos directivos (…)
son tan críticos que la limitación o ausencia de recursos directivos disponibles
es el principal freno al proceso de expansión de la empresa.
(…) el verdadero limite al
crecimiento no es la abundancia o escasez de recursos, sino las rutinas, el
modo de trabajar con la información y el conocimiento acumulado por la
organización en el transcurso del tiempo (…) dificultan los cambios en el
comportamiento de los individuos y las empresas.
(…) los modos de organizar
el trabajo dentro de la empresa, modos que deben permitir un uso y aplicación
más eficiente de estos recursos (…)
(…) cuál debe ser la
estructura de la cartera de negocios —el conjunto de unidades de negocio —que
una empresa diversificada debe tener.
(…) cuál debería ser la
composición de sus negocios en un modelo ideal y, en cierto modo, marca así la
pauta o trayectoria de crecimiento posterior —o de decrecimiento, en el caso de
que la empresa decida desinvertir.
(…) el motor del crecimiento (…) es la distancia que existe entre la cartera actual de negocios y la cartera potencial o deseable. Esta distancia se define en función de dos variables: los recursos de que dispone la empresa y el grado de atractivo del sector en el que opera cada una de las unidades de negocio.
(…) ¿Cuáles son los principios que determinan el crecimiento de una empresa?, ¿Cuáles son los riesgos y límites de crecimiento?
Espacios de oportunidades
para crear el futuro
― Espacio entre las
necesidades actuales y futuras de los clientes.
― Espacio entre las
necesidades actuales de los clientes y los productos o servicios ofrecidos.
― Reposicionamiento de
productos o servicios.
― Espacio para mejorar la
eficiencia de las operaciones.
Proceso de toma de
decisiones
― Anticipar el futuro,
― Generar alterativas de
acción para afrontar el futuro,
― Elección de la decisión a
tomar y su implantación correspondiente.
(…) las decisiones
estratégicas orientadas al crecimiento comparten algunos subprocesos comunes
― La percepción de las
oportunidades externas e internas,
― La emergencia de la idea
de negocio,
― La definición de un
proyecto,
― La deliberación,
― La propia decisión,
― La implantación.
La evolución de una empresa experimenta
con el paso del tiempo y las pautas de crecimiento que desarrolla están
estrechamente relacionadas con el contexto y las oportunidades externas que la
empresa tiene ante sí. Estas oportunidades no limitan completamente sus
posibilidades ni su ritmo de crecimiento (…) sus efectos en el proceso de
crecimiento se dejan notar.
El contexto externo[v]
(…) pueden constituir para algunas empresas un freno importante (…) para otras,
puede ser la palanca que fomente la innovación y el desarrollo de nuevos
productos o servicios.
(…) el concepto de negocio
emerge de la visión que la empresa tiene sobre las necesidades de sus clientes
en el futuro, la evolución de la rivalidad en el sector y el papel de la propia
empresa en la configuración del sector (…)
(…) un buen concepto de
negocio supone una organización diferente de la cadena de valor (…) eficiente y
consistente con el resto de elementos del concepto de negocio.
Elementos del concepto de
negocio
― Visión estratégica a largo
plazo[vi],
― Desarrollo de un punto de
vista de las necesidades futuras de los clientes[vii],
― Perspectiva sobre la
evolución de la cadena de valor del sector[viii],
― Organización de las
actividades de la cadena de valor de la empresa,
Concepto de negocio
― Segmentos de clientes[ix],
― Valor ofrecido[x],
― Actividades centrales de
la cadena de valor[xi],
― Prioridades de inversión[xii],
― Desarrollo de capacidades
internas. Subcontratación[xiii],
― Ámbito geográfico[xiv].
Espacios de oportunidades
para desarrollar nuevos conceptos de negocio
― Espacio entre las
necesidades actuales y futuras de los clientes,
El desarrollo de los
productos y servicios del futuro
• Creación de un concepto de
negocio diferente,
• Cultura empresarial muy
fuerte,
• Calidad de servicio
superior a la esperada por los clientes,
• Eficacia operativa.
― Espacio entre las
necesidades actuales y los productos o servicios ofrecidos,
El desarrollo de los
productos o servicios necesarios
• Descubrir segmentos y
necesidades inadecuadamente cubiertos,
• Redefinir el servicio y el
modo de ofrecerlo,
• Integración y coordinación
de las distintas actividades de manera diferente.
― Espacio para el
reposicionamiento de productos o servicios,
El reposicionamiento de
productos y servicios
• Visión más amplia de las
necesidades de los clientes,
• Combinación de margen
unitario y volumen,
• Rapidez de diseño y
ejecución.
― Espacio para mejorar la
eficiencia de las operaciones.
La mejora de la eficiencia
en las operaciones
• Definir objetivos de
mejora claros,
• Redefinir el sistema de
actividades de la empresa,
• Invertir recursos en
proyectos clave y desinvertir en los secundarios,
• Relación entre visión,
cultura, estrategia y eficiencia operativa.
Afrontar cuestiones
complejas exige algo más que claridad de conceptos. Se trata de un proceso en
el que la creatividad y la racionalidad de los directivos, y de todas las
personas que colaboran en la empresa, deben interaccionar intensamente (…) son
los directivos y sus colaboradores quienes tienen en sus manos la creación de
futuro (…)
La responsabilidad de los
directivos en este proceso consiste en saber estimular, dirigir y orientar adecuadamente
este proceso, de manera que el status quo actual no llegue a frenar los
procesos de renovación, cambio o mejora para la empresa (…) los directivos
deben mantener ese delicado equilibrio entre la paralización de proyectos por
la supuesta colisión entre los modos de funcionar ya establecidos y el impulso
de la empresa hacia nuevos ámbitos sin un verdadero y riguroso debate sobre lo
que conviene hacer.
(…) el papel del alto
directivo es esencial en este proceso de reinvención de la empresa. No se trata
de un proceso de deba impulsar el máximo ejecutivo de la empresa,
exclusivamente (…) debe ser un proyecto desarrollado y compartido por el equipo
directivo y asumido por toda la organización.
Crecimiento, recursos y capacidades
― Estrategia de crecimiento,
― Recursos y capacidades
necesarias[xv],
― Recursos y capacidades
disponibles[xvi],
― Impacto sobre la
estrategia[xvii],
― Plan de desarrollo y adquisición
de recursos[xviii].
(…) ¿Cuándo podremos
considerar que unos recursos y capacidades son realmente valiosos para la
estrategia de crecimiento de una empresa?, ¿Cuándo podemos afirmar que
unos recursos o unas capacidades contribuyen al desarrollo de una ventaja
competitiva? (…)
Los recursos y capacidades
pueden poseer algunas de las siguientes cualidades: ser únicos, ser valiosos
para los clientes, no ser sustituibles, no ser imitables, ni ser adquiribles en
un mercado abierto (…)
(…) los directivos deben
gestionar un equilibrio delicado entre el riesgo financiero de que una inversión
no aporte una determinada rentabilidad y el riesgo estratégico que la decisión de
no invertir suponga una erosión de la posición competitiva de la empresa.
El proceso de toma de
decisiones relativas al crecimiento de la empresa
― Descubrimiento de oportunidades[xix],
― Idea[xx],
― Proyecto[xxi],
― Deliberación[xxii],
― Decisión[xxiii],
― Implantación[xxiv].
(…) cuanto mayor sea la coherencia interna en un conjunto de actividades de la empresa, superior puede ser la ventaja competitiva a corto y medio plazo (…) si la empresa es incapaz de considerar otras opciones y de cambiar cuando sea necesario, aquella fuente de ventajas que es la coherencia interna puede convertirse en un obstáculo formidable al cambio cuando aparece en nuevo competidor con un nuevo concepto de negocio (…) la coherencia en una empresa no puede eliminar la necesidad de cambio y adaptación para garantizar su supervivencia a largo plazo (…) sin coherencia a corto plazo, la supervivencia a largo plazo sería inalcanzable.
La incoherencia entre la
estrategia y su proceso de implantación plantea obstáculos muy serios al
crecimiento, pues puede expresar la incapacidad de ejecución de los planes de expansión
de la empresa.
(…) la dificultad para
anticipar el cambio y reaccionar ante él es uno de los mayores obstáculos a los
que se enfrentan los directivos y una de las razones importantes del deterioro
de los resultados empresariales.
Límites al crecimiento relacionados
con la implantación
― Definición del problema,
― Alternativas validas,
― Diseño organizativo,
― Procesos organizativos,
― Inconsistencia en el
proceso de toma de decisiones.
«La mejor respuesta se
halla
en una excelente
pregunta»[xxv]
La gestión del crecimiento
en la empresa
Jordi Canals
Mc Graw Hill
Link de interés
• Blitzscaling: La
guía para escalar empresas rápidamente
• Empresas
que caen y por qué otras sobreviven
• Empresas
que sobresalen Por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no
• El
manual del estratega: Los cinco estilos de hacer estrategia
• Desarrollo
de competencias de mentoring y coaching
«El conjunto de la empresa importa más que
cada una de las partes,
por decisivas que éstas resulten»[xxvi]
ABRAZOTES
[i] Jordi Canals
[ii] General Eisenhower
[iii] Michael Porter
[iv] La referencia principal para evaluar
el crecimiento de una empresa no es el crecimiento de las ventas a corto plazo o
la cuota de mercado, sino la capacidad de crear valor a largo plazo, lo que no
es solo más difícil de medir, sino de lograr
[v] Las oportunidades y amenazas que un sector ofrece a una empresa
[vi] Aspiración o deseo acerca de cómo la empresa puede tener un impacto en sus clientes y en la sociedad.
[vii] Deberemos tener en cuenta las
expectativas y el valor percibido por el cliente.
[viii] Cómo evolucionará el proceso de
creación de valor añadido en el sector.
[ix] (…) ¿A qué tipo de clientes desea
la empresa servir?, ¿Pretende la empresa llegar al mercado masivo o,
por el contrario, pretende especializarse en algún tipo particular de
clientes?
[x] (…) ¿Qué tipo de valor diferencial
pretende la empresa ofrecer a sus clientes?, ¿Desea la empresa ofrecer
un valor basado en costes muy bajos?, ¿Pretende la empresa ofrecer un
servicio de una calidad claramente superior?, ¿Pretende la empresa
romper una relación coste-servicio actualmente existente ofrecida por otras
empresas?
[xi] (…) ¿Cuáles serán las actividades
clave en este proceso de redefinición del valor que la empresa ofrece a sus
clientes?, ¿Tiene recursos la empresa para realizar estas actividades de
manera más eficiente que sus competidores?, ¿Podrá la empresa combinar esas
actividades clave de manera innovadora?, ¿Supondrán las otras
actividades de la empresa un apoyo y refuerzo para esas actividades clave?
[xii] ¿Cuáles deben ser las prioridades de
inversión en la empresa?, ¿Cuáles son aquellas actividades que exigen
una mejora sustancial y una inversión diferencial y cuáles no?
[xiii] (…) ¿Cuáles de esas actividades es
imprescindible desarrollar dentro de la empresa y cuáles resulta posible
subcontratar?, ¿Cuáles pueden ser las consecuencias a medio plazo de una
subcontratación permanente de ciertas actividades? (…) ¿Qué impacto
tendrá la subcontratación de actividades sobre el valor que se ofrece al
cliente?, ¿Qué efectos puede tener sobre el aprendizaje de la
organización?, ¿Qué efectos puede tener sobre la capacidad de mejora y
de innovación?
[xiv] (…) ¿En cuantas zonas geográficas
diferentes debe la empresa estar presente?, ¿Es indiferente para los
costes o las ventas de la empresa estar o no presente en determinadas zonas
geográficas?, ¿Es indiferente entrar antes o después en determinado
mercado?
[xv] ¿Cuáles son los recursos y
capacidades que necesita para desarrollar una determinada estrategia de crecimiento?
[xvi] ¿Cuál es el nivel actual de estos
recursos y capacidades dentro de la empresa?
[xvii] ¿Cuál es el impacto del inventario
de recursos y capacidades de que dispone la empresa en la estrategia?
[xviii] ¿Cuál es el plan de acción para
adquirir o desarrollar los recursos y capacidades de que carece la empresa?
[xix] Tanto en el entorno como dentro de la
propia empresa.
[xx] Una idea no es más que una primera conceptualización
de cómo la empresa puede aprovechar una oportunidad que se detecta.
[xxi] El proyecto se diferencia de la idea
en tres dimensiones esenciales,
1. Grado de elaboración y estudio de las
distintas variables que lo integran y que intentan medir la conveniencia de una
opción de crecimiento determinada para la organización.
2. El proyecto es estudiado (…) por las
personas responsables o por aquellos que pueden tener en el futuro alguna
responsabilidad en su ejecución (…)
3. En su elaboración interviene (o debería
intervenir) un grupo multidisciplinar de personas.
[xxii] En está etapa se trata de enriquecer al
máximo el nivel y la calidad del proyecto y asegurar que su implantación no se
presentarán obstáculos insuperables (…)
[xxiii] La calidad del proyecto, su
coherencia interna, su consistencia con el entorno, los recursos y las
capacidades de la empresa, el proceso político interno a través del cual el
proyecto ha llegado hasta el máximo órgano de gobierno (…) las características de
los miembros del comité de dirección, la situación del mercado de capitales o
la cotización actual de la empresa son algunos de los factores clave (…)
[xxiv] Implantación de la decisión aprobada
(…) fase de la decisión posterior al pronunciamiento de los órganos decisores que
tenga la empresa (…) decisiones correctas, adecuadamente estudiadas y formuladas,
pueden atascarse debido a una ejecución o implantación rudimentarias (…) una decisión
tomada en el contexto de una incertidumbre enorme puede llegar a ser acertada
si su implantación es adecuada.
1. Involucración en la decisión,
2. Preparación de diversos escenarios
contingentes, con sus planes de acción correspondientes,
3. Flexibilidad del equipo directivo.
[xxv] Jordi Canals
[xxvi] Jordi Canals
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