Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Detrás
de cada decisión de una familia empresaria existen personas, vínculos,
historias y emociones que influyen en la manera en que la familia se relaciona
con la empresa, el patrimonio y su propio futuro. Comprender esa dimensión
humana es una parte esencial del trabajo de quienes acompañan a familias
empresarias.
La
consultoría desde dentro reúne, en este segundo volumen, artículos escritos por
consultores y profesionales de la Empresa Familiar que reflexionan sobre las
dinámicas humanas que atraviesan su trabajo. Cada autor parte de su propia
experiencia para compartir situaciones, aprendizajes y preguntas
surgidas del acompañamiento directo a familias empresarias.
Los
artículos exploran temas como liderazgo, poder, propósito,
vínculos familiares, conflicto, confianza, comunicación, nuevas generaciones y continuidad, junto con una mirada hacia el propio
consultor: sus emociones, experiencias y la manera en que su historia personal
también puede entrar en la relación con las familias que acompaña. Cada texto
aporta una perspectiva diferente sobre aquello que ocurre detrás de las
estructuras, los acuerdos y las decisiones.
El
resultado es una mirada colectiva sobre la dimensión humana de la Empresa Familiar
y sobre la complejidad de acompañar procesos en los que empresa, patrimonio y
familia están profundamente entrelazados.
Una obra para
consultores y asesores, pero también para académicos, profesionales y miembros
de familias empresarias interesados en comprender las relaciones y dinámicas
humanas que influyen en la continuidad de sus
proyectos.
«Insistir en lo ideal
o trabajar con lo posible»[i]
Ø Cómo consultores, ¿Qué camino debemos alumbrar?
o ¿Por qué?
Introducción
(…) El primer volumen se centró en el oficio desde su práctica: la entrada al sistema, la construcción de confianza, la relación con la familia, el fundador, la propiedad, el conflicto y la situaciones críticas (…) quedaba abierta una dimensión igualmente necesaria: la del consultor como persona (…) lenguaje, dudas, aprendizajes y la comunidad que lo sostiene (…)
Ø ¿Miramos al consultor o la persona cuando estamos en los primeros compases de la relación?
Ø ¿Valoramos la formación humanista del profesional sobre otras habilidades?
o ¿Qué hay
detrás de la persona?
o ¿Qué nos
cuenta?
o ¿Qué nos
transmite?
o ¿Qué nos
ayuda a descubrir a través de la escucha y /o la pregunta?
Ø Cuándo el consultor duda,
o ¿Qué
proyecta?
o ¿Cómo lo
visualiza la familia?
o ¿Tiene que
tener todas las respuestas al momento?
Ø ¿Quién cuida al cuidador?
o ¿Hace falta
cuidarlo?
o ¿Cómo?
Acompañar familias empresarias es trabajar en un territorio donde conviven historia, patrimonio, poder, afecto, identidad y futuro (…) el consultor no es un observador abstracto ni una presencia neutra, sino una persona que interviene desde un lugar que necesita ser trabajado, revisado y cuidado.
Ø ¿Quiénes somos?
Ø ¿Qué aportamos?
Ø ¿Cómo intervenimos?
Ø ¿Cómo es nuestro proceso de mejora continua?
o
¿Qué papel juega la humildad como herramienta de avance?
Ø ¿Cómo desconectamos y /o sanamos[ii] nuestras heridas después de una sesión?
o
¿Lo creemos necesario?
§ ¿Por qué es
importante resetear la cabeza?
Madurar en este campo implica desarrollar conocimiento técnico, conciencia de unos mismo y reconocer qué nos toca, qué nos mueve, qué nos cansa, qué nos confunde, y que necesitamos seguir aprendiendo para acompañar mejor.
Ø ¿Cómo podemos profundizar en nuestro autoconocimiento[iii]?
o
¿Cómo trabajarlo?
§ ¿Qué nos
aporta?
«El nivel más alto de la contribución profesional es
ser útil[iv]»[v]
Ø ¿Lo estamos siendo para las familias empresarias?
o ¿Cómo?
o ¿Qué les
aportamos?
o ¿Qué pueden
esperar de nosotros?
Prólogo[vi]
Adaptarse
para crecer
(…) si
no entiendes cómo una familia y una empresa generan, administran y utilizan el
dinero, simplemente no comprendes ese sistema en toda su complejidad.
(…) cuando observas estos sistemas desde una mayor distancia, eres capaz de identificar nuevos patrones que aportan información valiosa (…) para resolver los problemas que surgen en ellos es indispensable comprenderlos desde múltiples disciplinas y perspectivas profesionales. Ninguna disciplina ni especialidad de consultoría, por sí sola, puede entender plenamente estos sistemas complejos ni determinar, junto con el cliente, qué acciones permitirán fortalecer el sistema o alguna de sus partes (…) trabajamos en equipos multidisciplinarios.
Ø ¿Trabajamos en equipo las consultas?
o ¿Qué
aportamos?
o ¿Qué nos
aportan?
Ø ¿Cómo mejora la propuesta que entregamos a la familia empresaria?
(…) además
de las dinámicas internas propias de una Empresa Familiar, existen factores
externos de cambio y disrupción que también influyen sobre ella y que son
posibles de analizar. La gran pregunta para las empresas familiares es qué
deben hacer (…) ¿Ha cambiado la fórmula del éxito para las Empresas
Familiares? ¿Cómo impacta este mundo cada vez más cambiante y volátil en el
liderazgo, el gobierno, la gestión, la propiedad (…) en la vida familiar?
(…) la
familia, los propietarios y las organizaciones de la Empresa Familiar necesitan
anticiparse mejor a los cambios y desarrollar una capacidad de respuesta mucho
más ágil (…)
No
puedes ser un líder de una Empresa Familiar si no eres plenamente consciente de
que el entorno va a cambiar constantemente. Como líder tendrás que impulsar
cambios —a veces abruptos y otras veces muy significativos— para seguir siendo
relevante, y tanto el sistema de gobierno como la organización deberán ser
capaces de responder.
(…) como consultor (…) debes mantenerte actualizado y estar dispuesto a desarrollar tu propia agilidad respecto de lo que sabes y de aquello sobre lo que puedes asesorar (…)
Ø ¿Cómo te mantienes actualizado?
o ¿Qué fuentes
utilizas?
o ¿Qué
conocimiento compartes?
(…) las
demandas de un buen consultor han aumentado (…) Hay que adaptarse, adaptarse y
volver a adaptarse (…) si no eres consciente de cómo está cambiando el mundo,
corres el riesgo de asesorar a tus clientes desde la lógica de un mundo que
está desapareciendo (…)
(…) Es
raro encontrar una familia que, de manera natural, se incline por tener conversaciones difíciles (…) Son emocionalmente desgastantes. Ponen en riesgo la
armonía familiar (…) “Mejor no lo hablamos. Mejor lo ignorarlo”.
(…) las
familias están “programas” para evitar las conversaciones difíciles (…) la cultura familiar valore los desacuerdos
sobre las ideas, porque son una oportunidad para que el sistema aprenda y se fortalezca
(…) exista espacio para discrepar y que las personas puedan confrontar puntos
de vista de vez en cuando (…)
«La regla de oro es que
el dueño del oro pone las reglas»[vii]
Ø ¿Quién es el dueño del oro?
Ø ¿A qué llamamos “oro” en el ecosistema de las Empresas Familiares?
Ø ¿Cuáles son las reglas?
o ¿Quién las
pone?
o ¿Quién las
impone?
o ¿Quién las
negocia?
Aflora la humanística —pensamiento propio—durante la consulta:
Ø ¿Cómo?
o ¿La ponemos
en valor?
§ ¿Qué retorno
nos genera?
Ø ¿La valora el cliente?
o ¿Cómo?
o ¿Cuándo?
Ø ¿Qué aporta al proceso?
o ¿Qué
conllevaría que no aflorase ese pensamiento a lo largo
de la consulta?
¿Qué somos? “La ayuda que ayuda”[viii]
Ø ¿Cuál es nuestro trabajo?[ix]
o
¿Cómo acompañamos?[x]
Hoy nos toca comentar La
consultoría desde dentro: Reflexiones sobre la dimensión humana de la familia
empresaria editado por Guillermo Salazar, Daniela Maytorena y
Daniel Lorenzo.
A diferencia del volumen 1 este lo veo más como un libro de trabajo interior para el
consultor.
No solo se tocan temas del proceso de consulta propiamente
dicha, también
se aborda; la salud, el descanso —desconexión del profesional después de la sesión,
la soledad, el trabajo en equipo. Todavía sigue habiendo asesores que no ven la
importancia de trabajar en equipo.
Por ultimo y no menos importante abordan la
importancia de la humanística a lo largo y ancho del proceso de acompañamiento.
Te invito a leer la obra
en el orden que quieras, lo importante es que captures conocimiento, experiencia,
saber hacer. Los autores y editores hacen un gran ejercicio de generosidad
contando en primera persona sus experiencias, —aprovecha la oportunidad que tenemos
de mejorar y aportar a las familias empresarias.
«Nunca creas que ya llegaste.
Siempre hay un nuevo nivel de profundidad,
una nueva conversación que puede cambiarte para siempre»[xi]
El
lenguaje, la humanidad y el error
El consultor como traductor de relatos
Ø ¿En qué consiste nuestro oficio?
El
oficio no consiste solo en diseñar estructuras o facilitar acuerdos (…)
traducir relatos. Las familias empresarias viven su historia a través de
narrativas: relatos sobre el fundador, sobre el esfuerzo, sobre los conflictos
y sobre el futuro. La manera en que esas historias se cuentan condiciona la
manera en que se toman decisiones.
(…) en
entornos altamente técnicos, los números conviven con relatos implícitos (…)
(…)
Traducir implica escuchar con atención, identificar significados ocultos y
ayudar a reformular historias que permitan avanzar.
(…) el consultor no es un espectador neutral de las historias familiares; interviene cuando reformula, cuando sintetiza, cuando elige qué destacar (…)
Ø ¿Qué somos en el ecosistema de las Empresas Familiares?
Ø ¿Cómo nos ven las familias empresarias?
o ¿Qué perciben?
o ¿Qué cuentan?
o ¿Cómo nos
prescriben?
(…) el
trabajo interior del consultor comienza en la forma en que escucha y traduce.
Antes de abordar el desgaste, el error o la soledad, era necesario detenernos
en el lenguaje (…) todo proceso, antes de convertirse en decisión, fue
relato.
Vivir
la consultoría familiar: Entre métricas
y emociones[xii]
(…)
crear valor sostenible con buen gobierno y disciplina en métricas (…) la Empresa Familiar opera con capital
paciente y lógica intergeneracional: equilibra rentabilidad con continuidad,
legado y cohesión y suele diversificar entre negocios operativos, inmuebles,
inversiones financieras y filantropía.
(…) el
mandato del asesor. Con familias, debe traducir objetivos como continuidad,
identidad y armonía en indicadores medibles y, al mismo tiempo gestionar
dimensiones emocionales y culturales para que las decisiones funcionen en la
práctica.
El whisky
de Augusto[xiii]
(…)
familias que logran crecer porque aprender a hablar desde el respeto y otras
que se desintegran por no poder escuchar[xiv] (…)
(…) No trabajamos solo para que las empresas duren, sino para que las familias puedan hacerlo sin perder la esencia.
Ø ¿Para qué trabajamos?
Ø ¿Cuál es el mandato que nos otorga la familia empresaria?
o ¿Hay agenda
oculta en el encargo?
§ ¿Qué tapa la familia?
· ¿Por qué lo
hace?
o ¿Qué busca
proteger?
(…)
nuestro desafío permanente como consultores es lograr que lo material y lo
simbólico se encuentren en equilibrio (…) el patrimonio y la organización
empresarial sean vehículo y no obstáculo (…)
El
consultor como facilitador narrativo[xv]
Lo que realmente transformaba a las familias (…) la historia que se cuentan sobre sí mismas.
Ø Cómo consultores, ¿Qué podemos hacer para que las familias cuenten su historia como herramienta para consolidar el proyecto empresarial?[xvi]
(…) ¿Cuál es la historia del fundador? ¿Cuál es la historia de la familia? ¿Cuál es la historia de la empresa?[xvii]
Ø ¿Cómo nos ayudan esas historias a comprometer a la siguiente generación?
¿Qué mata al relato? La fractura
(…) si está fracturado, ninguna estructura técnica puede compensarlo.
Ø ¿Cómo impedir posibles roturas emocionales?[xviii]
El desgaste, la duda y la
soledad
(…) madurar en este oficio sea aprender a estar lo bastante cerca para comprender, sin perder el centro. Acompañar sin absorber, sostener sin endurecer. Y volver a casa, después de cada conversación, con algo intacto por dentro.
Ø ¿Cómo volvemos a casa después de una sesión?
Ø ¿Cómo deberíamos volver?
o ¿Qué no estamos
gestionando bien?[xix]
o ¿Qué preguntas nos
hacemos cuando hacemos la autopsia de la sesión?[xx]
Entre sueños
y heridas. Mi experiencia emocional en la construcción del protocolo
familiar[xxi]
(…) Mi
trabajo es acompañar, iluminar, ordenar y comprender desde un lugar profundamente
humano lo que emerge en cada etapa (…) ayudo a que puedan mirarse sin máscaras,
desde la mayor honestidad interior.
(…) acompañarlos
desde un lugar más profundo: mirando no solo lo que dicen, sino desde dónde lo
dicen. Acompañando a cada uno a elegir genuinamente su lugar dentro o fuera de
la Empresa Familiar, sin culpas ni mandatos.
(…)
ayudarlos a ver el bosque sin quedarse atrapados en el árbol, a cambiar de
mirada sin sentir que traicionan su historia familiar.
Los sentimientos de un consultor de Empresas Familiares[xxii]
¿Cómo vemos la oportunidad que nos da una familia de ayudarles?
(…) la debemos
ver como única (…)
(…) una
vez que la familia nos deposita su confianza, tenemos la gran responsabilidad de
ayudarlos a cumplir sus expectativas.
¿Somos sinceros con la familia empresaria?
(…)
tener la honestidad para decirle al cliente (…) ya sea que no es el momento de iniciar
el proceso con nosotros, o que no somos el consultor indicado para ellos.
(…)
entender cuáles son los deseos del cliente (…) cuál es el mandato que nos está
otorgando (…) sabernos circunscribir a dicho mandato[xxiii] en el alcance de nuestra
asesoría (…)
Cuando
la vida irrumpe el plan en la Empresa Familiar: El trabajo
invisible del consultor[xxiv]
(…) ¿Qué
emociones aparecen en mí cuando la familia está en crisis o cuando interrumpen la
comunicación por un tiempo sin explicarme el motivo? ¿Qué narrativas internas se
disparan? ¿Qué deseo controlar y arreglar y por qué?
(…) los consultores no siempre somos tan pacientes, neutrales o sabios como nos gustaría. Los planes más cuidados no siempre sobreviven al contacto con la vida real[xxv] (…)
Ø ¿Cómo somos, actuamos, nos comportamos?
o ¿Utilizamos el autoconocimiento como
herramienta para amplificar lo que podemos a las familias empresarias?
¿Cómo trabajamos con altos niveles de
incertidumbre?
(…) no
tenemos toda la información relevante sobre la situación.
Historias
que no son mías: transferencia[xxvi] y contratransferencia[xxvii] e la consultoría de Empresas Familiares[xxviii]
(…) la consultoría no es un ejercicio técnico en el vacío (…) hay una dimensión invisible que determina en gran medida el éxito o el fracaso de nuestro trabajo: la emocionalidad del vínculo entre consultor y cliente.
Ø ¿Cómo trabajamos ese espacio de confianza mutua?
El primer
sistema que tuve que transformar fue el mío[xxix]
(…) cada
cliente me trae un aprendizaje (…) invitaciones a revisar, profundizar y
crecer. No necesito tener todo resuelto; necesito haber trabajado lo suficiente
como para acompañar con honestidad y responsabilidad en mi ámbito de
competencia, y tener la apertura para apoyarme en otros colegas cuando sea
necesario.
(…) “¿Quién
soy yo para ayudar?” (…) “¿Quién soy yo para no aceptar una llamada
cuando se me presenta?”
(…) acompañar con humildad (…) me exige seguir transformándome (…)
Ø ¿Cómo lo haré?
o ¿Cuál es mi hoja
de ruta?
El lado
humano del consultor internacional: Prácticas para la vida más allá de los negocios[xxx]
(…) el
mayor peso (…) lidiar con la soledad, con el silencio que te recibe después de
un día intenso de reuniones y que contrasta con las conversaciones cargadas de
emociones de las familias a las que acompañas.
Es una soledad donde aprendes a lidiar con tus decisiones, a sopesar los aspectos positivos y los desafíos que vives y a encontrar la fuerza para seguir adelante.
Ø ¿Cómo aprovechamos los espacios de soledad para mejorar nuestro desempeño?
Aprender
desde el error
(…) No
siempre se interpreta bien una dinámica, no siempre se anticipan las
consecuencias, no siempre se elige el momento adecuado para intervenir. Lo decisivo
no es evitar toda equivocación, sino la manera en la que se asume.
(…) la experiencia
profesional se construye también a partir de tropiezos bien comprendidos.
(…)
reconocer límites, revisar decisiones y aceptar que siempre hay algo que
aprender fortalece la práctica en lugar de debilitarla.
(…) la verdadera
eficacia del consultor surge al aceptar la vulnerabilidad, evitando la falsa
seguridad, para conectar mejor con el cliente y facilitar su propio proceso de reflexión
y decisión.
(…) las
experiencias difíciles no cancelan el compromiso profesional; pueden
profundizarlo y redefinirlo.
(…) A
veces el error obliga a replantear la forma en que entendemos nuestro lugar en
el proceso.
(…)
equivocarse no invalida el oficio; ignorarlo sí lo empobrece. Integrar la
experiencia, aprender de ella y continuar con mayor conciencia es, quizá, una
de las formas más honestas de crecer en está profesión.
La
presencia imperfecta del consultor (…)[xxxi]
(…) qué
ven tus clientes en ti cuando te miran a los ojos? (…) ¿Qué sientes tú cuando
ellos te miran a los ojos? ¿Te sientes profesional experto (…) sabio (…)
y seguro (…) de ti? (…) ¿Te sientes como si fuera tu primera
visita, con dudas sobre tu saber, y quizá hasta inseguro (…)
de cómo has llegado hasta ahí?
Volver
al centro: el propósito
que nos hace humanos[xxxii]
(…) acompañar
a las familias empresarias exige algo más que conocimiento técnico: exige
humanidad. No se trata solo de diseñar estructuras de gobierno o protocolos de sucesión;
se trata de navegar una red compleja de afectos, dilemas, expectativas y
heridas, donde cada decisión tiene un trasfondo emocional (…) lo que pasa en la
familia afecta a la empresa y viceversa.
(…) no todas las familias son para todos los consultores, y que saber decir “no” es, a veces, la forma más honesta de servir (…)
Ø ¿Sabemos decir no a un proyecto?
o ¿Solemos
argumentar nuestra negativa a aceptar un encargo de manera que el cliente
entienda nuestra decisión?
§
Puede que hoy no sea nuestro momento de abordar esa
propuesta, pero si cambian las circunstancias habrá que reevaluar la decisión,
si cerramos las puertas…
(…) ¿Quién
es cada uno más allá de su rol? ¿Qué le duele? ¿Qué desea? ¿Qué teme perder?
¿Cuál es su sueño?
Cuando
la unidad empresarial no es el camino[xxxiii]
(…) la continuidad suele presentarse como sinónimo de éxito. Perder la empresa, en cambio, se interpreta casi automáticamente como un fracaso.
Ø ¿Es un fracaso podar el árbol?
Ø ¿Es un fracaso dejar salir de la Empresa Familiar a aquellos familiares que por no compartir el proyecto empresarial desean salir del accionariado?
Deberíamos repasar la definiciones tanto de éxito como de fracaso que nuestra familia utiliza.
Ø ¿Qué decisión es la más acertada?[xxxiv]
Ø ¿A corto plazo?
Ø ¿A largo?
o ¿Para la empresa?
o ¿… la familia?
(…) ¿Cómo logramos que está familia siga unida en torno a la Empresa Familiar y su patrimonio? (…) ¿Qué estamos protegiendo realmente si insistimos en la unidad societaria?
Ø ¿Estamos protegiendo o generando una “descalcificación ósea” que llegado el momento aflorara provocando una ruptura difícil de soldar?
(…) la pregunta no es si la familia quiere seguir unida (…) ¿Unida en qué… y para qué?
Ø ¿Se atreve la familia a plantearse esas preguntas?
Ø Como asesores, ¿De que manera podemos aflorar ese tipo de cuestiones?
Ø ¿Cómo facilitar —ordenar ideas, debate y plan de acción llegado el momento?
Comunidad
y oficio compartido
Tejer redes, sostenernos entre
pares
(…) el conocimiento
se construye y se comparte, que enseñar y aprender son movimientos inseparables
dentro de una profesión que evoluciona constantemente.
(…) el propósito
compartido es el verdadero punto de encuentro entre profesionales (…) la vocación
se fortalece cuando se comparte.
Acompañar
familias empresarias es un privilegio, pero hacerlo en comunidad es una fortaleza.
Aprender
acompañando a familias
empresarias[xxxv]
(…) la
confianza frente a la capacidad. En algunas familias, la confianza pesa más que
cualquier currículum: se nombra a un hijo o hija por cariño, por tradición o
por un sentido de continuidad simbólica (…)
La capacidad:
se elige a un profesional
externo o a un miembro mejor preparado, aunque no sea el heredero natural (…)
(…) ¿Qué
necesitamos los consultores para sostenernos en este camino, más técnica
o más humanidad compartida?
Una vida
con propósito: la comunidad detrás de las Empresas Familiares[xxxvi]
Quien
pertenece a una Empresa Familiar no siempre puede compartir sus preocupaciones:
• Con
los amigos, porque no entienden las dinámicas familiares.
• Con
la familia, porque están dentro del problema.
• Con
un psicólogo, porque a veces no conoce las complejidades del trabajo en
familia.
Solo alguien
que ha vivido lo mismo puede comprenderlo.
Historias de vida que inspiran vida[xxxvii]
Ø ¿Modulamos el tono en el proceso de acompañamiento, o siempre usamos el mismo?
o ¿Por qué?
(…) Tono
del acompañamiento que buscaba comprender antes que proponer, escuchar antes
que intervenir.
Acompañar a una familia empresaria (…) empieza en la escucha (…)
Ø ¿Cómo escuchamos?
Ø ¿Cómo quiere la familia empresaria ser escuchada?
La confianza[xxxviii], cuando se construye con humildad y respeto, permite sostener los procesos incluso en los momentos de mayor incertidumbre (…) no se decreta: se cultiva con coherencia y presencia (…)
Ø ¿Qué podemos decir sobre la confianza que proyectamos a nuestros clientes?
Ø ¿Cómo es la confianza que nos otorgan nuestros clientes?
(…) El
consultor no es un observador externo; es parte del sistema que ayuda a pensar y
sentir de otro modo (…)
¿Cómo
cultivamos nuestra propia capacidad de escucha antes de intervenir en una
familia empresaria?
• ¿De
qué modo influye nuestra historia personal en la manera en que acompañamos los
procesos de otros?
• ¿Qué
lugar ocupa la humildad profesional en el equilibrio entre saber técnico y
sensibilidad humana?
• ¿Cómo
discernimos cuándo sostener una tensión y cuándo facilitar una resolución?
• ¿Qué
estrategias nos ayudan a cuidar el vínculo de confianza en los momentos de conflicto
o desgaste?
• ¿Qué
señales indican que una familia está lista para dar un nuevo paso en su
gobernanza, y cómo acompañamos ese momento sin imponer el ritmo?
¿Cómo podemos, como equipo de consultores, seguir aprendiendo juntos de cada experiencia acompañada?
Ø Si conocemos [autoconocimiento] y aprovechamos (…) nuestras ventajas competitivas, junto con la capacidad de adaptación y la creatividad[xxxix] (…) ¿Cuánto mejora la propuesta que entregamos a las familias empresarias?
«Con el tiempo la herida pueda curar,
pero la cicatriz queda»[xl]
Epílogo[xli]
No es
una profesión: es una manera de vivir
(…) ¿Cuál
es el error más frecuente que cometen los consultores jóvenes?
(…) la
vocación de agradar, de acomodar, sin darse cuenta de que estás metiendo en una
situación compleja (…) la transferencia: lo que muchos viven lo quieren
replicar en otras situaciones (…)
(…) ¿Cómo
te preparas?
(…)
identifico qué tipo de familia me ha solicitado que les acompañe (…) percepción
de su necesidad emocional: si va a ser más absorbente, más demandante, y si son
realistas.
(…) Yo
creo que no existe “retirarse”. Existe reinterpretar tu realidad según fuerzas
y capacidad. Lo que sí existe es cambiar el rol: pasar de guerrero a sabio.
Ya no tienes la misma fuerza (…) tu tarea es ayudar a los jóvenes. Tu identidad
no cambia se transforma.
(…) ¿Cómo
hacemos para que las siguientes generaciones se aprovechen de tu esfuerzo? Si
no transmites ordenadamente, ¿Para qué sirvió tanto sacrificio?
He aceptado familias que no debí aceptar. Donde el dolor estaba demasiado anclado, donde quien me contrataba no era quien podía mover el sistema (…)
Ø Quien nos contrata, ¿Tiene la auctoritas necesarias para poder accionar los cambios que necesita la Empresa y la Familia?
Ø ¿Quién /es tienen las potestas de vetar el proyecto?
o ¿Cómo
gestionaremos el conflicto si surge?
Hoy hago
un trabajo previo más exigente: evalúo si hay condiciones reales para el cambio
o solo ganas de descargar tensión. Si solo hay lo segundo, no es trabajo para mí
(…) decirlo a tiempo es parte del oficio.
(…) ¿Un
consultor debe decirlo todo?
(…) El
silencio es un espacio técnico para que el sistema avance. No ganas nada
poniendo cosas sobre la mesa si no sirven para avanzar (…) Tú no estás para
callarte; estás para tener teoría, método y técnica. Tu responsabilidad es
ayudar a que quien tiene que decir algo pueda decirlo, en el momento en que el
sistema lo pueda absorber.
¿Cuál
es el mayor desgaste de esta profesión?
¿Cómo
ves la disciplina dentro de 20 años?
(…) La IA
va a cambiar el cómo, no el qué (…)
(…)
cosas que la IA no puede hacer (…) regular su propia distancia emocional: la IA
no se contagia, pero tampoco se calibra (…) leer el momento exacto en que el
silencio técnico en la única intervención posible (…) sostener la mirada cuando
un padre le dice a un hijo algo que lleva treinta años sin decirle (…)
(…) la
IA nos va a hacer más puros como clínicos. Llegaremos a la sesión con más claridad
y menos ruido.
(…) No
tienes que ser especialista en todo, pero sí saber lo suficiente para ser el “medico
de cabecera” y derivar al especialista cuando toca.
(…) ¿Cómo
deberían apoyarse los consultores entre ellos?
«Si conseguimos que una sola familia no se rompa
por culpa de tener una empresa,
el proyecto me interesa»[xlii]
Conclusiones
(…) No
hay una práctica verdaderamente profunda sin trabajo interior (…) no hay
trabajo interior que alcance si no se traduce en una práctica responsable,
rigurosa y útil para las familias. La consultoría de Empresa Familiar vive precisamente
en esa tensión entre estructura y humanidad, que nos empuja a discernir entre
intervenir y saber esperar.
(…) el
consultor no trabaja solo con modelos, diagnósticos o procesos. Trabaja también
con relatos (…) Acompañar implica escucharlas con respeto, comprender lo que
protegen y ayudar, cuando es posible, a abrir nuevas formas de nombrar la
realidad.
(…)
para escuchar bien a otros, el consultor necesita también escucharse a sí mismo
(…) quien acompaña no es inmune al sistema que acompaña. Puede cansarse, confundirse,
sobreimplicarse, equivocarse o sentirse solo y así descubrir que una conversación
ajena toca una fibra propia y salir de una reunión con más preguntas que
respuestas.
Puede necesitar
distancia, supervisión, comunidad o silencio para recuperar claridad. Reconocer
esto no necesariamente debilita el oficio (…) lo vuelve más honesto.
(…) la
madurez profesional no consiste en negar la vulnerabilidad, sino en aprender a
trabajar con ella y en saber cuándo necesitamos apoyo para seguir acompañando
bien.
Acompañar
a una familia empresaria es tocar, con enorme cuidado. Aquello que una generación
recibió, transformo y espera entregar.
«No hay barreras que no puedan ser derribadas
con coraje y voluntad»[xliii]
Reflexiones
sobre la dimensión humana de la familia empresaria
Link de
interés
• Curso superior para consultores de Empresa Familiar
«Liderar la vida con sensatez implica vivir en modo crecimiento
y no en modo supervivencia (…)»[xliv]
ABRAZOTES
[i] Pp., 51 Mauricio Chaparro
[ii] Pp., ii (…) desgaste, la
duda,
y la soledad
(…)
Ø “Pensar tiene la misma
raíz que “pesar”: quién piensa, sopesa, evalúa, duda”, Nietzsche
o
Cuándo sopesamos una decisión, ¿invitamos,
ayudamos a que otros piensen —duden— con nosotros?
Ø “La soledad
no es estar solo. Es estar vacío”, Séneca
o
¿Estamos —nos sentimos— vacíos?
§ ¿Por qué?
[iii] Pp., 72 (…) conocernos
a nosotros mismos (…) como requisito en una profesión en la que estamos al
servicio de los demás.
[iv] Pp., X ¿Cómo puedo ser útil?
¿Cómo puedo ayudar a las personas?
¿Cómo puedo ayudar a mis clientes, colegas y
estudiantes a comprender mejor estos sistemas y actuar de manera más efectiva?
[v] Renato
Tagiuri
[vi] Una conversación con John A. Davis
[vii]
[viii] Pp., 39 Mariana Martínez
Berlanga
[ix] Pp., 32 (…) El
trabajo del consultor no es empujar, sino acompañar, no es imponer, sino sostener,
no es perfeccionar, sino iluminar.
Pp., 37 (…) mi papel no era tomar
partido, sino ayudarles a recuperar la capacidad
de pensar por sí mismos en la presencia de otros cuando lo que se “siente
bien” es buscar culpables y soluciones rápidas.
Pp., 77 (…) No trabajo solo por
ordenar una empresa; trabajo para cuidar un vínculo.
Pp., 81 (…) mi labor no es enseñar
(…) sino recordar: recordarles, y recordarme, que antes que consultores,
fundadores o herederos, somos seres humanos buscando
sentido. Mi trabajo es ser el espejo que les devuelve a cada miembro de la
familia su esencia y su vocación individual; una imagen más completa de sí mismos,
liberada de los títulos y roles que lo han condicionado.
“El significado de mi vida es ayudar
a otros a encontrar significado en las suyas”, Viktor Frankl
Pp., 87 (…) nuestro rol (…)
acompañar procesos que preserven lo verdaderamente valioso, incluso si eso
implica soltar parte del patrimonio económico.
Pp., 96 Ser consultor de Empresas
Familiares es un privilegio, pero también un trabajo emocionalmente exigente (…)
sensación de vacío difícil de explicar (…)
(…) acompañar no es solo una tarea
técnica: es entrar, aunque sea por un momento, en la intimidad emocional de una
familia.
[x] Pp., 32 (…) estar
presentes sin invadir, dar claridad sin presionar, recordar avances sin
minimizar el dolor, sostener la estructura sin exigir rigidez, ofrecer perspectiva
sin imponer dirección (…) aceptar que el progreso no es lineal (…) permitir que
la familia tenga su tiempo (…) estar ahí, disponibles, atentos y sin prisa.
Pp., 39 (…) el verdadero valor de un
asesor no reside en sus conocimientos técnicos, sino en su presencia
diferenciada: en su capacidad para conducirse con claridad, intencionalidad y autorregulación
frente a la complejidad emocional de la familia (…)
[xi] Cristina
Carvajal
[xii] Isabella Otero
PP., 5 Métricas:
Valor, riesgo y liquidez
Significado:
Legado, pertenencia y
reconocimiento.
Objetivos familiares:
Continuidad, identidad y armonía.
[xiii] Leonardo Glikin
[xiv] No queremos, no sabemos, no ponemos interés en…
¿Cuánto daño estamos provocando a la Empresa Familiar por no esforzarnos en
escuchar?
[xv] Rafael Wong
[xvi] Tenemos que ayudar a las familias a conversar —encontrar—
respuestas a…
Pp., 18 ¿Quién queremos ser como
familia y para qué queremos seguir juntos?
[xvii] Pp., 16 (…) ser
autores conscientes de nuestro propio relato: escribir nuestro pasado, ordenar nuestro
presente y proyectar nuestro futuro desde nuestro yo más elevado. Es un regalo
para nosotros mismos y para quienes acompañamos.
[xviii] “De todos los grupos que
trabajan en equipo, los hermanos son los únicos que pueden pelearse por la
mañana y reconciliarse por la tarde”, Guillermo Salazar
¿Qué vemos?
Pp., 23 (…) La punta del iceberg. Había
historias no contadas, comparaciones silenciosas, miedos profundos, deseos no
reconocidos y un sentimiento compartido de desigualdad emocional que nadie se
animaba a decir en grupo.
[xix] Pp., 35 (…) cuanto
más necesitamos pensar con claridad, menos podemos hacerlo (…)
(…) reconocer señales (…)
Perder la curiosidad o dejar de
hacer preguntas (…) estoy funcionando desde la ansiedad o desde la claridad (…)
Pp., 45 Nos preguntamos: ¿Qué
hice mal?, ¿Por qué me siento así si no fue una sesión particularmente difícil?
Pp., 47 (…) Estar atentos a las
señales físicas y emocionales después de cada sesión. ¿Me siento drenado,
ansioso, eufórico, culpable? ¿Estoy sobre involucrado con un
cliente? ¿Estoy evitando confrontar al otro?
(…) Crear espacios de supervisión o
correflexión (…) podamos hablar esto con colegas y mentores
(…)
Pp., 49 Sentirse exhausto después de
una sesión no es un síntoma de incompetencia. Puede ser una señal de que
estamos habitando un campo emocional cargado, de que estamos recibiendo proyecciones
intensas o de que estamos resonando con nuestras propias heridas.
Ø ¿Qué papel juega el autoconocimiento a la hora de
detectar y /o prevenir el impacto emocional que nos provoca la sesión?
Pp., 61 El error está en no atender
la fatiga del consultor (…) el agotamiento del profesional (…) repetición de
conversaciones similares y del peso emocional que conllevan (…)
Pp., 63 (…) la conversación entre
colegas, la pausa antes de la siguiente reunión… no son lujos, son parte del
oficio. El consultor agotado pierde sensibilidad y, sin quererlo, puede
volverse parte del conflicto que intenta resolver.
Pp., 64 (…) no se trata de ser
infalible (…) Consciente de los límites, de los sesgos, del cansancio y de las
emociones que atraviesan nuestra labor (…) si queremos ayudar a las familias a
perdurar, debemos empezar por cuidar la forma en que nosotros mismos perduramos
dentro del oficio.
[xx] Pp., 22 (…) me
pregunto si hice lo correcto, si acompañe como debía, si le di a cada uno el
espacio que necesitaba (…) me trabajo para estar presente y aportando valor en
la siguiente reunión.
Ø A este ejercicio lo llamo Autopsia pero lo puedes
llamar examen de… lo importante es identificar puntos de mejora, listarlos,
trabajarlos cara a la próxima sesión con la familia empresaria.
[xxii] Armando Álvarez
Carmona
[xxiii] Pp., 26 (…) delimitar
mi alcance (…) lista de las expectativas (…) marcar con claridad el cierre de
cada etapa y abrir la conversación sobre posibles fases posteriores (…)
[xxiv] Elisabeth Bagger
[xxv] "Todo el mundo
tiene un plan hasta que recibe el primer golpe en la cara", Mike Tyson
[xxvi] Pp., 45 La transferencia
ocurre cuando el cliente proyecta sobre el consultor emociones, expectativas o
patrones relacionales inconscientes, que tienen su origen en figuras
significativas del pasado —frecuentemente los padres, hermanos o abuelos—.
[xxvii] Pp., 46 La
contratransferencia es la respuesta emocional del consultor ante la transferencia
del cliente (…) resonancia empática (…) reacción desproporcionada que el
consultor no logra explicar racionalmente.
[xxviii] Guillermo Salazar
[xxix] Mauricio Chaparro
[xxx] Pablo Aure Fariñez
[xxxi] Javier Macias
[xxxii] Óscar Páez
[xxxiii] Raúl Serebrenik
[xxxiv] Pp., 87 (…) la
continuidad no siempre significa permanecer juntos en el mismo vehículo (…)
tener la madurez de reconocer que el proyecto común ya no existe (…)
Ø Puede que dejemos de compartir el vehículo, pero si lo
hacemos bien —salida ordenada— no romperemos los lazos familiares.
[xxxv] Josep Tàpies
[xxxvi] Claudia Gómez
[xxxvii] Roberto Martín
[xxxviii] Pp., 111 (…) la
confianza no se mide en gestos de acuerdo, sino en la capacidad de atravesar
los desacuerdos sin quebrar el vínculo (…)
Ø ¿Cómo gestionamos los desacuerdos que se producen?
[xl] Pp., 75 Martín Quirós
[xli] Entrevista con Manuel
Pavón
[xlii] Joan
de Dou
[xliii] Ernest Shackleton
[xliv] Luis Huete
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